Dil Felsefesi Bağlamında Çevirilemezlik

Econ. (Unimep)

2° Nível 2° Nível (Asses. Presidência)

Presidência (Asses. Planej. Gestão

Empresarial)

AG47 48 20 Administ. (Privada) SAD 2° Nível 2° Nível (Ger. Depto)

Dir. Administ. (Depto RH)

AG48 49 17 Física (USP) 3° Nível 2° Nível (Ger.

Depto)

Dir. Administ. (Depto Informática)

AG02 42 12 Econ. (USP)

Mestrado (Unicamp)

3° Nível 2° Nível 2° Nível (Asses. Dir.)

Dir. Econ-Financ (Asses.)

AG49 49 25 Eng. 2° Nível 2° Nível (Asses.

Dir.)

Dir. Operação

AG03 36 13 Eng. Elétrica (EFEI) Econ. (PUC)

ENG 2° Nível 2° Nível (Asses. Dir.)

Dir. Operação

AG50 46 0 Eng. Elétrica (USP) Econ. (USP) Administ. (USP)

3° Nível 2° Nível (Ger. Depto)

Dir. Econ-Financ (Depto Planej. Econon-Financ)

AG04 45 20 Eng. Elétrica (UNESP) Mestrado (USP)

ENG 2° Nível 2° Nível (Ger. Regional)

Dir. Distribuição (Regional)

AG51 38 16 Administ. (PUC) 3° Nível 2° Nível (Asses.

Presidência)

Presidência (Asses. Desenv.

Empresarial)

AG52 36 22 Econ. (PUC) SAD 3° Nível 2° Nível (Asses.

Dir.)

Dir. Econ-Financ (Depto Planej. Econ-

Financ)

AG53 44 20 Eng. Elétrica (USP) Administ. (PUC)

ENG 2° Nível (Asses.

Dir. )

Dir. Operação

AG54 0 0 Eng. 2° Nível 2° Nível (Asses.

Presidência)

Presidência (Asses. Planej. Gestão

Empresarial)

AG05 40 16 Direito (Privada) SAD 3° Nível 2° Nível (Ger. Regional)

Dir. Distribuição (Regional)

AG07 42 12 Eng. (USP) 2° Nível 2° Nível 2° Nível (Ger. depto)

Dir. Distribuição (Depto Comercial)

AG08 49 16 Eng. Elétrica (USP)

Mestrado (EFEI)

ENG 2° Nível 2° Nível (Asses. Dir.)

Dir. Distribuição (Asses.)

AG55 44 18 Direito (PUC) 2° Nível 2° Nível (Asses.

Presidência)

Presidência (Asses.) Fonte: Elaboração nossa a partir de dados do JO, dos questionários, das entrevistas, de documentos e de sítios da internet.

É notável a diversidade de atuação destes agentes no momento da constituição do segundo projeto de modernização, refletindo a diversidade de diretorias e departamentos da EC presentes na modernização, juntamente com a presidência da empresa. Esses dados

objetivos nos permitem afirmar que, em grande medida, o projeto foi uma iniciativa representativa de todas as segmentações de cúpula da empresa, ou que envolveu todas elas.

Temos dados sobre a idade de 85% desses agentes em 1995; ela variava de 36 a 54, em média 44 anos (somente os que temos dados). E temos o mesmo percentual de dados sobre o tempo de casa deles: eles tinham de 12 a 27 anos de casa, em média cerca de 19 anos (somente aqueles de que temos dados). O dado mais geral e mais factual é que todos eram funcionários de carreira, a maioria entrou na empresa entre a segunda metade dos anos 70 e a primeira metade dos anos 80, vinham ascendendo aos cargos do alto escalão desde o início dos anos 80 e, na gestão que deu início e desenvolvimento à modernização, todos ocupavam cargo de alto escalão (2° nível). Mais objetivamente, pelo menos três deles já tinham tal posição entre 1981-85, um dos quais inclusive foi contratado nessa posição; entre 1986-90 pelo menos mais três ascenderam a essa posição. Entre 1990-94, pelo menos mais três ascenderam às posições do alto escalão; e, finalmente, entre 1995-96 encontramos mais onze nesta posição — relembrando que alguns deles podem ter ocupado tal posição anteriormente, mas que não tivemos essa informação. Evidentemente esses agentes autóctones tinham maior magnitude de capital organizacional que os da direção da empresa, salvo o presidente. Dentre agentes do alto clero, cabe destacar que dois dos seus principais cardeais já eram do alto escalão desde o início dos anos 80, e o outro desde o início dos anos 90.

Observando a trajetória dos agentes que ascenderam ao campo do poder da empresa em 1995, pode-se dizer que o envolvimento com as ERF, salvo com o Sindicato dos Eletricitários, e a urdidura de relações políticas fora da empresa, em alguma medida, eram passagens que propiciaram a escalada dos agentes.

No que tange ao capital político, os dados que temos atestam que, por um lado, muitos desses agentes já tinham ocupado cargos homólogos ou superiores em autarquias ou empresas públicas municipais, estaduais e federais, além de muitos serem integrantes de partidos

políticos. Isso denota, em conjunto, uma magnitude de capital político devida às relações sociais e políticas externas à empresa. Objetivamente temos, pelo menos: um ex-diretor de um banco estadual; um ex-diretor de uma empresa estadual; um ex-diretor de uma empresa municipal; um ex-ocupante de cargo de alto escalão da Eletrobrás; um ex-assessor de deputado federal; um ex-funcionário do alto escalão de outra empresa do SEP; e integrantes de comitês, diretórios e executivas de partidos políticos, especialmente do PMDB e do PSDB, e integrantes do Comitê Pró-Diretas Já da EC. Por outro lado, muitos dos agentes, desde o início dos anos 80, acumulavam uma espécie de capital político devido à participação política em organizações dos funcionários. Objetivamente temos: um fundador e membro efetivo da Comissão Executiva de Criação do CRE; um presidente da Associação Engenheiros da EC; um presidente e três diretores do Sindicato dos Engenheiros (Delegacia Municipal); um conselheiro do Sindicato dos Administradores (Municipal); um tesoureiro da Associação dos Economistas (Municipal); um membro do Conselho Diretor da Associação de Dirigentes de Empresas Públicas. Desta forma, o capital político dos agentes contribuiu, em alguma medida, para definir suas posições no alto escalão da empresa e também nos demais órgãos.

“Voltei [da diretoria de uma empresa estatal] fiquei na [EC]. Fui assistente executivo da diretoria […] que era o […]. Tínhamos um amigo em comum. Esse amigo falou: ´você está indo para a [EC] no governo Covas? Tem um amigo nosso. Conversa com ele’. Aí conversei e ele me convidou e fiquei (Ex-funcionário do alto escalão106 — alto clero).

“Fiquei quase 4 anos nesse cargo […]. Daí houve a mudança; saiu o Quércia e assumiu o Fleury. As grandes mudanças aconteciam na mudança de governo. E daí me convidaram, fui promovido para gerente de divisão […]. Fiquei aí por quase 4 anos. Daí houve uma outra mudança política; entrou o Covas […]. O Covas fez um conchavo, um acordo político com o PFL e dividiram os cargos. O PSDB ficou com algumas coisas e o PFL com outras. O cargo do diretor de […] era do PFL e o presidente era do PSDB. Eu tive até que me filiar ao PFL porque como eu era da diretoria de […] se eu quisesse continuar como gerente apesar de toda a minha experiência tudo […]. Aí me mandaram para a regional de volta, gerente da divisão […]. Foi uma época muito difícil porque eu era gerente da divisão e o gerente do departamento da regional era do PSDB e eles me enxergavam como um rival; um cara que era de outro partido” (Engenheiro, funcionário do alto escalão).

106

“Tinha gente que estava em governo anterior e que saiu […]. Mas tinha gente que continuou após 95 e continuou por qualificação técnica; era cara que era tecnicamente qualificado, reconhecido, competente e tal. Então, teve gente que entrou no grupo por ligações políticas […]. É possível dizer que tinha gente qualificada que perdeu o cargo para gente que tinha mais relacionamentos com o novo grupo político que chegou ao poder. Isso existiu. Mas também tinha gente que ali estava e ali permaneceu que não tava em cargo e ascendeu, mas era gente que eu diria que qualquer que fosse o grupo político tinha mérito para ter ocupado o cargo. Como eu falei sobrava recursos qualificados na estatal” (Ex-funcionário do alto escalão107 — alto clero).

Outros destes agentes não tiveram atuação fora da EC, mas tiveram atuação na presidência e diretoria do Sindicato dos Engenheiros, da Associação dos Engenheiros, dos Administradores, dos Economistas, no CRE. Essas participações, em alguma medida, significam o acúmulo de capital político dentro da empresa, seja pelo conhecimento dos funcionários e das relações, seja pelo reconhecimento e possibilidade da reconversão desse capital para outros campos para a ascensão nos cargos gerenciais e assessorias. Um dos principais do alto escalão foi presidente do Sindicato dos Engenheiros nos anos 80.

Em complemento, os cargos de assessores da presidência, das diretorias, as gerências regionais e de departamento eram todos de confiança. Sendo assim, seus ocupantes deviam sua posição, em alguma medida, às relações políticas que nutriam dentro e fora da empresa; por exemplo, dois gerentes regionais eram da executiva municipal do PSDB. Então, podemos dizer que uma parte dos agentes do alto escalão acumulava uma magnitude de capital político que, em alguma medida, tendia a aproximá-los dos da direção da empresa no que tange às relações externa, e os diferenciava no que diz respeito às relações internas.

Deve-se observar que muitos dos agentes do alto escalão ascenderam via concursos internos em 1985-6. Objetivamente, este foi o caso de pelo menos sete deles: no “programa de valorização de executivos” três deles ascenderam a gerentes de setor; no programa “perfil gerencial” dois deles galgaram ao posto de chefe de setor. Isso não significa que eles não tenham se envolvido no jogo das ligações políticas em suas ascensões subseqüentes, como

107

atesta o caso de alguns. Dentre os principais do alto clero, dois tinham ligações políticas e chegaram exercer funções relacionadas a elas, e dois tinham ascendido por concurso nos anos 80 — “programa de valorização de executivos”.

Outro dado que podemos extrair do quadro é a predominância dos agentes formados em engenharia, cerca de pelo menos 40% (8). E, dentre estes, uma tendência a realizarem um segundo curso superior na área de economia ou administração, 50% (4), a maior parte deles após a entrada na empresa e no início da carreira interna na área gerencial. Algumas carreiras, em alguma medida, foram potencializadas por esses cursos, no âmbito das fronteiras do mercado de trabalho interno e no jogo de capital político interno ou externo.

“[sobre sua ascensão] É claro que a formação acadêmica ajuda e o fato de eu ter me graduado em economia complementa uma visão que o engenheiro normalmente não tem. Eu acho que o engenheiro sai preparado para uma área de atuação bastante grande, não só engenharia, pela própria estrutura do curso. Mas a hora que você acrescenta economia é um complemento muito interessante que poucos profissionais na época tinham. Eu tive a sorte também de começar em uma assessoria de engenharia onde mês trabalhos eram de avaliação de todos os programas de investimentos da empresa, financiamentos para empreendimentos como reforma ou ampliação de pequenas centrais hidroelétricas junto ao BNDES, ou seja, eram projetos de relativa complexidade” (Engenheiro, economista, ex-assessor de direção — alto clero).

Temos também que uma parte dos engenheiros partiu para investimentos escolares na área técnica via cursos de mestrado e especialização, no entanto somente até o início da carreira gerencial.

“Eu sou engenheiro eletricista formado na USP, tenho pós-graduação, cheguei a fazer… desenvolvi um mestrado nessa área de potência […]. Fui professor muito tempo, dei aula na Faculdade de Engenharia de […] durante alguns anos […]. Eu entrei lá [EC] como engenheiro recém-formado […]. E escolhei a [EC] porque na ocasião a oportunidade de trabalhar era numa área de eficiência que eu tinha feito especialização na faculdade, na época que eu fiz faculdade, e tinha interesse em fazer pós, essas coisas […]. Então, eu achava que tinha oportunidade de carreira interessante que era numa empresa concessionária […]. Eu tinha interesse de continuar estudando, de dar aula tal que eu mantive isso durante um tempão, até que eu comecei a seguir carreira gerencial na empresa. Ai o tempo começa a ficar mais curto e… eu tive q abandonar” (Engenheiro, ex-diretor — alto clero).

Outro dado relevante é que foram os homens de referência dos programas e mudanças que ocorreram nos anos 80 e início dos anos 90 (cap. 2). Objetivamente temos: um deles era o gerente do departamento de recursos humanos do período da reformulação do plano de cargos e salários, da diferenciação entre carreira gerencial e técnica, do “Perfil Gerencial”, dos concursos de seleção interna, especialmente “novos executivos”; dois do alto clero, inclusive um dos seus principais, e um agente da direção da empresa eram os três coordenadores do programa Gestão Participativa Por Objetivo; cinco do alto clero eram “monitores/multiplicadores” do mesmo programa, e um deles, em acréscimo, era fundador, membro efetivo e coordenador regional do Conselho de Representante dos Funcionários.

Da mesma forma, no início dos anos 90 esses agentes eram os homens de referência do programa de Qualidade Total. Objetivamente temos: um dos principais do alto clero era o gerente do programa; pelo menos um do alto clero era coordenador do programa e outros foram participantes; um dos principais do alto clero era gerente do departamento que se destacou na aplicação de uma das principais ferramentas da qualidade, a Análise do Valor. Metade dos projetos realizados (3) em 1993 estava em seu departamento. Ele apareceu várias vezes no JO comentando a diminuição de custos que a aplicação da ferramenta propiciava, ou seja, era o exemplo de ponta.

Comparando estes agentes com os da direção da empresa, temos que os engenheiros autóctones tinham uma maior magnitude de capital escolar e organizacional. Estes engenheiros eram egressos de faculdades públicas, pelo menos 6 deles108. Eles tinham em média cerca de 21 anos de casa, entraram na empresa entre a segunda metade dos anos 1970 e o início dos anos 1980, e já entraram na empresa como engenheiros ou com cargo no alto escalão. De modo geral, tiveram uma carreira ascendente. Já na década de 1990, pelo menos (5) deles já tinha ascendido a cargos de nível 2. No momento da modernização, eles

108

Universidade de São Paulo, Universidade de Campinas, Universidade Estadual Paulista e Escola de Federal de Engenharia de Itajubá.

ocupavam cargo de assessoria do presidente ou de gerente de departamento ou regional. Podemos considerar também que vinham, havia algum tempo, partindo para uma ampliação de sua área de atuação, especialmente para a área de administração e economia.

Em síntese, podemos dizer que os engenheiros do alto escalão tinham uma magnitude maior de capital escolar e organizacional que os engenheiros da direção da empresa, salvo o presidente. Dessa forma, afora o capital político, os engenheiros da casa se ombreavam confortavelmente com os vindos de fora. Entretanto, suas carreiras estavam esbarrando em um teto de vidro representado pela magnitude relativamente menor de capital político. Este foi bem o caso de um dos principais do alto clero. No final da primeira metade dos anos 90, ele já era gerente de departamento, assistente de diretoria e havia uma expectativa de que ele seria o próximo diretor. Mas o novo diretor veio de fora por indicação política.

“Pela sua formação dentro da empresa, pelo seu carisma, pela sua capacidade. Ele era um cara muito capaz e encarreiramento. Já na época quando o […] era diretor o […] já era gerente de departamento, uma posição abaixo do diretor. Quer dizer, já estava no meio. Inclusive, quando houve a mudança de governo, muita gente achou que ele seria o diretor já na época. Então, ele tinha toda a postura para ser o diretor. Não foi o diretor e acabou sendo o coordenador desse processo de modernização (Administrador, ex-gerente de setor — baixo clero).

Quanto aos economistas e administradores, os autóctones não se pareavam na mesma medida. Eles não tinham a mesma magnitude de capital escolar e político que os economistas da direção da empresa, ainda que um deles estivesse mais próximo, pois era mestre em economia, professor de uma universidade pública de prestígio e tinha em seu currículo a passagem por diversas autarquias e empresas públicas estaduais e federais. Entretanto, os economistas autóctones tinham maior magnitude de capital organizacional que, em alguma medida, os alinhava com os engenheiros que se deparavam com o teto de vidro na carreira.

c-) As propriedades pertinentes dos agentes executores. Procuramos arregimentar os

variedade como conseguimos para o alto clero. Vamos analisar de modo diferenciado o baixo clero, os coordenadores dos grupos de trabalho e os membros desses grupos.

QUADRO 10