Bu bölümde dönüĢümcü ve iĢlemci liderlik stillerinin örgütsel sessizlik, karar katılım ve örgütsel öğrenme ile olan iliĢkilerini test etmek için yapılan path analizi sonuçları verilmiĢtir. Path analizine iliĢkin bulguların sunumundan önce değiĢkenler arasındaki iliĢkileri gösteren korelasyon katsayıları verilmektedir. Daha sonra araĢtırma modelini test etmek için yapılan path analizi bulguları verilmiĢtir.
4. 1. DönüĢümcü Liderlik, Örgütsel Sessizlik, Karara Katılım ve Örgütsel Öğrenme Arasındaki ĠliĢkiler
AraĢtırma modelinde tanımlanan içsel ve dıĢsal değiĢkenler arasındaki karĢılıklı iliĢkiler değerlendirilmeden önce bu değiĢkenlerle ilgili betimsel bulgulara yer verilmiĢtir. Tablo 9‟da öğretmenlerin araĢtırma değiĢkenlerine iliĢkin görüĢleri yer almaktadır.
Tablo 9
Öğretmenlerin Araştırma Değişkenlerine İlişkin Görüşleri
DeğiĢkenler N SS 1. DönüĢümcü Liderlik 526 4.03 .67 2. ĠĢlemci Liderlik 526 2.40 .58 3. Örgütsel Sessizlik 526 1.82 .76 4. Karara Katılım 526 3.90 .65 5. Örgütsel Öğrenme 526 3.91 .70
Tablo incelendiğinde, okul yöneticilerinin dönüĢümcü liderlik davranıĢlarını, ( =4,03) iĢlemci liderlik davranıĢlarından ( =2,40) daha yüksek düzeyde gerçekleĢtirdikleri görülmektedir. Yine öğretmen görüĢlerine göre, en düĢük aritmetik ortalamaya sahip değiĢkenin örgütsel sessizlik düzeyi ( =1,82) olduğu; karara katılım ( =3,90) ve örgütsel öğrenme düzeylerinin ( =3,91) de birbirlerine çok yakın olduğu görülmektedir.
AraĢtırmanın ilk alt problemi olan “okul yöneticilerinin liderlik stilleri, karara katılım, örgütsel sessizlik ve örgütsel öğrenme arasında iliĢki var mıdır?” problemi doğrultusunda korelasyon analizi yapılmıĢtır. AraĢtırma modelinde yer alan dönüĢümcü
x
x x
x
liderlik, iĢlemci liderlik, örgütsel sessizlik, karara katılım ve örgütsel öğrenme değiĢkenleri arasındaki iliĢkileri gösteren korelasyon katsayıları Tablo 10‟da verilmiĢtir. Tablo 10
Dönüşümcü Liderlik, İşlemci Liderlik, Örgütsel Sessizlik, Karara Katılım ve Örgütsel Öğrenme Değişkenleri Arasındaki İlişkiler
DeğiĢkenler 1 2 3 4 5 1. DönüĢümcü Liderlik 1 2. ĠĢlemci Liderlik -.42 (*) 1 3. Örgütsel Sessizlik -.61 (*) .50 (*) 1 4. Karara Katılım .61 (*) -.29 (*) -.60 (*) 1 5. Örgütsel Öğrenme .82 (*) -.35 (*) -.61 (*) .68 (*) 1 * p<.01; n=526
Tablo 10 incelendiğinde, değiĢkenler arasındaki tüm iliĢkilerin, pozitif ya da negatif yönde anlamlı olduğu görülmektedir. DeğiĢkenler arasındaki en yüksek iliĢkilerin, dönüĢümcü liderlik ve örgütsel öğrenme (r=,82; p<.01) ile karara katılım ve örgütsel öğrenme arasında, (r=,68; p<.01) olduğu görülmektedir. DönüĢümcü liderlik ile örgütsel sessizlik arasında negatif yönde anlamlı bir iliĢki (r=-,61; p<.01) olduğu görülmektedir. Yine örgütsel sessizlik ile örgütsel öğrenme arasında (r=-,61; p<.01), iĢlemci liderlik ile örgütsel öğrenme arasında (r=-,35; p<.01) negatif yönde anlamlı bir iliĢki belirlenmiĢtir.
4. 2. Öğretmenlerin DönüĢümcü ve ĠĢlemci Liderlik Algılarıyla Örgütsel Öğrenme Düzeyi Arasındaki ĠliĢkide Örgütsel Sessizlik ve Karara Katılımın Etkisine ĠliĢkin Bulgular
AraĢtırmanın 2., 3., 4. ve 5. alt problemlerini oluĢturan, ilköğretim kurumu yöneticilerinin liderlik stilleri, örgütsel sessizlik, karara katılım ve örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkileri belirlemek amacı ile path analizi yapılarak, yordayıcı değiĢkenlerin, yordanan değiĢenler üzerindeki doğrudan ve dolaylı etkileri gözlenmiĢtir.
Çokluk ve arkadaĢlarına göre (2010) tüm yapısal eĢitlik modellerinde kuramsal bilgi çok önemlidir ve analizde doğruluğu test edilecek modeller güçlü bir kuramsal temele dayandırılmalıdır. Bu çalıĢmada doğruluğu test edilecek kavramsal model
araĢtırmanın ilk bölümlerinde sunulan alanyazına dayalı olarak temellendirilmiĢtir. Buna göre; ilköğretim kurumu yöneticilerinin liderlik stilleri ile ilgili öğretmen algılarının, örgütsel sessizlik, karara katılım ve örgütsel öğrenmeyi hangi düzeyde ve yönde etkilediğine iliĢkin kavramsal model ġekil 10‟da verilmiĢtir.
Şekil 10. Kavramsal Model
Hipotez (kavramsal) modelde okul müdürlerinin liderlik davranıĢlarına iliĢkin algıların, örgütsel sessizlik ve karara katılımla ilgili algıları etkileyeceği, bunların da örgütsel öğrenme algılarını yordayacağı öngörülmektedir. Yine modele göre liderlik davranıĢlarına iliĢkin algılar ile örgütsel öğrenme algıları arasında da doğrudan bir etki olacağı öngörülmüĢtür.
Modelde dönüĢümcü liderlik ve iĢlemci liderlik bağımsız değiĢkenler (exogenous ya da dıĢsal) olarak yer almaktadır. Örgütsel sessizlik ve karara katılım aracı değiĢken ve örgütsel öğrenme ise sonuç değiĢkeni (endogenous ya da içsel) olarak adlandırılmaktadır.
Kavramsal modelde görüldüğü gibi, bu araĢtırmada dönüĢümcü ve iĢlemci liderlik stillerine iliĢkin algının, örgütsel sessizlik ve karara katılımı doğrudan, örgütsel
öğrenmeyi ise hem doğrudan hem de örgütsel sessizlik ve karara katılım üzerinden dolaylı olarak etkileyebileceği varsayılmıĢtır.
Bu çerçevede, dönüĢümcü liderlik stilinin, örgütsel öğrenme ve karara katılımı olumlu, örgütsel sessizliği ise olumsuz yönde; iĢlemci liderlik stilinin ise örgütsel öğrenme ve karara katılımı olumsuz, örgütsel sessizliği olumlu yönde etkileyeceği kabul edilmiĢtir. Söz konusu modelde örgütsel sessizlik ve karara katılım aracı (mediatör) değiĢken olarak tanımlanmaktadır. Bu hipotezin doğruluğunu test etmek amacıyla karara katılım ve örgütsel sessizliğin aracı (mediatör) değiĢken olarak tanımlandığı bir yol (path) analizi yapılmıĢ, sonuçlar ġekil 11‟de sunulmuĢtur.
Şekil 11. Kavramsal Modele ĠliĢkin Standart Path Diyagramı
ġekilde sunulan model tam tanımlanmıĢ (just identified) bir modeldir. Tam tanımlanmıĢ modellerde tahmin edilen parametre sayısı veri matrisindeki element sayısına eĢit olduğundan, örneklem kovaryans matrisi tahmin edilen parametreleri mükemmel Ģekilde yaratmaktadır. Tabachnick ve Fidell‟e göre (2007) tam tanımlanmıĢ modellerde spesifik pathlere iliĢkin hipotezler test edilebilmektedir. Modeldeki parametre büyüklükleri karĢılaĢtırıldığında elde edilen sonuçlar, araĢtırmanın 2, 3, 4 ve 5. alt problemleri doğrultusunda, aĢağıda değerlendirilmektedir.
AraĢtırmanın 2. alt problemi olan “dönüĢümcü liderlik ile örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkide karara katılımın aracı etkisini” ortaya koyan path analizi sonuçları değerlendirildiğinde; aracı bir değiĢken olarak karara katılımın dönüĢümcü liderlikle örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkiye dolaylı katkısının (0,57* 0,27) 0,15 (p<.01) olduğu görülmektedir. DönüĢümcü liderliğin ve karara katılımın örgütsel öğrenme üzerindeki doğrudan etkilerine bakıldığında, dönüĢümcü liderliğin örgütsel öğrenmeyi orta düzeyde yordadığı görülmektedir (β=,65; p<.01). Karara katılım da örgütsel öğrenmenin anlamlı düzeyde bir yordayıcısıdır (β=,27; p<.01). DönüĢümcü liderliğin karara katılım üzerindeki doğrudan etkisinin ise (β=,57; p<.01) düzeyinde olduğu görülmektedir.
AraĢtırmanın 3. alt problemi olan “dönüĢümcü liderlik ile örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkide örgütsel sessizliğin aracı etkisi” incelendiğinde; örgütsel sessizliğin, dönüĢümcü liderlikle örgütsel öğrenme arasında iliĢkiye dolaylı etkisinin (-0,55*-0,09) 0,05 (p<.01) olduğu görülmektedir. Model içerisinde, örgütsel sessizliğin ve örgütsel öğrenmeye etkisinin ise anlamlı düzeyde yüksek olmadığı görülmektedir (β =-,09; p<.01). DönüĢümcü liderlik ile örgütsel sessizlik arasındaki iliĢki değerlendirildiğinde, dönüĢümcü liderliğin örgütsel sessizliği orta düzeyde yordadığı ve aralarındaki iliĢkinin ters yönde olduğu görülmektedir (β = -,55; p<.01).
AraĢtırmanın 4. alt problemini oluĢturan “iĢlemci liderlik ile örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkide karara katılmanın aracı etkisi” değerlendirildiğinde; karara katılımın iĢlemci liderlikle örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkiye ters yönde dolaylı bir katkısı olsa da bu katkının (-0,05*0,27) -0,01 (p<.01) anlamlı olmadığı görülmektedir. ĠĢlemci liderliğin, karara katılım (β = -,05; p<.01) ve örgütsel öğrenme (β =,04; p<.01) üzerindeki doğrudan etkilerine bakıldığında, her iki etkinin de anlamlı bir düzeyde olmadığı görülmektedir.
AraĢtırmanın 5. alt problemi olan “iĢlemci liderlik ile örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkide örgütsel sessizliğin aracı etkisi” incelendiğinde; örgütsel sessizliğin, iĢlemci liderlikle örgütsel öğrenme arasında iliĢkiye dolaylı etkisinin (0,39*-0,09) -0,04 (p<.01) olduğu görülmektedir. ĠĢlemci liderlik ile örgütsel sessizlik arasındaki iliĢki değerlendirildiğinde, iĢlemci liderliğin örgütsel sessizliği anlamlı düzeyde yordadığı görülmektedir (β =,39; p<.01).
Bulgularla ilgili genel bir değerlendirme yapıldığında; dönüĢümcü liderlik ve karar katılımın örgütsel öğrenmeyi etkileyen en önemli değiĢkenler olduğu görülmektedir. DönüĢümcü liderlik örgütsel öğrenme üzerinde hem doğrudan hem de karara katılım aracılığı ile dolaylı olarak anlamlı bir etki oluĢturmaktadır. ĠĢlemci liderlik ise, gerek karara katılım ve gerekse örgütsel öğrenme üzerinde anlamlı bir etkiye sahip değildir. Aynı Ģekilde örgütsel sessizliğin de örgütsel öğrenme üzerinde bir etki oluĢturmadığı görülmektedir. Bu bulgulardan hareketle; örgütsel sessizlik ve iĢlemci liderliğin örgütsel öğrenme üzerindeki ve iĢlemci liderliğin karara katılımı üzerindeki etkilerinin dıĢarıda tutulduğu alternatif bir model tanımlanmıĢtır. Alternatif modele iliĢkin analiz sonuçları ġekil 12‟de sunulmaktadır.
Şekil 12. Doğrulanan Modele ĠliĢkin Standart Path Diyagramı
AraĢtırma modelinin, toplanan verilerle uyumuna iliĢkin olarak bazı uyum indeksleri değerlendirilmiĢtir. Alanyazında yaygın olarak kullanılan uyum indeksleri arasında x², GFI, AGFI, CFI, NFI, IFI, RMSEA ve AIC sayılabilir. x² uyum indeksi, örneklem büyüklüğüne duyarlı olduğu için bununla birlikte baĢka göstergelerin de kullanılması gereklidir. Uyum indeksleri açısından x²/sd değerinin 5‟ten küçük olması ve GFI değerinin ,90‟dan büyük olması, IFI ve CFI değerlerinin ,95‟ten büyük olması ve RMSEA değerinin de ,06‟dan küçük olması gibi ölçütler kullanılmaktadır (Byrne, 1998; Jöreskog ve Sörbom, 1993).
GFI, AGFI, NFI ve CFI değerlerinin 1'e çok yakın olması ve RMSEA (tahmine ait ortalama karekök hatalar) değerinin ise 0'a yakın olması modelin verilerle iyi uyum gösterdiğine iĢaret etmektedir (Hu ve Bentler, 1999). AraĢtırmada doğrulanan modele iliĢkin uyum değerleri Tablo 11‟de gösterilmektedir.
Tablo 11
Doğrulanan Modele İlişkin Uyum Değerleri
Ġyi Uyum Kabul Edilebilir Uyum Model Sonuçları
Serbestlik Derecesi 0≤ x²≤2sd 2sd≤ x²≤3sd 3
P değeri 0,05<p≤1,00 0,01<p≤0,05 0,016
x²/sd 0≤ x²/sd≤2 2≤ x²/sd≤5 3,459
RMSA 0≤RMSA≤0,05 0,05≤RMSA≤0,08 0,068
NFI 0,95≤NFI≤1,00 0,90≤NFI≤0,95 0,993
CFI 0,97≤CFI≤1,00 0,95≤CFI≤0,97 0,995
GFI 0,95≤GFI≤1,00 0,90≤GFI≤0,95 0,992
AGFI 0,90≤AGFI≤1,00 0,85≤AGFI≤0,90 0,961
Tablo 11‟de görüldüğü gibi bu araĢtırmada modelin uyumuna iliĢkin hesaplanan uyum indeksi değerleri modelin iyi uyum sağladığını göstermektedir. Modele göre, dönüĢümcü liderlikle karara katılım arasındaki doğrudan iliĢki katsayısı ,59‟dur. Karara katılım ile örgütsel öğrenme arasındaki katsayının ise ,31 olduğu görülmektedir. Buna göre, dönüĢümcü liderlikle örgütsel öğrenme arasındaki iliĢkilerin (0,59*0,31) 0,18‟i karara katılımın dolaylı etkisinden kaynaklanmaktadır. Bu sonuçlar karara katılımın aracı bir değiĢken olarak modele anlamlı düzeyde katkı sağladığını ortaya koymaktadır. Yani dönüĢümcü liderlik karara katılımı artırmakta, karara katılımdaki artıĢ ise örgütsel öğrenmeyi olumlu yönde etkilemektedir.
5. TARTIġMA
Bu bölümde araĢtırma sonuçları yorumlanmıĢ ve araĢtırma konuları ile ilgili alanyazındaki diğer çalıĢmaların sonuçları ile iliĢkilendirilerek tartıĢılmıĢtır.
AraĢtırma sonuçları, okul yöneticilerinin dönüĢümcü liderlik stilleri ile iĢlemci liderlik stilleri arasında negatif yönde bir iliĢki olduğunu göstermektedir. Okul müdürlerinin dönüĢümcü liderlik davranıĢlarında artıĢ gerçekleĢtiğinde, iĢlemci liderlik davranıĢları azalmaktadır. Bu sonuçlar, alanyazında yoğunlukla ifade edilen dönüĢümcü ve iĢlemci liderlik tarzlarının Burns (1978) ün de ifade ettiği gibi bu iki liderlik stilinin genellikle bir bütününün iki zıt ucunu temsil ettiği kabulünü doğrulamaktadır. Liderlikle ilgili araĢtırmalar (Karip, 1998; Cemaloğlu, 2007a; Çetiner, 2008; Buluç, 2009a, 2009b; Cemaloğlu, 20007a, 2007b, 2007c; Dursun, 2009; Gündüz ve Kuruçayır, 2010; Korkmaz 2005, 2006, 2007; Kurt, 2009; Okçu, 2011; Rukmani vd, 2010) bir baĢka açıdan incelendiğinde, okul yöneticilerinin dönüĢümcü liderlik davranıĢlarını iĢlemci liderlik davranıĢlarından daha fazla gerçekleĢtirdikleri görülmektedir. ĠĢlemci liderlik yaklaĢımı dönüĢümcü liderlik yaklaĢımı kadar örgütsel süreçleri olumlu etkilememektedir (ġahin, 2003). Bass ve Avalio‟ya (1995) göre iĢlemci liderler, yönetimde hataları önlemek için kuralları uygular ve hataların kayıtlarını tutar, standart sapmalar üzerine dikkatini yoğunlaĢtırırlar (Akt: Karip, 1998). DönüĢümcü ve iĢlemci liderlik araĢtırmaları ile ilgili olarak Lowe, Kroeck ve Sivasubramaniam (1996) tarafından yapılan meta analiz çalıĢmasının sonucunda da dönüĢümcü liderliğin iĢlemci liderlikten her zaman daha etkili olduğu ve iĢ ortamında daha olumlu sonuçlar meydana getirdiği belirtilmektedir (Akt: Kurt, 2009).
AraĢtırmanın bir baĢka sonucu, dönüĢümcü liderliğin örgütsel öğrenme üzerindeki etkisinin pozitif yönde ve anlamlı olduğudur. Yani okul yöneticilerinin dönüĢümcü liderlik davranıĢları gösterme düzeyleri arttıkça örgütsel öğrenme düzeyi artmaktadır. Yapılan araĢtırmalar, okul yöneticilerinin dönüĢümcü liderlik stilleri ile örgütsel öğrenme düzeyi arasında anlamlı ve güçlü bir iliĢki olduğu, dönüĢümcü okul yöneticilerinin örgütsel öğrenmeyi artırdıkları bulgusunu desteklemektedir (Bogosian, 2012; Dibbon, 1999; Farrell vd, 2005; Johnson, 2002; Korkmaz, 2007; Kurland vd, 2010). Benzer bir Ģekilde Barnett ve Corners (2001) da dönüĢümcü ve iĢlemci liderlik stilleri ile öğrenme kültürü arasındaki iliĢkiyi inceleyerek, dönüĢümcü liderlik stili ile
öğrenme kültürü arasında olumlu bir iliĢki olduğunu belirlemiĢlerdir. Korkmaz (2008) öğrenen örgütlerde önemli bir anlamı olan liderlerin pozisyonlarına ya da otoritelerine bakmadan daima ileriye yürüyen liderler olan dönüĢümcü liderler olduğunu belirtmektedir. Dibbon (1999) öğrenen örgütlerdeki liderlerin sadece insanlara ne öğreneceklerini anlatmayacaklarını, aynı zamanda çalıĢanlar ile birlikte öğreneceklerini ve örgüt üyeleri için de birer model olacaklarını açıklamaktadır. Tohidi ve Mondegari (2012) öğrenme kültüründe ilerlemenin önemli bir öğesi olarak liderliğin geri bildirim ve eleĢtiriye açık olma, hataları kabul etme, karar alma ve risk alma konularında yetkili olduğu belirterek örgütün geliĢiminde öğrenmenin kritik rolüne inanan liderin çalıĢanların çabalarını destekleyerek örgütsel öğrenmeyi arttıracağını aynı zamanda da çalıĢanların yaratıcılığını destekleyeceğini ve bilgi transferini sağlayacağını ifade etmektedir. Bunu sağlamak için liderlerin, destekleyici ve katılımcı bir kültürel çevre sağlayarak çalıĢanları cesaretlendirmeleri gerekmektedir. Ayrıca liderler risk almalı, yeni fikirler üreterek karar vermeye ve problem çözme sürecine katılarak öğrenmeyi arttırmalıdırlar (Tohidi ve Mondegari, 2012).
DönüĢümcü liderler, örgütsel öğrenmeyi kolaylaĢtıran ve destekleyen bir örgüt kültürü oluĢtururlar. Özden (2005) öğrenen örgütlerde değiĢime önderlik etmenin liderin rolü olduğundan liderin örgütteki yeni öğrenmelere önderlik ettiğini ifade etmiĢtir. Senge (2007) öğrenen örgütler ile liderlik arasında yakın bir iliĢki olduğunu, öğrenen örgütlerin yeni bir lider tipini de öngördüğünü, öğrenen bir örgütte liderlerin; tasarımcı, yönetici ve öğretmen olduklarını belirtmiĢtir. Altuğ (2009) ise, dönüĢümcü liderlerin etkili iletiĢim kurabildiklerinden dolayı öğrenmeyi kolaylaĢtırmalarının yanında, vizyona bağlılığı sağladıklarını ve çalıĢanları bu vizyonun gerçekleĢtirilmesi için güdülediklerini belirtmektedir. Yalçın ve Ay (2011) liderlerin, öğrenen örgütün oluĢturulması sürecinde, örgütün tüm boyutlarında dönüĢümün kritik önemini göz önünde bulundurarak var olan tüm araçları etkin bir biçimde kullanma konusunda gereken duyarlılığı göstermeleri gerektiğini ifade etmektedir. Öğrenen örgüt anlayıĢı örgüt içerisindeki bireylerin potansiyelinden tam anlamıyla faydalanabilmeyi temele aldığından baĢarılı örgütlerdeki bireyler, yeni bakıĢ açıları getirebilen, araĢtırıp öğrenen, sistematik düĢünebilen, eleĢtirel bakıĢ açısına sahip olan, yenilikçi, atılımcı, iletiĢimi kuvvetli, takımla çalıĢma kabiliyeti olan ve kendini gerçekleĢtirme ihtiyacı yüksek olan kiĢilerden oluĢmaktadır (Bayraktaroğlu-Kutanis, 2002).
AraĢtırma sonuçlarından bir diğeri, liderlik stillerinin örgütsel sessizlik üzerinde güçlü bir etki oluĢturduğudur. Buna göre, dönüĢümcü liderlik sessizlik üzerinde ters yönde güçlü bir etkiye sahiptir. Yani dönüĢümcü liderlik davranıĢlarındaki artıĢ örgütsel sessizliği azaltmaktadır. Diğer taraftan iĢlemci liderlik davranıĢları ile örgütsel sessizlik arasında da pozitif yönde güçlü bir etki söz konusudur. Yani iĢlemci liderlik davranıĢlarındaki artıĢ örgütsel sessizliği de artırmaktadır. Özetle, dönüĢümcü liderler sessizliği azaltmakta iken, iĢlemci liderlerse artırmaktadır. Bogosian (2012) liderlik davranıĢlarının grup etkileĢimindeki etkilerini incelediği araĢtırmasında, otokratik ve agresif liderlik modellerinin çalıĢan sessizliğine neden olduğunu, insan merkezli demokratik liderlik modelinin sessizlik ihtimalini asgari düzeye düĢürdüğünü ifade etmektedir. Böylece, çalıĢanlar kendilerini daha özgürce ortaya koyabilmektedirler. Bogosian‟a (2012) göre, otokratik lider davranıĢlarının baskın olduğu çalıĢma ortamı, çalıĢanların fikirlerini açıklamak istememelerine ve problemlerin çözümüne katkı sağlamamalarına neden olmaktadır.
Brinsfield (2009) örgütsel sessizliğin çok boyutlu ve sık karĢılaĢılan bir olgu olduğunu ve örgütsel davranıĢ biçimleri ile önemli bir iliĢkisi olduğunu vurgulamaktadır. Bazı araĢtırmalar (Çakar ve Yıldız, 2009; Erenler, 2010; Morrison ve Miliklen, 2000), yöneticilerin tutum ve davranıĢlarının çalıĢanlara, iĢlerinde nasıl davranmaları gerektiği konusunda fikir verdiğini ortaya koymaktadır. Yani, yönetici davranıĢları çalıĢan davranıĢlarının önemli bir belirleyicisidir. Çetinkaya (2011) okul müdürlerinin liderlik stilleri ile çalıĢanların iletiĢim becerileri arasındaki iliĢkileri incelediği araĢtırmasında, okul müdürlerinin dönüĢümcü liderlik davranıĢlarının iletiĢim becerisini artırırken, iĢlemci liderlik davranıĢlarının bu becerileri azalttığı bulgusuna ulaĢmıĢtır. Sorumluluk almak istemeyen, karar vermekten kaçınan tam serbesti tanıyan liderler, çalıĢanları ile iletiĢim kurmamaktadırlar. Alparslan (2010), Bildik (2009) ve Erol (2012) da araĢtırmalarında iletiĢim ortamının olmadığı örgütlerde çalıĢanların sessiz kalma davranıĢına daha eğimli olduklarını ifade etmiĢlerdir. Benzer Ģekilde, Çakıcı (2008) de örgütlerde iletiĢim ortamının önemine dikkat çekerek, yöneticilerin çalıĢanlarına karĢı kendilerinin en iyisini bildikleri tavrını takınmalarının çalıĢanların sessiz kalmalarına neden olacağını açıklamaktadır.
Bildik (2009) araĢtırmasında, çalıĢanların düĢüncelerini yeniden formüle ederek çalıĢmaktan çok günün Ģartlarını dikkate alarak çalıĢanlarını cesaretlendiren dönüĢümcü
liderlikle örgütsel sessizlik arasında ters yönlü bir iliĢkinin olduğunu, çalıĢanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenen ve gelenekçi bir yapısı olan iĢlemci liderler ile örgütsel sessizlik arasında pozitif yönde bir iliĢki olduğunu ifade etmektedir. Huang ve arkadaĢları (2005) da, dönüĢümcü liderlerin takipçilerini cesaretlendirerek onları desteklediklerini, iĢlemci liderlerin ise kısa vadeli hedeflere odaklandıklarını belirterek dönüĢümcü liderlerin örgütsel sessizlik ortamının geliĢmesini engellemek hususunda daha baĢarılı olduklarını ifade etmektedirler. Aynı Ģekilde Detert ve Burris (2007) de, dönüĢümcü liderlik stili ile seslilik arasında pozitif iliĢkinin olduğu sonucuna ulaĢmıĢlardır. Sorumluluk almak istemeyen dahası bir problem meydana geldiğinde ortalarda görünmeyen lider ile paylaĢım az olacağından çalıĢanlar sessiz kalmayı tercih edebileceğini dönüĢümcü liderin de, sessiz kalmayı azaltarak çalıĢanların ve duygu ve düĢüncelerini rahatlıkla paylaĢmaları konusunda onları teĢvik edeceğini belirtmektedirler. Detert ve Burris (2007) dönüĢümcü liderlik davranıĢlarının, çalıĢanların kuruluĢun geleceğine katkıda bulunduklarını, çalıĢanların görev ve bağlılıklarını güçlendirerek sorumluluk duygularını arttığını ifade etmiĢlerdir.
Liderlik ile örgütsel sessizlik arasında ters yönlü bir iliĢki bulunduğu görülmektedir. Alanyazın da bunu desteklemektedir (Bildik, 2009; Detert ve Burris, 2007; Erdoğan, 2011; Erol, 2012; Karacaoğlu ve Cingöz, 2009; TaĢkıran, 2010). Liderlerin çalıĢanlarını desteklemesi, onlara değer vermesi, çalıĢanlarını motive etmesi, onları düĢüncelerini açıklamaları konusunda yüreklendirmesi örgütlerde sessizlik davranıĢının azalmasını sağlayacaktır. Örgütlerde çalıĢanların sessiz kalması ya da kalmaması, yöneticilerin sergiledikleri liderlik davranıĢları ile iliĢkili olduğundan bu araĢtırmanın bulguları, örgütsel sessizlik ile ilgili olarak yapılan diğer araĢtırmaların sonuçları ile örtüĢmektedir.
Morrison ve Milliken (2003) yöneticiler ile çalıĢanlar arasındaki mesafenin fazla olmasının, örgütsel sessizliğin oluĢumuna neden olacağını belirtmektedir. Farklı toplumlar arasındaki kültürel farklılıklar ile bireylerin davranıĢları arasındaki iliĢkileri belirlemeyi amaçlayan ve sosyal bilimler alanında haklı bir konum edinen Hofstede (1984) araĢtırmalarında, kültürel farklılıkları belirlemek amacı ile kullanılan önemli parametrelerden birisi de “güç aralığı” olgusudur. Hofstede toplumdaki erk sahibi kiĢi ya da gruplarla diğerleri arasındaki iliĢkiyi irdelediği bu parametrede, güç mesafesini geniĢ ve dar olmak üzere iki grupta ele almaktadır. Buna göre, toplumlardaki güç
mesafesinin geniĢliği ya da darlığı kültürler arasındaki belirleyici farklardan birisini oluĢturmaktadır. AraĢtırma bulguları, Türkiye‟nin de aralarında bulunduğu doğu toplumlarında güç aralığının geniĢ olduğunu ve buna bağlı olarak insanların otoriteye kolay boyun eğdiğini ve üstlerin kararlarını sorgulama konusunda çekimser kaldıklarını ortaya koymaktadır. Bu tespitler çerçevesinde bu araĢtırmanın bulgularına dönüldüğünde, liderlik tarzları ile örgütsel sessizlik arasındaki iliĢkinin bu kadar güçlü olmasının, güç aralığının fazla olduğu bir toplumsal yapıdan da kaynaklandığı öne sürülebilir. Çünkü güç aralığının dar olduğu kültürlerde yönetici karar ve tutumları