“Değişim olduğu sırada, çalışanların gösterdiği direnç gibi problemlerin üstesinden gelmek, yöneticilerin üzerinde olan bir sorumluluk ve görevdir. “Bir insana değişimi şekillendirme fırsatı ver ki değişimin kendi eseri olduğunu hissetsin” anlayışıyla değişim yönetilmelidir.” sözleriyle Kutlutürk (2011) iyi yöneticilerin özelliklerinden birinin “değişime direnmeyi yönetmek” olduğunu belirtmiştir.
Bir örgütte mevcut durumdan memnun olanlar çok fazlaysa ve değişime yönelik ihtiyaç da iyi yansıtılamamışsa, değişim direnci de fazla olacaktır. Yöneticiler, değişimin sadece örgüt için değil, çalışanlar için de önemli olduğunu göstermelidir (Kerman ve Öztop,2014;7).
“Örgütsel değişmenin yönetilmesi sürecinde yapılması gereken işlerden en önemlisi, yönetici yeterliklerinin yeniden tanımlanmasıdır. Başarılı bir değişme yöneticisi değişme sürecinde; uygun değişmeyi tasarlama, hedef oluşturma, eylemleri öncelik sırasına koyma, cesaretlendirme, empati, destekleme, odaklanma, bilgi sağlama gibi alanlarda üst düzeyde yeterliğe sahip olmalıdır. Büyük karmaşık sistemleri analiz etme, çok farklı bilgileri toplama, işleme ve anlaşılır içimde yararlanma, amaç oluşturma ve planlama, ortak karar verme, çatışmayı yönetme, politik davranış gösterme, halkla ilişkiler, danışmanlık ve yardım yapma ve yetiştirme değişim yöneticisinde bulunması gereken beceriler arasındadır.” (Yıldız,2012;183) ‘de direnmeyi yönetenlerin mutlaka ilgilenmesi gereken alanları belirtmiştir.
Değişime karşı direnci önlemek açısından üst düzey yöneticilerin değişime verdiği desteği göstermesi de önemlidir. Çalışanların değişim sürecine katılımı sağlanmalı, oybirliğine dayalı bir karar alma sistemi benimsenmelidir. Değişikliklerde olabilecek yanlış anlaşılmalara karşı geri bildirim ve yenilenme imkânı sağlanmalıdır. Değişim planlarında çalışanların ihtiyaçları ve örgütsel beklentileri dikkate alınmalıdır. Değişime başlamadan önce uygun bir hazırlık süreci sağlanmalı ve değişim yönünde
güçlü bir ihtiyaç sunulmalıdır. Değişim süresince olabilecek itirazlar karşısında esnek ve uyumlu bir yönetim anlayışı takip edilmeli, ancak değişime olan bağlılık ve inanç sürekli olarak gösterilmelidir. Değişim yönünde çaba gösterenler motive edilmelidir. Çalışanlara yeni beceriler ve davranışlar kazandırmak için uygun eğitimler sağlanmalıdır. Yaratıcı düşünme cesaretlendirilmeli, çalışanların önerileri mutlak surette dikkate alınmalıdır (Kerman ve Öztop,2014;7-8).
Direnmenin açık veya örtülü olabileceğini belirten Kutlutürk; açık direnişle baş etmenin örtülü direnişe nazaran daha kolay yönetilebileceğini belirtmiştir (Kutlutürk,2011;33).
Değişime karşı direnmenin çok çeşitli biçimlerinden söz etmek mümkündür. Biz burada dört önemli husus üzerinde duracağız. Değişime karşı direnmeyi tahmin etmek ve sebeplerini ortadan kaldırmak, değişmeden etkilenenleri değişim sürecine katmak, her türden yanlış anlamayı ortadan kaldıracak mükemmel bir iletişim süreci kurmak ve değişimden zarar görenleri yönetmek. Bu hususları aşağıda belirtildiği gibi inceleriz (Yeniçeri, 2002:126):
Direnişi Tahmin Etmek ve Sebeplerini Ortadan Kaldırmak; Eğer direnişle karşılaşılabilecek alanlar biliniyorsa, onları ortadan kaldırmak için yapılacak şeyler olabilir. Değişim yüzünden iş gören işinden olma, mesleki yönden yetersiz duruma gelme ya da mevkisini kaybetme tehlikesi vb. kuşkular hissediyorsa direniş yolunu seçer. Hâlbuki değişme sonucunda bu tür bir gelişmenin meydana gelmesi söz konusu değilse durum çalışanlara açıkça ifade edilebilir. Bilgisizlik, iletişim eksikliği ya da yönlendirme sonucu meydana gelmesi muhtemel direniş daha meydana gelmeden ortadan kaldırabilir (Yeniçeri, 2002:126).
Değişim Sürecine Katılmak; Değişim sürecine karşı olanları değişimin bizzat parçası haline getirmek suretiyle değişime karşı direniş önlenebilir. Ancak değişim sürecine, değişime karşı olan öğeleri katmak her zaman mümkün olmayacağı gibi, katılımında her derde deva bir çözüm olmadığını da ifade etmek gerek (Yeniçeri, 2002:126). Direnmeyle başa çıkmada, iş görenleri değişmenin plan ve tatbik etme dönemlerine direkt olarak sokan çok köklü ve çok güçlü yöntemlerden birisidir. Katılımı sağlama, hem değişimlerin yüksek kalitede tasarlanmasını hem de uygulamada direnişle karşılaşılmamasını sağlar. İş görenlerin farklı tecrübe ve fikirleri, yeni
41
uygulamaların hayata geçirilmesine yardımcı olabilir. Onlar aynı zamanda uygulamaya karşı gizli tehlikeleri ve engelleri ortaya koyabilirler. Değişmenin planlanma aşamasında bulunma, iş görenlerin dikkatlerini ve ihtiyaçlarını göz önüne alacağı sebebiyle değişimlerin hayata geçme ihtimalini yükseltir (Helvacı ve diğ.,2013;124).
İletişim; Yeniçeri(2002)’ye göre; “ Katılım temelde çift yönlü bir iletişimdir. Değiştirenle değişmek zorunda kalan arasında karşılıklı bilgilendirme süreci işlerse değişmeye karşı oluşan karşıtlık ortadan kalkabilir.”. Değiştiren düşüncelerini ortaya koyar, değişecek olan da endişelerini ortaya koyar, karşılıklı bir bilgilendirme söz konusu olur. “Değişimin boyutu ve etkilenen insanların sayısı ne kadar büyük olursa, değişimi desteklemek için gereken iletişim stratejilerinin de o kadar geniş çaplı olması gerekir.” diyen Yeniçeri(2002) değişime maruz kalan insan kitlesinin yöneticiler tarafından dikkatle izlenmesine ihtiyaç duyulduğunu belirtmek istemiştir (Yeniçeri, 2002:126). Eğer değişimin sonuçları belirsizlik taşıyorsa insanlar değişime direniş eğilimi gösterirler. Yetersiz bilgi, söylenti ve dedikoduları körükler ve genelde değişimle ilişkili kaygı yaratır. Etkili iletişim, değişimler ve onların muhtemel sonuçları hakkında bu spekülasyonu ve korkuları hafifletebilir. Etkili iletişim, üyelerin değişime gerçekçi bir biçimde hazırlanmasına yardımcı olur (Helvacı ve diğ.,2013;124). Kerman(2004) ise; “ Değişime karşı direnç normal ve doğaldır. Eğer değişimin bir gerekçesi varsa, bunu açıklamak gerekmektedir. Eğer değişim için bir neden yoksa değişimden kaçınmak gerekir. Direnci reddetmek yerine dinlemek, öğrenmek ve liderlik etmek gerekmektedir. Aksi takdirde üstesinden gelinemez bir stres ortamı doğar ve bu da kuruluşun başarısı ve devamlılığı için büyük bir engel oluşturur” diyerek yöneticinin iletişimi kullanarak değişimi detaylı olarak ve sabırla anlatması gerektiğini belirtmiştir.
Değişimde Zarar Görenleri Yönetmek; İşten çıkarmaların yaşandığı değişim ortamlarında, geride kalanların işlerini muhafaza ettikleri için memnuniyet duyacakları ve bu moralle daha iyi çalışabileceklerini düşünmek çok kolaydır. Hâlbuki işten çıkarılanların işte kalanlarla olan ilişkileri, işten çıkarılma duyuluş biçimi, geride kalanların kendilerini güven içinde hissetmeleri, işten çıkarmaların devam edeceği hususundaki endişeler, geride kalanların yeni duruma alışabilmeleri için verilen desteğin boyutu çalışanları büyük “ başlarının çaresine bakma” tehdidi ile karşı karşıya bıraktığı intibaını verebilir. Değişime direnmeyi ortadan kaldırmak için bu tür olumsuz duyguları ortadan kaldırmak yönetimin yapması gereken ilk iştir. Kuşkusuz her olumsuz
duyguyu ortadan kaldırmanın imkanı yoktur ama etkili bir yönetim, bunların çoğunu ortadan kaldırabilir. Bu da; geride kalanların beklentilerini yöneterek, ortak bir vizyon geliştirerek, çalışanlara yeni durumlarına uyabilmek için hizmet içi eğitim vererek yapılabilir. (Yeniçeri, 2002:126). “Çalışanların çıkarlarını koruyan, onların sorunlarına ve sevinçlerine ortak olan, katılımcı, açık, iş dışındaki sorunlarla da ilgilenen, mesleki gelişime önem veren ve aile ortamı yaratan yöneticilerin Türk kültürel ortamında tercih edildiği gözlenmektedir” diyen Seren ve Baykal(2007) değişimin yönetiminde kültürel öğeleri kullanmayı bilen yöneticilerin avantaj sahibi olduğunu belirtmek istemiştir.