1.7. DEMOKRASİ VE EKONOMİ İLİŞKİSİ
2.1.2. Cumhuriyet’in İlk Yıllarında Ordu-Sivil İlişkisi
A descrição dos principais resultados da pesquisa busca fornecer elementos robustos de contextualização e adequação temporal do estudo, visando facilitar possíveis transferências de elementos entre estudos futuros com mais segurança. Não há nessa descrição o foco se os achados podem ou não ser transferidos, mas o de fornecer dados suficientes para que esta análise seja efetuada de forma apropriada por potenciais aplicadores (LINCON; GUBA, 1985).
A seguir, serão apresentados os resultados tomando como base cada uma das perguntas formuladas aos entrevistados. Assim, o primeiro quadro apresentará as categorias de análise, bem como as frequências parciais e totais dos comentários. O segundo quadro apresentará os percentuais de concordância ou discordância dos entrevistados em relação aos principais comentários levantados nas etapas anteriores. Dos 21 (vinte e um) entrevistados, 17 (dezessete), ou seja, 81% (oitenta e um por cento), responderam ao instrumento de validação. Finalmente, o último quadro apresentará um extrato dos comentários adicionais à pergunta considerada.
Inicialmente, o foco das entrevistas recaiu sobre a criação, articulação e orientação dos atuais contextos capacitantes como plataformas para a criação do conhecimento segundo a lógica dominante da estratégia em curso. Para tanto, o primeiro questionamento aos especialistas procurou captar como as organizações lidam com as competências e conhecimentos que seus integrantes possuem, em particular aqueles que não trazem uma contribuição mais direta às estratégias da organização (excedentes cognitivos).
Essa primeira pergunta resultou em 28 (vinte e oito) respostas distintas, as quais corresponderam a 80 (oitenta) comentários agrupados em quatro categorias, conforme o Quadro 29.
PERGUNTA 1 Nr de Rsp CATEGORIAS
Frequência dos comentários Parciais Total
Na sua avaliação, com base na sua experiência de pesquisador/consultor no trato com as organizações, como tais organizações lidam com as competências e conhecimentos que seus integrantes possuem, em particular aqueles que não trazem uma contribuição mais direta às estratégias da organização? 28 Fatores condicionantes 17 80 Estratégias 20 Mecanismos 14 Procedimentos 29 Quadro 29 – Pergunta 1 – Categorias e frequência dos comentários.
Uma segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados, conduzida com a finalidade de validar os trabalhos de campo, deu origem ao Quadro 30.
Em relação às competências e aos conhecimentos
que não trazem uma contribuição direta às
estratégias, as organizações: Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente (1) (2) (3) (4) (5) Simplesmente os ignoram 5,9 5,9 41,2 35,3 11,8 11,8 47,1
Não sabem o que fazer com eles - 5,9
52,9 41.2
94,1
Possuem uma visão de conhecimento como algo que se pode estocar (Banco de Talentos)
5,9 35,3
17,6
23,5 17,6
41,2 41,2
Não possuem uma abordagem estruturada para tratar os
conhecimentos e as competências -
52,9 47,1
100,0
Não estão conseguindo dar conta nem do conhecimento que elas identificam como necessários para suas estratégias em curso, quanto mais com os excedentes
- 5,9
5,9
23,5 64,7
5,9 88,2
Quadro 30 – Pergunta 1 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 31 destaca alguns outros comentários em relação aos excedentes cognitivos.
Entrevistado Comentários
E5
Aproveitamos, algumas vezes, de forma empírica, pontualmente, quase por acaso ou sorte. Normalmente acompanhamos as competências e conhecimentos ligados diretamente ao desempenho profissional, e mesmo nesse campo podemos melhorar bastante. Mas não temos o hábito de procurar por competências que não trazem contribuição direta para a organização.
Ainda estamos longe de ter realmente algo sistematizado, até porque não temos uma sistemática de identificação dessas competências.
Não sabemos que o integrante possui aquela competência. Talvez seja algo que eu até precisaria, mas como saber quem tem aquilo?
E8
As empresas só vão se preocupar com esse excedente cognitivo se elas tiverem preocupação com a inovação. Onde estou querendo chegar? Uma empresa que não está preocupada em inovar, ela vai preocupar exclusivamente em executar a estratégia, o que ela precisa fazer.
E17
Na medida em que você fala de competências que não trazem contribuição direta para a estratégia da organização, bom, em geral elas não percebem essa contribuição.
E18
Infelizmente, pelas organizações que eu tenho passado há um grande desperdício por parte das organizações desses conhecimentos e dessas competências que não são aplicáveis naquele momento.
Quadro 31 – Pergunta 1 – Comentários dos entrevistados
Ainda com a atenção voltada para a lógica dominante da estratégia tradicional, outra pergunta buscou identificar as principais barreiras que dificultam a evidenciação ou uso dos excedentes cognitivos. Essa nova pergunta produziu 46 (quarenta e seis) respostas diferentes, as quais corresponderam 112 (cento e doze) comentários agrupados em duas grandes categorias as barreiras institucionais e as barreiras individuais. A primeira categoria foi desdobrada em cinco (05) subcategorias, conforme o Quadro 32. PERGUNTA 3 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Parciais Total
Quais principais barreiras o senhor observa que dificultam a evidenciação ou
uso de competências excedentes, ou seja, aquelas não relacionadas ao cargo
ou à estratégia? 46 In s ti tu c io n a is Planejamento e Estratégia 25 92 112 Gestão 05 Ambiente 09 Cultural 17 Estrutural 36 Pessoais 20
A segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados deu origem ao Quadro 33.
As principais barreiras à evidenciação ou uso de competências excedentes, ou seja, aquelas não relacionadas ao cargo ou à estratégia são:
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente (1) (2) (3) (4) (5) Falta de tempo 29,4 17,6 5,9 23,5 23,5 47,1 47,1
Falta de percepção da importância do conhecimento
- 17,6
11,8
29,4 41,2
17,6 70,6
Alinhamento aos objetivos
- 5,9
23,5
52,9 17,6
5,9 70,6
Cargo não exigir outros conhecimentos além dos já definidos
5,9 23,5
17,6
35,3 17,6
29,4 52,9
Dificuldade das pessoas em compartilhar o que elas sabem
5,9 17,6
29,4
29,4 17,6
23,5 47,1
Quadro 33 – Pergunta 3 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 34 destaca alguns outros comentários em relação às barreiras aos excedentes cognitivos.
Entrevistado Comentários
E6
... as pessoas não são vistas como seres humanos completos, como indivíduos. As pessoas têm sido vistas como funções e cargos. E cargo nada mais é do que um rótulo. A pessoa é muito mais do que um cargo.
E12
Você não é pago para isso, você é pago para o que seu cargo diz que você deve fazer, para suas atribuições. Mas porque você está se metendo aqui numa área que não é sua? Por que você está entrando em um setor, por exemplo, numa organização departamentalizada, que não é o seu? Por que você está entrando em um nível hierárquico que também não lhe corresponde?
E16
... a falta de clareza de que o conhecimento é um ativo-chave para o negócio de qualquer organização. A falta dessa percepção representa uma barreira tremenda, porque você não dá o primeiro passo, que é dar atenção e criar mecanismos para facilitar ou para induzir esses fluxos de conhecimento e competência.
E16
Se eu tenho um excessivo foco naqueles conhecimentos muito evidentemente ligado a estratégia e ao negócio, e eu desprezo outros tipos de conhecimento e competência, isso pode ser uma barreira também. Eu diria a gente poderia caracterizar como uma miopia. Uma miopia de conhecimento, eu só enxergo a estratégia e aqueles conhecimentos mais evidentemente parte da estratégia e deixo de enxergar o potencial de outros conhecimentos. É o que em estratégia muitas vezes se chama de falta de visão periférica
Quadro 34 – Pergunta 3 – Comentários dos entrevistados
Nessa altura das entrevistas a questão foi aprofundada para buscar identificar a percepção dos especialistas sobre o que rege a criação, a articulação e a orientação dos contextos capacitantes atuais nas organizações.
Essa fase gerou um total de 14 (quatorze) respostas e 19 comentários agrupados em duas categorias distintas: Lógica Tradicional e Lógica Emergente, conforme o Quadro 35. PERGUNTA 5 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Parciais Total
Na sua avaliação, o que rege a criação, a articulação e a orientação de tais espaços
de interações nas organizações?
14
Lógica Tradicional 15
19
Lógica Emergente 04
Quadro 35 – Pergunta 5 – Categorias e frequência dos comentários.
A predominância de respostas ligadas à Lógica Tradicional, Quadro 35, retrata o domínio que tal lógica exerce no imaginário e na prática das organizações, conforme evidenciado, também, no Quadro 36.
A criação, articulação e orientação dos espaços de interações nas organizações são regidas pela (o):
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente
(1) (2) (3) (4) (5)
Eficiência na obtenção das metas (resultados)
5,9 11,8
23,5
47,1 11,8
17,6 58,8
Alinhamento à estratégia em execução
- 11,8
29,4
52,9 5,9
11,8 58,8
Preocupação em reter o conhecimento dos seus integrantes
11,8 17,6
29,4
29,4 11,8
29,4 41,2
Possibilidade de fazer experiência e gerar inovação
- 23,5
11,8
47,1 13,6
Participação na construção de novos conhecimentos.
5,9 23,5
11,8
41,2 17,6
29,4 58,8
Quadro 36 – Pergunta 5 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 37 destaca alguns outros comentários sobre o que rege a criação, articulação e orientação dos contextos capacitantes nas organizações.
Entrevistado Comentários
E16
Normalmente elas são movidas ou pela dor ou pelo amor. Ou é porque sente alguma dificuldade, perda de pessoas, perda de desempenho ou de conhecimento crítico pela saída de pessoas. Infelizmente muitas organizações só despertam para a relevância de uma boa gestão do conhecimento, quando isso começa a acontecer.
E19
Então é a mesma lógica, para reduzir custos, vamos usar as competências que não são utilizados, abrir porta, abrir espaços, para que essas competências sejam colocadas em pratica de uma forma bem simples.
E20
Cada vez mais as empresas estão buscando sair dos lugares comuns, como utilização dos seus produtos e serviços. O que é a saída como utilização de produtos e serviços? É você desenvolver coisas que serão dificilmente copiáveis. Essas coisas dificilmente copiáveis ou que leva muito tempo para copiar te dá o diferencial competitivo.
Quadro 37 – Pergunta 5 – Comentários dos entrevistados
Concluindo a série de perguntas relativas à Lógica Dominante da Estratégia Tradicional, a pergunta seguinte buscava identificar a percepção dos entrevistados sobre as atitudes dos integrantes das organizações em relação aos excedentes cognitivos. Foram emitidas 19 (dezenove) respostas e computados 59 (cinquenta e nove) comentários sobre as atitudes dos superiores, pares, subordinados e dos próprios detentores dos excedentes cognitivos, conforme o Quadro 38.
PERGUNTA 7 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Parciais Total
Quais atitudes adotadas pelos integrantes das organizações em relação às competências excedentes, ou seja, aquelas não relacionadas aos cargos/funções ou às estratégias em execução atualmente? 19 O s o u tr o s Superiores 10 59 Pares 09 Subordinados 03 Detentores 37
A segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados deu origem ao Quadro 39.
As atitudes adotadas pelos integrantes das
organizações em relação aos conhecimentos e competências excedentes são:
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente (1) (2) (3) (4) (5) Superiores Ignoram - 5,9 29,4 29,4 35,3 5,9 64,7
Mobilizam para gerar valor
29,4 23,5
23,5
23,5 -
52,9 23,5
Pares Reconhecem os detentores de excedentes
11,8 17,6
29,4
35,3 5,9
29,4 41,2
Detentores
Buscam outras organizações que valorizem seus conhecimentos e competências excedentes
- 17,6
41,2
35,3 5,9
17,6 41,2
Ampliam o senso de realização e de identidade ao terem seus excedentes mobilizados
5,9 -
11,8
29,4 52,9
5,9 82,4
Quadro 39 – Pergunta 7 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 40 destaca alguns outros comentários sobre a atitude dos integrantes das organizações em relação aos excedentes cognitivos.
Entrevistado Comentários
E2 ... se eu divulgar que eu tenho alguém que tenha competência em determinado
assunto, em determinada área, vão querem levá-lo.
E13
Eu já vi pessoas, que detém um conhecimento que excede a expectativa, serem admiradas pelos seus pares e pelos seus gestores. Eu já vi essas mesmas pessoas serem invejadas ou serem atrapalhadas. Porque para algumas pessoas, se o conhecimento do indivíduo que detém esse excedente cognitivo bate de frente com o gestor e ele não for um líder na sua essência, ele se sente ameaçado.
E20
Ele usa o conhecimento excedente que ele tem, e fica muito orgulhoso, não orgulhoso, mas fica muito satisfeito de poder contribuir com alguma coisa ou uma experiência, algum saber que ele tem para a organização.
Quadro 40 – Pergunta 7 – Comentários dos entrevistados
sobre outra lógica na conexão entre a estratégia e o conhecimento, na qual os excedentes cognitivos possam ser mobilizados para gerar valor adicional para os
stakeholders expressivos da organização e para induzir novas dinâmicas para os
contextos capacitantes.
A primeira pergunta dessa etapa tratava sobre a visão dos especialistas sobre o que as organizações poderiam fazer com os excedentes cognitivos existentes nas organizações, Quadro 41. Foram registradas 33 (trinta e três) respostas e 90 (noventa) comentários, os quais geraram quatro (04) categorias à semelhança da Pergunta 1: Fatores Condicionantes, Estratégias, Mecanismos e Procedimentos.
PERGUNTA 2 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Parciais Total
Em sua opinião, o que as organizações poderiam fazer com as competências dos seus integrantes e colaboradores que não são utilizadas ou associadas ao atual desempenho dos cargos/funções ou à estratégia em curso?
33 Fatores condicionantes 3 90 Estratégias 16 Mecanismos 18 Procedimentos 53 Quadro 41 – Pergunta 2 – Categorias e frequência dos comentários.
A segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados deu origem ao Quadro 42.
As competências e conhecimentos excedentes, não utilizados diretamente na estratégia da organização, podem estimular ações como:
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente
(1) (2) (3) (4) (5)
Induzir novas estratégias
-
11,8 11,8
29,4 47,1
76,5
Mobilizar os excedentes cognitivos para gerar inovação 5,9 -
35,3 58,8
94,1
Criar oportunidades para a evidenciação e mobilização 11,8 17,6
29,4 41,2
70,6
Ampliar as interações e conexões entre os integrantes 5,9 23,5
17,6 52,9
70,6
Alocar as pessoas nas funções onde possam aplicar seus
excedentes cognitivos 11,8 5,9
41,2 41,2
82,4 Quadro 42 – Pergunta 2 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 43 destaca alguns outros comentários sobre as potencialidades dos excedentes cognitivos.
Entrevistado Comentários
E14
Acho que o uso institucional do excedente cognitivo pode ser um fator de envolvimento do colaborador. Seu aproveitamento pode ser o fator catalisador do bom ambiente corporativo.
E16
... as organizações poderiam identificar e mapear os talentos, os conhecimentos e competências dos funcionários, de forma mais espontânea, e buscar identificar as associações ou as potenciais contribuições desses conhecimentos e competências, em relação aos conhecimentos críticos e competências críticas da organização.
Muitas vezes esses conhecimentos que estão ligados menos diretamente a estratégia ou que tem uma contribuição mais distante, mesmo assim às vezes eles podem ter um papel importante. Particularmente nos casos em que eles são habilitadores ou impulsionadores daqueles conhecimentos mais ligados a estratégia.
Quadro 43 – Pergunta 2 – Comentários dos entrevistados
Prosseguindo, nas entrevistas a Pergunta 4 buscava identificar a percepção dos entrevistados sobre a existência de contextos capacitantes nas organizações como lócus de evidenciação e de mobilização dos excedentes cognitivos. Essa pergunta gerou 7 (sete) respostas e 22 (vinte e dois) comentários computados na categoria Existência de Contextos Capacitantes.
PERGUNTA 4 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Total
Em seu trato com as organizações, o senhor observou algum espaço (físico/virtual/mental) de interação que permitisse evidenciar ou mobilizar essas competências excedentes?
7 Existência de Contextos Capacitantes
22
Quadro 44 – Pergunta 4 – Categorias e frequência dos comentários.
A segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados deu origem ao Quadro 45.
No tocante aos espaços de interações
(físico/virtual/mental) que permitem evidenciar ou mobilizar os conhecimentos e competências excedentes, pode-se afirmar que:
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente
(1) (2) (3) (4) (5)
São criados intencionalmente pelas organizações como plataformas para a criação do conhecimento
11,8 47,1
5,9
23,5 11,8
58,8 35,3
Só existem em organizações modernas, as que valorizam o conhecimento
- 11,8
11,8
47,1 29,4
11,8 76,5
Existem algumas iniciativas isoladas e não sistematizadas - 11,8
35,3 52,9
88,2
As interações ocorrem apenas nos corredores e na hora do cafezinho de forma assistemática e sem o objetivo de construção de conhecimento
- 11,8
23,5
52,9 11,8
11,8 64,7
As organizações não estão preocupadas com as interações, haja vista os processos e atividades estarem bem definidas pelos cargos e funções
5,9 23,5
17,6
35,3 17,6
29,4 52,9
Quadro 45– Pergunta 4 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 46 destaca alguns outros comentários sobre a percepção dos especialistas quanto à existência dos contextos capacitantes nas organizações.
Entrevistado Comentários
E9
... nós temos esse espaço de compartilhamento, nós temos esse espaço de criação, esse espaço de diálogo, muito rico. Por outro lado nós não temos nada disso sistematicamente organizado.
E12
Eu acho que é muito mais você ter pessoas abertas para essas iniciativas individuais e não só abertas para iniciativas individuais, mas fomentadoras, líderes, pessoas que são capazes de puxar os demais a trabalhar rumo a uma meta comum ou até propor novas metas.
E16
Aos poucos a gente vê que são criados espaços físicos que propiciam a interação, e mesmo os espaços virtuais, em comunidades, em intranets, também alguns estímulos a troca e a interação entre as pessoas. Então eu acho que isso aos poucos está acontecendo. O que a gente não vê muito é o passo seguinte, que é realmente fazer os links buscar proativamente nessas competências uma forma de combinar com as competências do negócio e alavancar os dois lados. Alavancar o resultado do negócio, ao mesmo tempo em que se valoriza, trabalha um conhecimento, uma competência do indivíduo que seja periférica.
Quadro 46– Pergunta 4 – Comentários dos entrevistados
A próxima pergunta dessa fase estava relacionada à percepção e captura de valor, ou seja, como os excedentes cognitivos atendem à função utilidade dos
stakeholders. Foram computadas 11 (onze) respostas e 28 (vinte e oito) comentários
distribuídos nas categorias de benefícios Coletivos e Individuais.
PERGUNTA 6 Nr de Rsp CATEGORIAS Frequência dos comentários Parciais Total
Como as principais partes interessadas ou
stakeholders da organização (superiores, pares,
subordinados, familiares e sociedade) poderiam ser beneficiadas pelo melhor uso dessas competências excedentes?
11
COLETIVOS 23
28
INDIVIDUAIS 5
Quadro 47– Pergunta 6 – Categorias e frequência dos comentários.
A segunda rodada de consulta aos especialistas entrevistados deu origem ao Quadro 48.
Os principais benefícios decorrentes do uso dos conhecimentos e competências excedentes são:
Discordo Concordo Totalmente (%) Totalmente
(1) (2) (3) (4) (5)
Melhoria no desempenho da organização
-
11,8
58,8 29,4
88,2
Ampliação dos níveis de comprometimento dos
integrantes da organização 5,9
29,4 64,7
94,1
Aumento do potencial inovativo e competitividade -
35,3 64,7
100,0
Reconhecimento das ideias e valorização pessoal dos
detentores dos excedentes 11,8
29,4 58,8
88,2
Atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas da organização (Stakeholders)
- 5,9
23,5
47,1 23,5
5,9 70,6
Quadro 48 – Pergunta 6 – Resultados da rodada de validação.
O Quadro 49 destaca alguns outros comentários sobre os benefícios decorrentes da evidenciação e mobilização dos excedentes cognitivos.
Entrevistado Comentários
E16
Olha, acho que uma vez que esses conhecimentos excedentes sejam trabalhados de forma alinhada, harmônica ou sinérgica com os conhecimentos críticos do negócio, eu acho que os benefícios se dão em todos os níveis e para todos os atores. Então, se um conhecimento adjacente complementa um conhecimento do negócio, você tem um benefício no resultado do negócio, no desempenho, e isso beneficia todos os stakeholders e shareholders.
E17
Novamente, é um pouco da pertinência desse conhecimento, se esse conhecimento é mais pertinente eu acho que tem um poder de benefício grande. E se ele é pouco pertinente à organização, eu acho que ele não é, não tem muito. Supondo que a gente está falando mais fortemente, está mais interessado nos excedentes que são pertinentes: estratégia, liderança, negociação, coisas do gênero, o benefício poderia ser bem grande. Acho que muitas vezes as organizações não aproveitam isso, pela complexidade do processo, pela falta de tempo das pessoas, pela natureza das economias de escala, pela confusão que as pessoas vivem.
E21
Estávamos discutindo outro dia o que a gente poderia fazer para mudar um pouco isso? Que ideias novas podem surgir? Inclusive, estávamos querendo começar a pensar em fomentar algumas iniciativas de inovação em gestão. E, talvez, aí a gente tenha um grande ambiente para trabalhar esses excedentes cognitivos. Porque assim, no dia a dia a gente acaba ficando muito mesmo dentro da caixinha, no operacional. E se criássemos dinâmicas diferentes, espaços diferentes para que as pessoas possam pensar além das estruturas? Talvez, pudessem surgir ideias muito, muito importantes.
Quadro 49– Pergunta 6 – Comentários dos entrevistados
O capítulo seguinte retoma o referencial teórico e o confronta com os principais resultados obtidos na pesquisa empírica, destacando, nessa análise, aqueles comentários que sustentam ou refutam os elementos essenciais da pesquisa.