As organizações desportivas surgem em diferentes contextos, com diferentes missões e diferentes estruturas hierárquicas, podendo ser enquadradas em duas categorias distintas: organizações com fins lucrativos e organizações sem fins lucrativos. É sobre estas últimas que recai a nossa atenção, pois o presente trabalho incide sobre a AD dos treinadores que atuam nos clubes desportivos de modalidade.
Para que se possa compreender a AD nos clubes desportivos, é necessário conhecer as particularidades deste tipo de organizações, designadamente, a sua configuração estrutural, os atores organizacionais e as relações que se estabelecem entre eles.
À luz da definição estipulada no Dec. Lei nº 5 de 2007 de 16 de janeiro (Lei de Bases da Atividade física e do Desporto), um clube desportivo é uma pessoa coletiva de direito privado cujo objeto seja o fomento e a prática de atividades desportivas e que se constitua sob a forma associativa e sem fins lucrativos. Pela definição, percebe-se claramente que terão de existir diferenças substanciais entre os procedimentos de gestão de um clube desportivo federado e outra qualquer organização de carácter empresarial. Nas últimas, porquanto visam o lucro, impera o profissionalismo dos colaboradores, enquanto que nos clubes desportivos prevalece o dirigismo voluntário, ao mesmo tempo que se revela uma certa inconsistência no que se refere aos procedimentos inerentes à gestão dos recursos humanos (Surujlal, 2012).
De acordo com Keating, Gomes e Miguez (1997), os clubes desportivos encontram-se organizados em quatro partes distintas: Direção, sócios, atletas e formação. De uma forma geral, a Direção é composta por dirigentes voluntários eleitos pelos sócios, que têm igualmente um importante papel na sustentabilidade financeira do clube, através do pagamento de quotas, patrocínios, doações, compra de merchandising, etc. Quanto aos atletas, raramente são pagos para exercerem a sua função e poderão pertencer a equipas seniores ou de escalões de formação, que aliás representam quase sempre um departamento individualizado no seio do clube.
A oferta desportiva, o n.º de sócios, o grau de profissionalização ou a distribuição geográfica são características que permitem distinguir a estrutura organizacional dos clubes desportivos (Heinemann, 1997). Todavia, segundo Mintzberg (1995), todas as
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organizações possuem cinco componentes básicas que poderão ser mais ou menos desenvolvidas, dependendo das suas características: vértice estratégico, tecnoestrutura, logística, linha hierárquica e centro operacional (figura 8).
Figura 8 – Componentes das organizações
Fonte: Mintzberg (1995)
O Vértice estratégico é responsável por fazer cumprir a missão e a vocação da organização, pautando-se sempre pelos objetivos estratégicos.
A Tecnoestrutura é composta pelos departamentos que suportam a produção de serviços. No caso de um clube desportivo de modalidade, poder-se-á incluir o departamento financeiro, departamento de marketing, departamento comercial, etc.
A Logística consiste em todos os serviços que apoiam, mas não interferem com a produção, como por exemplo: bar, lavandaria, serviços administrativos.
A Linha hierárquica representa o conjunto de cargos que fazem a interface entre o vértice estratégico e o centro operacional. A leitura vertical de um organigrama permite identificar com facilidade esta componente.
O Centro operacional é onde se incluem todos os elementos que materializam os produtos ou serviços. Quando se trata de um clube desportivo temos como exemplo os atletas e os treinadores.
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ENQUADRAMENTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NOS CLUBES DESPORTIVOS
Importa realçar que cada organização é única e poderá assumir diferentes configurações estruturais, desde as mais simples até às mais complexas e burocratizadas, consoante as suas características particulares: especialização; departamentalização; hierarquia de poder e responsabilidade; supervisão e controlo; centralização e descentralização; formalização (Robbins, 2004). Assim sendo, segundo Mintzberg (1995), as organizações poderão assumir sete configurações estruturais diferentes:
- Estrutura simples (existem apenas dois níveis hierárquicos: o responsável máximo/patrão e os funcionários);
- Burocracia mecanicista (prevalece a tecnoestrutura e a estandardização dos processos; as tarefas rotineiras; a especialização; a formalização através de regras e regulamentos; respeito da hierarquia; unidades/departamentos grandes; planeamento das ações);
- Burocracia profissional (caracterizada por profissionais qualificados; estandardização das capacidades; tendência para a profissionalização com pessoal altamente especializado; o núcleo operacional é visto como elemento chave);
- Estrutura divisionária (tem na linha intermédia o elemento chave; as unidades são autónomas e reguladas por uma estrutura mecanicista; a coordenação é feita por gestores de topo e centra-se na gestão por resultados; os gestores de divisão têm grande autonomia);
- Adocracia (renuncia às estruturas burocráticas e autocráticas; possui uma estrutura pouco formalizada e orgânica que encontra no ajustamento mútuo a melhor forma de coordenação; assumida por empresas jovens e dinâmicas com necessidade de inovação);
- Estrutura missionária (todos os elementos da organização exercem “força” no mesmo sentido; a especialização é reduzida; existe pouca diferenciação entre o vértice estratégico e restantes partes da estrutura; há uma identificação de todos os membros com a cultura de valores e princípios da organização);
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- Estrutura política (não tem uma componente dominante; não existem mecanismos de coordenação; os elementos comportam-se em função de interesses e jogos pessoais/grupo podendo, por vezes, surgir conflitos internos). Esta última configuração é a que mais se coaduna com os clubes desportivos, que tendem a assentar num modelo político, cujos interesses pessoais da Direção (ex.: visibilidade social, benefícios pessoais, alianças), mais concretamente do presidente, não raras vezes, se sobrepõem aos interesses da organização. No ponto 2.3., depois de uma breve explicação acerca dos conceitos de governance e board, retomaremos esta questão.
2.2. A avaliação de desempenho como uma componente da gestão de recursos