5. DENEYSEL ÇALIŞMA VE SONUÇLARIN DEĞERLENDİRİLMESİ
5.6 Deney Sonuçlarının İstatiksel Değerlendirmesi
Variáveis
Nos Quadros 19 (4) e 20 (4) visualiza-se o grau de importância que os respondentes deram às variáveis da perspectiva Aprendizado e Crescimento. Em 2012 o BNB não vem considerando no seu Programa de Ação de Agências variáveis nessa perspectiva, muito embora considere, para órgãos da Direção Geral do Banco, estruturas organizacionais fora dos limites do presente estudo.
Para efeito de resposta aos itens do questionário, considerou-se a seguinte classificação, com base nas escalas tipo Lickert:
5 - Muito Relevante 4 - Relevante
3 - Relevância Média 2 - Pouco Relevante 1 - Nenhuma Relevância
As variáveis consideradas na presente pesquisa tiveram o propósito de avaliar o posicionamento dos gestores, podendo subsidiar futuros estudos do Banco sobre o tema.
Quadro 19 (4) – Perspectiva Aprendizado e Crescimento – Grau de Importância das Variáveis
Os dados constantes do Quadro 19 (4) demonstram que todos os 3 indicadores correspondentes à perspectiva Aprendizado e Crescimento apresentam média entre 4,3 e 4,6 na avaliação de importância pelos 44 respondentes, permitindo-se inferir que todas as variáveis em estudo revelam importância MUITO RELEVANTE e RELEVANTE.
A explicação para esse cenário é por conta de se tratar de um bloco de variáveis correspondentes à aquisição de conhecimentos, tanto acadêmicos, quanto gerenciais e operacionais, no sentido em que possibilita aos colaboradores evolução no seu grau de capacitação. Dessa forma, os investimentos feitos em aprendizado na organização correspondem ao que comentam Kaplan e Norton (1997), onde afirmam que objetivos traçados pelas empresas para os funcionários se baseiam em três medidas de resultados essenciais:
a) Satisfação dos funcionários;
b) Retenção de funcionários; e
c) Produtividade dos funcionários.
Quadro 20 (4) – Detalhamento da Importância da Variável – Dimensão Aprendizado e Crescimento
Observando o Quadro 20, percebe-se que o posicionamento dos respondentes foi enfático, onde quase 100% destes consideraram os indicadores de desempenho da perspectiva Aprendizado e Crescimento como RELEVANTE e MUITO RELEVANTE.
Se agregarmos essas considerações ao princípio Relação de Causa e Efeito para criação de indicadores de medição no BSC (vide seção 2 dessa dissertação) pode-se inferir que:
SE os funcionários estiverem mais capacitados (Perspectiva Aprendizado e Crescimento), ENTÃO adquirirão mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender e poderão executar melhor as tarefas utilizando melhor os recursos materiais e tecnológicos (Perspectiva Processos Internos);
SE os funcionários passarem a melhor conhecer os produtos (Perspectiva Aprendizado e Crescimento) e melhor utilizarem os recursos materiais e tecnológicos (Perspectiva Processos Internos), ENTÃO a eficácia das vendas aumentará (Perspectiva Cliente);
SE as vendas aumentarem (Perspectiva Cliente), ENTÃO as margens financeiras tendem a aumentar (Perspectiva Financeira).
Com a presente pesquisa, alguns respondentes ofereceram sugestões de outras variáveis/indicadores para o Banco analisar sua possível inclusão no Programa de Ação na dimensão Processos Internos e as classificaram conforme abaixo descrito. O número entre parênteses refere-se à quantidade de pessoas que apresentaram cada sugestão, a saber:
Muito Relevante
Competências Profissionais (3)
Horas de Treinamento (1)
Autodesenvolvimento (1)
Relevante
Adequação ao Perfil Profissional (2)
Um dos respondentes sugeriu incluir treinamentos para troca de experiências com outras empresas.
5 Conclusões e Recomendações
O propósito deste trabalho foi o de verificar se o sistema de gerenciamento de desempenho das agências do BNB encontra-se fundamentado no método BSC desenvolvido por Norton e Kaplan, bem como conhecer a percepção e receber sugestões dos gestores das agências da referida instituição financeira localizadas no Estado da Paraíba com relação à importância do mencionado sistema para a gestão de suas respectivas unidades operadora, através da avaliação de cada variável correspondente às perspectivas do BSC.
Com base na pesquisa realizada, foi possível reunir uma série de informações que permitiram algumas reflexões a partir dos objetivos traçados na presente dissertação. Nesta seção serão destacadas as conclusões a que o pesquisador chegou, com base nos resultados levantados.
A partir dos dados estudados, pode-se concluir que o sistema de gerenciamento de desempenho das agências do BNB guarda consonância com o que preceitua o método BSC, a saber.
Para ser uma empresa bem sucedida, usando o BSC, segundo KAPLAN e NORTON (2000), é preciso demonstrar ser uma organização focada na estratégia. O BNB demonstra atendimento a esse princípio, pois dispõe de um Programa Estratégico 2012-2015 (BANCO DO NORDESTE, 2012), onde se encontram definidas 12 (doze) diretrizes estratégicas, conforme visto no capítulo 4 desta dissertação.
KAPLAN e NORTON destacam que o BSC é um modelo gerencial estratégico, sendo uma ferramenta global de gestão, pois reflete a visão, a missão e a estratégia de uma
organização com maior coerência nas medidas de desempenho, como foco especial na execução, comunicação e aprendizado. Mais uma vez o BNB mostra atender a também essa assertiva dos formuladores do BSC, pois, desde o início dos anos 2000, o Banco operacionaliza um sistema de gerenciamento de desempenho, denominado de Programa de Ação em que gerencia os resultados da instituição em conjunto com o Programa Estratégico (BANCO DO NORDESTE, 2012).
Além do mais, o BNB foca especialmente na comunicação e no aprendizado. Comunicação sim, pois ficou corroborada na pesquisa feita que 86,4% dos gestores pesquisados do Banco concordam que a visão, a missão e a estratégia da organização são refletidas no seu sistema de gerenciamento de resultados, de acordo com os Quadros 06 a 10.
Aprendizado também, pois tem oferecido várias oportunidades de treinamento aos colaboradores e, no seu Programa Estratégico 2012-2015 (BANCO DO NORDESTE, 2012), apresenta na décima segunda diretriz, “Desenvolver competências comportamentais e
técnicas previstas no modelo de Gestão por Competências”. Reforça-se essa conclusão, com
base nos resultados do grau de relevância obtido na pesquisa junto a gestores do Banco com respeito a indicadores/variáveis correspondentes à perspectiva Aprendizado e Crescimento, que o Banco não utiliza no seu Programa de Ação 2012, mas que o pesquisador resolveu apresentar aos gestores para aquilatar a opinião dos mesmos. O indicador Capacitação Gerencial apresentou 70,5% de MUITO RELEVANTE e 25,0% de RELEVANTE. O indicador Capacitação em Processos de Trabalho obteve 63,6% de MUITO RELEVANTE e 27,3% de RELEVANTE. E o indicador Formação Acadêmica, 50,0% MUITO RELEVANTE e 38,6% RELEVANTE, conforme visualizado nos Quadros 19 e 20.
O pesquisador também concluiu, pelos resultados levantados, que o Banco em estudo trabalha muito bem com o acompanhamento do desempenho de suas agências, trabalhando as
quatro perspectivas do BSC, seja através de indicadores/variáveis no seu Programa de Ação, seja através de acompanhamento em outros sistemas de controles internos e acompanhamento de serviços.
Considerando que o Balanced Scorecard é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa cujo propósito é apresentar o desempenho de seus indicadores e ações, a partir de metas pré-estabelecidas dentro de um plano estratégico, pode- se concluir que o BNB atende a esse pressuposto, de acordo com as argumentações supra elencadas e com base nos resultados da pesquisa.
Por outro lado, recomenda-se que o BNB prossiga o trabalho ensaiado nas agências da Paraíba, expandindo-o para agências de outros estados para ampliar essa avaliação e também apreciar com profundidade as sugestões feitas pelos respondentes da presente pesquisa. Algumas propostas poderão ser bem utilizadas a curto ou médio prazo e, outras, não terão sua aplicação ao modelo, por destoarem dos princípios da ferramenta de gestão do desempenho empresarial.
Finalizando, fica evidenciado que uma empresa que adota a boa prática de exercer o gerenciamento global dos indicadores que permeiem as dimensões financeiras, cliente/mercado, institucional, processos internos e aprendizado e crescimento à luz do BSC, certamente alcançará um significativo destaque no cenário de competitividade empresarial.
No caso do BNB e, com base no Relatório de Sustentabilidade 2011, de domínio público e disponível no site da instituição (BANCO DO NORDESTE, 2011), alguns resultados financeiros e não-financeiros, comungando assim com o BSC, podem comprovar essa afirmativa, como por exemplo os adiante elencados:
Gráfico 1 (5) – MICROCRÉDITO-Urbano – Quantidade acumula de Operações
Fonte: Relatório de Sustentabilidade do BNB (2011)
Gráfico 2 (5) – MICROCRÉDITO-Urbano – Quantidade de operações no ano
Gráfico 3 (5) – MICROCRÉDITO-Urbano – Valores desembolsados acumulados
Fonte: Relatório de Sustentabilidade do BNB (2011)
Gráfico 4 (5) – MICROCRÉDITO-Urbano – Valores desembolsados no ano
Tabela 2 (5) – Comparativo de oferta de horas de treinamento aos funcionários do BNB – 2010 e 2011
Fonte: Relatório de Sustentabilidade do BNB (2011)
Os Gráficos 1 (5) e 2 (5) demonstram a evolução de desempenho do CREDIAMIGO, programa de microfinanças urbanas, destacando números que correspondem à perspectiva Clientes ou Mercado. Revela uma crescimento de 971,56% na quantidade acumulada de operações nesse programa de crédito no período de 2002 a 2011 e, na quantidade de operações no ano, evidencia-se o ano de 2011 com uma ascensão de 525,50% em relação ao ano 2002.
Avaliando os Gráficos 3 (5) e 4 (5), fica notável que os valores desembolsados acumulados evoluíram 1.444,23% do ano 2002 para 2011, correspondente a R$ 721,5 milhões e R$.11,1 bilhões, respectivamente. Esses indicadores referem-se à perspectiva Financeira.
Passando a apreciar a Tabela 2 (5), visualiza-se maior oferta de horas de treinamento concedidas pelo BNB a seus colaboradores em 2011 frente ao ano 2010, no que correspondente à perspectiva Aprendizado e Crescimento e, consequentemente, repercutindo
em melhoria de realização de tarefas, o que também impactará na perspectiva Processos Internos, dentro da relação causa e efeito do BSC.
Conclui-se que o BNB guarda aderência com o Balanced Scorecard, conforme definido no objetivo dessa dissertação e, dessa forma, tem possibilitado um gerenciamento adequado do seu desempenho operacional, tornando possível o alcance dos resultados próprios de um banco de desenvolvimento que se defronta com a dicotomia de fomentar de modo sustentável a Região Nordeste e ser uma instituição financeira lucrativa. .
No entanto, o Programa de Ação do Banco pode agregar algumas melhorias para que, nos próximos exercícios possa agregar outros indicadores/variáveis que contemplem mais fortemente o aspecto lucratividade e a perspectiva aprendizado e crescimento, pela importância que ambos têm para um melhor desempenho das organizações.
Referências
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APÊNDICE A – Questionário da Pesquisa
FACULDADE BOA VIAGEM
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO-GESTÃO EMPRESARIAL
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO-CPPA
QUESTIONÁRIO (Preencher os espaços em
branco)
1. IDENTIFICAÇÃO DO PESQUISADOR
Nome: ARTUR LUIZ CORDEIRO
2. DADOS DO RESPONDENTE
Nome: Matrícula:
Data Nasc. Gênero: MASC. FEM.
Empresa: BANCO DO NORDESTE DO BRASIL
Agência: Fone:
Mercado de sua agência M 1 M 2 M 3 M 4 M 5
Assinalar com X
3. Função que exerce na agência
3.1 Gerente Geral anos meses
3.2 Gerente Executivo anos meses
3.3 Gerente de Negócios anos meses
3.4 Gerente de Suporte a Negócios anos meses
3.5 Outro Qual? anos meses
4. Formação acadêmica do respondente
4.1 Ensino Médio 4.2 Nível Superior 4.3 Especialização 4.4 Mestrado 4.5 Doutorado
5. Qual o seu posicionamento quanto às afirmativas abaixo? (assinalar com X)
1 2 3 4 5
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DISSERTAÇÃO
Orientador: PROF. OLÍMPIO JOSÉ DE ARROXELAS GALVÃO, Ph.D.
5.4 - As variáveis utilizadas no Programa de Ação do BNB refletem claramente os valores do Banco.
A APLICAÇÃO DO MODELO DO BALANCED SCORECARD COMO ALAVANCA DE COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL: O Caso do Banco do Nordeste do Brasil
Discordo
5.3 - As variáveis utilizadas no Programa de Ação do BNB refletem claramente a estratégia do Banco. 5.1 - As variáveis utilizadas no Programa de Ação do BNB refletem claramente a missão do Banco. 5.2 - As variáveis utilizadas no Programa de Ação do BNB refletem claramente a visão do Banco.
Concordo Concordo Fortemente
Assinalar com X Qual o curso?
Data do preenchim.: Discordo Fortemente Concordo Parcialmente COMUNICAÇÃO de agosto de 2012.
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 7.1 7.2 7.3 7.4 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 9.1 9.2 9.3 6.12 PRONAF-DEMAIS OPERAÇÕES
6.6 FNE MPPR (Minie e Pequeno Produtos Rural) 6.7 FNE MPE (Micro e Pequena Empresa)
Relevância Média Pouco Relevante Nenhuma Relevância 6.8 FNE PEQUENO-MÉDIO Nenhuma Relevância Relevância Média Pouco Relevante
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo
respondente RelevanteMuito Relevante
Muito Relevante Muito Relevante Relevante Relevância Média Pouco Relevante
7. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir para o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência na dimensão MERCADO e como você as classificaria?
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo respondente
6.1 BNDES E OUTRAS FONTES
9. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência na perspectiva INSTITUCIONAL e como você as classificaria?
6.2 CAPTAÇÃO DE RECURSOS 6.9 FNE MÉDIO 6.3 CREDIAMIGO 6.4 CRÉDITO COMERCIAL Pouco Relevante Nenhuma Relevância 6.10 FNE GRANDE 6.11 PRONAF AGROAMIGO
6.13 EXPANSÃO DA BASE DE NEGÓCIOS (*) 6.14 PREVIDÊNCIA PRIVADA (*)
8.1 FNE SETORIAL
8. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
PERSPECTIVA INSTITUCIONAL Muito
Relevante Relevante
Relevância Média
Nenhuma Relevância
(*) Não fazem parte do Programa de Ação 2012. Mencionamos apenas para sua avaliação. 6.5 COMÉRCIO EXTERIOR
PERSPECTIVA MERCADO
Relevante
6. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 11.1 11.2 11.3 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 13.1 13.2 13.3 Pouco Relevante Nenhuma Relevância Muito Relevante Relevante Relevância Média
12.1 TEMPO MÉDIO DE ATENDIMENTO (*)
12.2 PESQUISA DE QUALIDADE DO ATENDIMENTO (*) 12.3 OCORRÊNCIA OUVIDORIA (*)
12.4 GRAU DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNO (*)
(*) Não fazem parte do Programa de Ação 2012. Mencionamos apenas para sua avaliação.
13. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência na perspectiva CLIENTES e como você as classificaria?
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo respondente Relevância Média Pouco Relevante Nenhuma Relevância Relevância Média Pouco Relevante
12. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
Nenhuma Relevância
10.7 RESULTADO OPERACIONAL
11. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência na perspectiva FINANCEIRA e como você as classificaria?
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo
respondente RelevanteMuito
Pouco Relevante
Nenhuma Relevância
PERSPECTIVA CLIENTES Muito
Relevante Relevante Relevante 10.6 REGULARIZAÇÃO DE DÍVIDAS Muito Relevante Relevante Relevância Média
10.4 QUALIDADE DO ATIVO - DEMAIS OPERAÇÕES 10.5 RECEITA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
10. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
PERSPECTIVA FINANCEIRA
10.1. EFICIÊNCIA OPERACIONAL 10.2 QUALIDADE DO ATIVO - PRONAF 10.3 QUALIDADE DO ATIVO - MPPR
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15.1 15.2 15.3 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 17.1 17.2 17.3 Relevante Relevância Média
17. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência na perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO e como você as classificaria?
Relevância Média Pouco Relevante Nenhuma Relevância Pouco Relevante Nenhuma Relevância
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo
respondente RelevanteMuito
15. Que variáveis/indicadores você poderia sugerir o BNB adotar no Programa de Ação que possibilitasse medir o desempenho de sua agência nas atividades que possam satisfazer os clientes do Banco e como você as classificaria?
(*) Não fazem parte do Programa de Ação 2012. Mencionamos apenas para sua avaliação.
16.3 FORMAÇÃO ACADÊMICA (*)
(*) Não fazem parte do Programa de Ação 2012. Mencionamos apenas para sua avaliação.
16. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
PERSPECTIVA APRENDIZADO E
CRESCIMENTO RelevanteMuito Relevante Relevância
Média
16.1 CAPACITAÇÃO GERENCIAL-Cursos e Treinamentos (*) 16.2 CAPACITAÇÃO EM PROCESSOS DE TRABALHO (*) 14.3 CUMPRIMENTO DOS PRAZOS PARA CONTRATAÇÃO DE OPERAÇÃO DE CURTO PRAZO.
14.4 CUMPRIMENTO DOS PRAZOS PARA CONTRATAÇÃO DE OPERAÇÕES DE LONGO PRAZO.
Muito Relevante
14.5 CUMPRIMENTO DOS PRAZOS PARA CONTRATAÇÃO DE OPERAÇÕES PRONAF (*). Relevância Média Relevante Pouco Relevante Nenhuma Relevância
Tema 6 - PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS
Variáveis/Indicadores sugeridos pelo
respondente RelevanteMuito
14.1 QUALIDADE DOS PROCESSOS ANALISADOS PELOS CONTROLES INTERNOS (*)
14.2 CUMPRIMENTO DOS PRAZO PARA ELABORAÇÃO DE CADASTRO.
Pouco Relevante 14. Como você avalia a importância das variáveis/indicadores abaixo listados no modelo de gestão de sua agência? (assinalar com X)
Nenhuma Relevância Relevante
18. Qual o seu posicionamento quanto às afirmativas abaixo? (assinalar com X)
1 2 3 4 5
18.1 Com o Programa de Ação do BNB é possível perceber com clareza todos os objetivos estraté- gicos a serem alcançados por sua agência. 18.2 Percebe-se estreita sintonia entre todas as áreas da agência para a consecução do desempenho esperado e definidos nas metas de cada variável.
18.5 As metas de cada variável definidas no Programa de Ação permitem o atingimento dos objetivos estratégicos de sua agência no mercado em que encontra-se inserida.
18.4 Os treinamentos realizados anualmente pelo Banco com toda a equipe da agência sobre Programa de Ação tem possibilitado compreensão adequada da forma de gerenciamento do desempenho da sua agência.
18.3 Sua agência consegue efetuar a medição do seu desempenho operacional, por meio do conjunto de variáveis do Programa de Ação.
CARÁTER GERAL Discordo
Fortemente Discordo
Concordo
Parcialmente Concordo
Concordo Fortemente