Cinselliğe Dair Sorunlar

O desempenho, a avaliação e a remuneração do pessoal estão interligados na Samarco com base no que se pode chamar de uma “Administração por Objetivos”, estando quase todas as ações da empresa centradas no estabelecimento de metas.

Sobre essa questão e sobre o que Sennett (1999) chama no referencial teórico de “concentração sem centralização”, é especialmente esclarecedora a informação passada por um chefe de departamento entrevistado:

Nós começamos o que chamamos de GIRH (Gestão Integrada de Recursos Humanos). Em 97/98 foi implantado o sistema para os níveis de gerente de departamento e chefes; gerente tecnológico e gerente de departamento, depois, 99/2000, nos níveis de supervisão e cargos de nível superior e agora, 2000/2001, a gente está fazendo o último nível que é o técnico operacional. Esse sistema integrado tem a gestão da remuneração baseada no atingimento de metas. Tem três pilares montados para você ganhar de acordo com o que você produz: voltado para o seu desenvolvimento profissional, voltado para o desenvolvimento das suas habilidades e voltado para as suas habilidades pessoais. Agora, o importante para mim é o sistema de avaliação. No caso você vai sentar com o seu chefe e vai estabelecer suas metas da mesma forma que você vai sentar com o seu subordinado e vai, em função das metas que foram passadas pra você, conversar com eles e passar essas metas a eles e, em determinado período, você fala que vai avaliar o alcance ou não dessas

metas assim como fará com a sua chefia. É assim que funciona, não? Como eu te falei, a diretoria coloca uma meta e tem um desdobramento dessa meta até chegar no nível operacional.

Então, hoje, a minha tabela é a tabela do departamento que é exatamente a mesma do pessoal que trabalha comigo. Os meus supervisores, os meus engenheiros. Num primeiro momento, eu tinha a minha tabela e ela era desdobrada nas tabelas dos supervisores “x”, “y”, “z”. Agora não, a minha tabela é exatamente a mesma tabela pra todo mundo. Na verdade existe um estímulo de colaboração entre as áreas, ok? Então, por exemplo, eu devo garantir que os meus cinco supervisores estejam engajados numa meta em comum, que são os objetivos do meu departamento, pois eles vão ganhar de acordo com a tabela do departamento. Então, supervisor “x” depende do resultado do supervisor “y” para sua remuneração. Essa avaliação é por equipe e não individual. Percebe a questão? Então, isso foi feito para a gente ter a contribuição de todos, o envolvimento de todos, unificar as tabelas. Na verdade, a gente fez esse desdobramento do que vem lá de cima. Olha, para gente atender àquela meta lá da diretoria de produzir e embarcar 12 milhões de pelotas, o negócio veio se desdobrando pra gente. Então, por exemplo, eu tenho metas de custo de R$1.800.000/ano pra atender, ok? A gente gerencia essa quantia no nosso departamento.

Nós temos, por exemplo, planos de ação e desempenho operacional ambiental que dizem respeito a resíduos não oleosos, resíduos oleosos, resíduos domésticos, consumos de óleo e graxa, recuperação de óleo lubrificante, geração de oleosos e teor de óleo e graxa no afluente, etc. Agora você tem relatórios diários acompanhando o seu trabalho. Isso se chama gerenciamento da nossa rotina de trabalho. Todas as metas que a gente estabeleceu com a diretoria para garantir diretrizes da empresa são monitoradas mensalmente, hoje tem uma depois do almoço. Mensalmente eu tenho que apresentar para a empresa como é que está o meu resultado.

E a nossa remuneração, ela vem dos resultados que a gente consegue alcançar, remuneração variável. Nós temos uma remuneração fixa e temos uma variável. A variável tem uma tabela, onde você cruza os resultados que você teve com os resultados que a empresa teve. Aí você tem uma matriz, por exemplo, pior resultado da empresa com o pior resultado do departamento, pior remuneração possível. Melhor resultado da empresa e melhor do departamento, melhor remuneração possível. E aí você tem, evidentemente, as variações desse sistema. Não adianta a gente ir bem e a empresa mal e nem vice-versa. Além disso, a participação nesses resultados é diferente em função da valorização, do impacto do cargo para o processo produtivo da empresa.

Pode-se ver claramente aqui o ponto de vista defendido por Mattoso (1995) no referencial teórico, quando afirma que essa flexibilização dos salários, segundo a situação de cada empresa (financeira, rentabilidade, etc.) e da cada trabalhador (esforço individual, mérito, participação, etc.) colocou em xeque a rigidez à baixa dos salários nominais e/ou reais (com o auxílio do menor uso de indexadores e dos salários mínimos) e teria tornado os “...os salários mais sensíveis à situação econômica”, segundo Boyer,50 _{ou literalmente “...dependente das variáveis}

econômicas”, conforme Baglioni,51 citados por Mattoso (1995, p. 93).

50 _{BOYER, R. La flexibilité du travail en Europe. Paris: La Découverte, 1986.}

51 _{BAGLIONI, G. Modelli e tendenze della ralazioni industriali in Europa. Rassegna di statistiche del}

Pode-se verificar, também, na entrevista de um operário, o discurso da empresa influenciando diretamente o discurso do empregado. A questão das metas, conforme dito pelos gerentes, não está ainda muito clara para o nível operacional, mas a questão dos padrões e da necessidade de aumentar a produtividade e de se superar a cada dia aparece claramente:

Eu acredito que as metas não podem ser definidas, a gente tem que procurar sempre alcançar o máximo. Algumas metas a gente sabe que tem que alcançar. Por exemplo, nós temos que trabalhar com um certo padrão de umidade, essa é uma meta que sabemos que temos que trabalhar. A cada mudança de produto vem uma meta em relação à umidade a ser trabalhada. Agora, nós, funcionários da empresa, sabemos que sempre devemos alcançar uma meta maior possível, nunca estabilizar uma meta.

Sempre que não conseguimos alcançar a meta, nos sentimos cobrados por isso. Falando também sobre as mudanças ocorridas na empresa, com o intuito de atingir os objetivos propostos, outro gerente entrevistado assim se expressou:

As mudanças começaram desde 93 com o esforço da empresa em obter, em primeiro lugar, a certificação certificado ISO 9000. Foi essa a primeira grande força motriz na Samarco. Não que existisse na Samarco uma despreocupação com a qualidade, etc. Mas de uma maneira organizada, nós podemos dizer que nós começamos em 93, 92 a nos fundamentarmos nos conceitos de normalização como primeiro degrau para atingir uma certificação futura de ISO 9000. Então, desde 94, quando nós efetivamente nos certificamos na ISO 9000, o modelo de organização, e com certeza de gestão na empresa, vem se aprimorando dentro desses conceitos até chegarmos no que a gente tem hoje.

Então, eu vou citar alguns exemplos: em 94 talvez meados de 94, nós começamos com o nosso gerenciamento da rotina. O que isso significou? O que hoje são os departamentos, na época eram as unidades gerenciais. Então, nós separamos todo o nosso fluxo de processo numa unidade gerencial. Essas unidades gerenciais passaram a dispor de suas próprias metas e a responderem por essas metas numa freqüência mensal em uma reunião que até hoje nós chamamos de reunião de gerenciamento da rotina. Então, quando nós começamos a estabelecer metas e a dividir os processos por diversos segmentos, cada segmento com suas metas, as pessoas que trabalhavam nessas unidades gerenciais, que hoje se tornaram departamentos, passaram a ter mais claro para elas o que se esperava como resultado do trabalho delas. E como subproduto disso, trouxe a possibilidade de agregarmos a essas metas outras dimensões que ainda não tínhamos, ou seja, como toda empresa, nós sempre tivemos uma dimensão de qualidade, uma dimensão de atendimento. Quando a gente fala de atendimento, estamos nos referindo a uma meta de produção e a uma meta de custo. Porém, nós ainda não tínhamos muito bem definido dimensões, por exemplo, para segurança, para o meio ambiente e suas respectivas implicações. Quando nós começamos a dividir o gerenciamento dessa forma, essas outras dimensões ficaram mais palpáveis para as pessoas também.

Aparece claramente aqui a questão do controle exercido pelo estabelecimento de metas para os indivíduos ou para grupos de indivíduos na organização, podendo a empresa, nesse caso, dar uma certa “liberdade” aos

empregados para cumprirem suas tarefas (metas) da maneira que se julgarem mais adequada. É o que Sennett (1999), muito apropriadamente, chamou de “concentração sem centralização”.