Dış Çevre

Performans ölçüm sisteminin etkileşim içinde olduğu dış çevrenin iki önemli elemanı olduğundan söz edilebilir. Bunlardan biri müşteriler, diğeri ise rakiplerdir. Dengeli bir performans ölçüm sistemi özellikle bu iki elemandan gelecek bilgileri yöneticilere sağlamalıdır. Müşteri tatmini, kalite ile bağlantılı olarak incelenebilir. Rakiplerle ilgili performansın ölçülmesinde kullanılabilecek tekniklerin en önemlilerinden biri kıyaslamadır.

En iyi uygulamaların uyarlanması olarak bilinen kıyaslama (Benchmarking), daha yüksek bir performans standardının başarılması ve geliştirilmesi için bir örgütün içsel ve dışsal olarak değerlendirilmesiyle elde edilen en iyi uygulamaların tanımlanması, belirlenmesi, ölçülmesi, karşılaştırılması, öğrenilmesi, uyarlanması ve uygulanması için sistematik ve sürekli bir süreç olarak tanımlanabilir.⁶⁶ Genel olarak ölçülebilen ve gözlenebilen her şeyin kıyaslama çalışmasına temel olabileceği kabul edilmektedir.⁶⁷ Kıyaslama şirkete rekabet çevresi içinde nerede olduğunu gösteren, performansını ve en iyi uygulamaları (best in class) görmesine olanak tanıyan ve bu yolla sürekli iyileştirmeyi tetikleyen bir uygulamadır. Kıyaslama sadece rakiplere odaklanmayabilir.

Kıyaslamanın dört çeşidi vardır.⁶⁸

Đç Kıyaslama: Kurum içinde veya bazen de aynı yere bağlı fabrikalar arasında olabilir. Verilere ulaşmadaki kolaylık ve verilerin güvenilirliği iç kıyaslamanın en büyük avantajıdır.

Rakipler Đle Kıyaslama: En yararlı olan kıyaslama çeşididir. Ancak rakiplerle yapılan kıyaslama da direk karşılaştırılabilir veri bulmak oldukça zordur.

Fonksiyonel Kıyaslama: Direk rakip olmayan firmalarla benzerlik gösteren konularda yapılan fonksiyonel karşılaştırmadır.

Jenerik Kıyaslama: Bir ürün ya da hizmet kategorisi için yapılan karşılaştırmadır.

Örnek olarak fatura, gelen siparişler vb. verilebilir.

66 Ensari, Hoşcan. “Eğitim Örgütlerinde Kıyaslama”, Önce Kalite (88), Şubat, 2005, s.63

67 Efil, a.g.e, s.263

68 Nelly, et al., a.g.m, 2005, s.1251

Kıyaslama süreci 4 temel aşamadan oluşur. Đlk olarak kıyaslama yapılacak fonksiyon belirlenir (planlama), bundan sonra kıyaslama partneri yani en iyi uygulamaya sahip olan şirket seçilir, bunu performansta süreçlerde ve uygulamalardaki farklıkların belirlenmesi, veri toplama ve analiz aşaması izler, analizlere göre performans hedefleri oluşturulur ve bu hedeflere ulaşmada kullanılacak planlar uygulamaya konur.⁶⁹ Xerox şirketinin uyguladığı kıyaslama modelinde bu 4 temel aşamanın yanında, beşinci bir aşama olarak olgunluk aşaması da uygulanmaktadır. Olgunluk aşamasında organizasyonun ulaştığı rekabet seviyesini koruyabilmesi için kıyaslama çalışmalarının kurumsallaştırılması ve tüm faaliyet alanlarına yayılması sağlanmaktadır.⁷⁰ Bu şekilde organizasyonel öğrenme sürekli ve sistematik olarak sağlanabilmektedir.

Mevcut performansın, rakiplerin performansına ve “sınıfında en iyi” örgütlerin performansına göre kesintisiz olarak kıyaslanması çok önemlidir. Sürekli iyileştirme ve daha iyi performans, ancak tüm çalışanlar tarafından bilinen ve benimsenen bir strateji çerçevesinde yapılan kıyaslama ile gerçekleşir.⁷¹ Şirketlerin rekabette bulundukları çevre içinde rakiplerine göre nerede olduklarını görmelerine ve iyileştirmeye açık alanlarını tespit etmelerine imkan veren, rakiplerinden en iyi uygulamaları öğrenerek performanslarında sürekli iyileştirme sağlamalarını sağlayan kıyaslama tekniği, iyi yapılandırılmış bir performans ölçüm sisteminde yer alması gereken önemli bir uygulamadır.

Bu bölümde, geleneksel performans ölçülerinin yetersizliklerinden bahsedildikten sonra, günümüz rekabet çevrelerinde şirketlerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek, iyi yapılandırılmış bir performans ölçüm sisteminin taşıması gereken özellikler açıklanmaya çalışılmıştır. Uygulama bakıldığında, geleneksel performans ölçülerinin eksikliklerini gidermek için pek çok performans ölçüm sistemi model olarak geliştirilmiş olsa da, bunlardan hiç biri tam anlamıyla şirketlerin ihtiyaçlarını karşılamaya yetmemiştir.

69 Zirveyi Hedefleme: Daha Đyi Bir Performans Đçin Rekabetçi Kıyaslama; Bilgi Yönetimi, 2002, http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mkl_gos.php?nt=648; 24 Aralık 2007

70 Efil, a.g.e, s.265

71 Sarialtin, Hatice ve Yilmazer, Aydın, “Örgüt Performansının Ölçülmesinde Güncel Yöntemler”

http://www.aydinyilmazer.com/modules.php?name=Makale&op=print&id=22, 17 Temmuz 2007

Bu bölümün son kısmında, uygulamacılar ve akademisyenler tarafından geleneksel performans ölçülerinin eksiklerini gidermek üzere son yıllarda geliştirilmiş yeni performans ölçüm sistemleri kısaca tanıtılmaya çalışılacaktır.

1.5 GELENEKSEL OLMAYAN PERFORMANS ÖLÇÜM SĐSTEMLERĐ Geleneksel performans ölçülerinin günümüz şartlarında yetersiz kalması ile birlikte geliştirilen pek çok performans ölçüm sistemi, modeli ve çerçevesi, geleneksel olmayan performans ölçülerini kullanarak, performansın iyileştirilmesi için organizasyona bir yol sağlamaya çalışmışlardır. Bu tür performans ölçüm sistemlerinin en büyük amacı reaktif bir yönetim sistemi yerine proaktif bir yönetim sistemini desteklemektir.

Çok geniş bir yelpazede yer alan organizasyon faaliyetlerini ölçebilmek ve yönetebilmek için pek çok sayıda sistem geliştirilmiştir. Bu geliştirilen performans ölçüm sistemleri, genel olarak 2 grupta toplanabilir.⁷² Bunlardan ilki kalite esaslı olan ve öz-değerlemeyi vurgulayan Japonya ve Asya’da Deming Ödülü, Amerika’da Baldrige Ödülü ve Avrupa’da EFQM MM’i kullanan Avrupa Mükemmellik Ödülüdür. Đkinci grup ise yöneticilere, iş süreçlerini ölçmede ve iyileştirmede yardımcı olmak amacıyla tasarlanmış olan Performans Piramidi, Performans Karnesi Yaklaşımı, Cambridge Performans Ölçüm Süreci ve Performans Prizması gibi modellerdir.⁷³ Bu modellerden en çok ses getiren ve şirketler tarafından yaygın olarak kullanılan iki model, Performans Karnesi ve EFQM MM olmuştur. Diğerleri arasında ise performans piramidi (performance pyramid ya da SMART) ve performans prizması yaklaşımlarının klasik performans ölçüm sistemlerinin değişimine önemli katkıları olmuştur. Diğer taraftan ekonomik katma değer (economic value added – EVA) ve faaliyet tabanlı yönetim (activity-based management – ABM) gibi daha çok yönetim muhasebesi temelli yaklaşımlar da yenilikçi performans ölçüm sistemlerinde tetikçi rol oynamıştır.