Devamlı Denetim

A gestão de recursos humanos estabelece uma relação direta com a eficácia organizacional (Slack, 1997). Partindo desta assunção, Doherty (1998) procurou entender os comportamentos e as atitudes das pessoas, como por exemplo, a sua motivação, a sua satisfação, o seu desempenho e o seu comprometimento com os objetivos da organização.

Para o efeito, realizou uma vasta pesquisa bibliográfica, da qual resultou o modelo apresentado na figura 9. O modelo ilustra o comportamento organizacional como uma envolvência de relações entre fatores ambientais (características da organização, do grupo e dos indivíduos) e os resultados (afetivos e comportamentais dos colaboradores e dos grupos). É de notar que o modelo ultrapassa os típicos processos de gestão de recursos humanos, normalmente centrados no plano de recursos humanos, recrutamento e seleção, orientação e acompanhamento, gestão da performance, formação e desenvolvimento, redefinição de objetivos (Palmer, 2011).

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ENQUADRAMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS CLUBES DESPORTIVOS

Gestão de Recursos Humanos

Figura 9 - Modelo de Gestão de Recursos Humanos nas Organizações Desportivas

Fonte: Doherty, A. (1998)

Taylor e McGraw (2006), no âmbito das suas pesquisas desenvolvidas em organizações desportivas sem fins lucrativos australianas, concluíram que a literatura concernente à gestão de recursos humanos é vasta, mas apresenta-se limitada quando se trata de abordar as organizações compostas por voluntários. Para além disso, verificaram que apenas uma minoria das organizações possuía práticas de gestão de recursos humanos devidamente formalizadas, sendo possível encontrar diferenças na abordagem que era feita a funcionários pagos e voluntários.

O parágrafo precedente vem confirmar o que já havia sido referido por Doherty (1998). Ou seja, é visível uma escassez de investigações relacionadas com os voluntários no desporto. O autor acrescenta ainda que apenas 5% do comportamento organizacional das organizações desportivas integra a análise dos comportamentos e atitudes dos voluntários.

Ambiente de trabalho interno

Grupo Formal Composição Normas Subcultura Informal Pessoa Atributos Valores Necessidades Personalidade Organização Descrições do trabalho Formação Avaliação Recompensas Comunicação Comportamento do líder Poder Resolução de conflitos Objetivos Estruturas Recursos Cultura Afetivos Individuais Satisfação Motivação Compromisso Conflito Stress/Abandono Grupo Coesão Conflito Comportamentais Individuais/Grupo Entrada/Faturação Desempenho Eficácia Organizacional Resultados Ambiente externo

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Dada a importância e representatividade das pessoas voluntárias na sustentabilidade das organizações desportivas, será necessário desenvolver procedimentos de gestão que permitam a sua gestão eficiente. As organizações desportivas voluntárias, pela sua complexidade, justificam a existência de sistemas de gestão de recursos humanos mais sofisticados, e que aliás, contribuem para um aumento da taxa de retenção dos voluntários (Chelladurai, 2006). Um dos princípios fundamentais no campo das boas práticas, recai sobre a definição prévia das expectativas tanto dos voluntários como da organização. Conclusões de um estudo de Taylor e McGraw (2011) demonstram que os dirigentes desportivos voluntários que saibam aquilo que deles se espera, experimentam maior satisfação com o emprego e maior comprometimento com a organização.

Outras investigações centradas no comportamento e atitudes dos voluntários, apontam o compromisso com a organização como preditor dos comportamentos de cidadania, absentismo e intenção de abandonar o emprego (Fuller, Barnett, Hester, & Relyea, 2003; Hoye, 2007).

A relação entre os resultados afetivos e o sucesso organizacional tem sido amplamente estudada. Li (1993), por exemplo, procurou analisar quais as variáveis organizacionais (grau de influência no processo de decisão da organização; responsabilidade do treinador; motivação; incentivos e recompensas; espírito de equipa; comunicação; relações interpessoais; status; competência do líder; moral; avaliação) que influenciam significativamente a satisfação e performance dos treinadores de atividades desportivas informais, na China. Verificou que a motivação para o trabalho, os incentivos, as recompensas e o comportamento do líder se destacaram comparativamente com as outras variáveis analisadas. Apesar de não se ter verificado neste estudo, Lu (1985) citado por Li (1993), considera que a avaliação é uma variável que se relaciona significativamente com a satisfação e performance dos colaboradores.

Considera-se então que ao utilizarem sistemas de AD estruturados, isto é, devidamente definidos e organizados, os clubes desportivos poderão aumentar o grau de realização dos seus colaboradores (dirigentes, treinadores, coordenadores, gestores), direcionando as suas forças e competências para a procura contínua de uma melhor performance. Segundo MacLean (2001), é inegável a importância de avaliar as pessoas. Todavia, a mesma autora afirma que este procedimento não assume a relevância que merece nas organizações desportivas e outras, pelo facto de existir receio. Os gestores têm receio da

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reação dos seus funcionários, que por sua vez receiam os julgamentos dos seus superiores.

Os gestores das organizações desportivas não estão sozinhos nesta inquietação de medir o desempenho dos colaboradores. Normalmente, este processo torna-se difícil de implementar e conduzir em qualquer empresa ou organização, independentemente da sua dimensão, localização ou missão. Ainda assim, deverão ser ultrapassados todos e quaisquer constrangimentos. Com efeito, avaliações de desempenho eficazes fornecem feedbacks precisos e são consideradas essenciais para o sucesso, quer das organizações, quer dos seus colaboradores (Lin, 2009).

Com o propósito de averiguar qual a influência que o feedback do desempenho assume na performance, na satisfação com o emprego, no comprometimento com o mesmo e com a organização e na intenção de abandono, Jawahar (2006a) desenvolveu uma investigação junto de 138 funcionários de diferentes departamentos, tendo chegado às seguintes conclusões:

- Existe uma correlação positiva entre a satisfação com o feedback e a performance, ou seja, quando o funcionário fica satisfeito com o feedback aumenta a sua motivação e o seu empenho com o trabalho;

- Os resultados mostram que a satisfação com o avaliador e resultado prévio da avaliação influenciam a satisfação com o feedback do empregado;

- A satisfação com o feedback foi positivamente relacionada com a satisfação com o emprego e com o comprometimento organizacional. Por outro lado, foi negativamente relacionada com a intenção de abandonar o emprego.

A reação dos funcionários ao feedback é uma temática muito pouco estudada no âmbito da AD, contudo, poderá ser determinante para o comportamento futuro do funcionário. Uma outra variável que poderá afetar a performance dos atores organizacionais e que também tem sido estudada, é a justiça organizacional. Esta é normalmente analisada segundo três diferentes perspetivas: 1) justiça distributiva; 2) Justiça processual; 3) Justiça interacional.

A primeira diz respeito à perceção que os trabalhadores têm relativamente às compensações /penalizações financeiras ou de outra ordem que advêm do seu

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desempenho. Tornblom e Jonsson (1985) concluíram que a justiça distributiva influenciava a produtividade, o esforço e a capacidade dos funcionários. Em síntese, quem produz mais, se esforça mais ou tem mais habilidade também recebe mais. Contudo, nas organizações desportivas poderá haver mais alguns aspetos que influenciam a justiça distributiva, como sendo, a opinião dos espetadores e as receitas obtidas. Já a justiça processual incorpora os meios e procedimentos que sustentam as decisões tomadas na distribuição de recursos. Thibaut e Walker (1975) citados por Whisenant e Smucker (2009) concluíram, através das suas pesquisas, que nem sempre os resultados da distribuição são o aspeto mais encarecido pelas pessoas, pois estas pretendem igualmente conhecer os meios e procedimentos utilizados para chegar a esse mesmo resultado. Há inclusivamente pesquisas que mostram uma relação entre a justiça processual e a satisfação no trabalho (Colquitt, Conlon, Wesson, Porter, & Ng, 2001). Por último, a justiça interacional está associada às interações entre o avaliador e o avaliado durante o processo de avaliação AD.

Muito embora no contexto das organizações desportivas o interesse por esta temática seja ainda recente, há evidências da existência de uma relação entre a perceção de justiça e: o desempenho; a satisfação com o emprego; o comprometimento organizacional; os comportamentos de cidadania; a confiança (Mahony, Hums, Andrew, & Dittmore, 2010) Finalmente, é de salientar o enorme acervo de publicações sobre a gestão de recursos humanos, em geral, e sobre a AD, em particular. Não obstante, no que concerne às mesmas temáticas no capítulo das organizações compostas por voluntários denota-se uma escassez de literatura.

2.3. Governance, Board e o dirigente desportivo voluntário enquadrado no modelo