Ekip Birlikteliği

Ekip terimi gerek işletmeler gerekse örgüt ortamları için yeni sayılmamakla birlikte bugünün şartlarında her örgüt ortamına entegre edilmede de uzmanlaşma sürecini yaşamaktadır. Gelişen şartlar alanların detaylandırılmasına ihtiyacı arttırmış dolayısıyla uzmanlaşma kaçınılmaz olmuştur. Ancak bu durum mikro çapta detaylandırma ve ihtisaslaşmayı sağlarken makro düzeyde ise genel analiz güçleşmeye başlamıştır. Karşılaşılan güçlükler, tüm meslek mensupları diğer meslektaşları ya da farklı sektör üyeleriyle birlikte ekip birlikteliği, işbirliği ihtiyacını arttırmıştır. Zaman içinde bu kavram "takım/ ekip çalışması" şeklinde uygulama da yer edinmiştir (Özdemir, 1998). Ekip çalışması planlı faaliyet gerçekleştirrmeyi göz önünde bulunduran, sistemli iletişim sayesinde işbirliği sağlayan küçük bir grup

44

şeklinde ifade edilmektedir. Bu anlayış ile üyeler, hedeflerini tanımladıklarında gerçekleştirilecek işe fayda sağlayarak ekip birlikteliğine yardımcı olurlar ve nihayetinde bir ekip çalışmasını şekillendirirler (Davis, Nowtrow, 1989).

Ekip, kendi içinde bilgi yetenek ve bakış açılarını tolere etmeyi amaçlar ve tüm ekip mensupları arasında karşılıklı saygı ortamı geçerlidir (Jansen, 2008). Ekip mensuplarının her biri kendi uzmanlık alanları doğrultusunda faaliyet sağlar (Mc Clain, 2001). Hizmetler karşılaşılan sorunları çözme merkezli işlemektedir (Hall, 2001). Literatürde, kaza ve arzulanmayan durumların gelişiminde geçerli olan birçok faktörün klinik kabiliyet yetersizlikten çok ekip çalışması yetersizliğinden kaynaklandığını savunan çalışmalar söz konusudur (Manser, 2008). Aktif bir ekip çalışması ile faaliyetlerdeki boşluk ve tekrarlar ortadan kalkmakta (Tosun ve Akbayrak, 2002), zamandan tasarruf edilmektedir (Tong ve diğ.2001). Ekip çalışmasıyla, üyelerin birbirlerinin görev ve statülerini daha iyi kavradıkları, sorunları daha iyi çözümledikleri (Cheater ve diğ.2005), ekipteki iletişimin, personelin iş memnuniyeti ve performansına pozitif etki ettiği düşünülmektedir (Hall, 2001).

Günümüz şartlarında, stratejik hedeflere göre iş süreçlerinin aktifliği, birçok firmada bölümler, birimler iş süreçlerinde sağlanmış bilgilerle devamlı şekilde karşılıklı revizelere ve iletişim sürecine gereksinimi şart koşmaktadır. Bütün bu dönemde meydana gelen gereksinimlerin giderilmesi birbirine bağlı küçük çalışma ekiplerinin mevcudiyeti ile söz konusudur. Firmalarda bilgi, deneyim ve çeşitli anlayışların birbirleri ile bütünleşmesi ve uyumu zorunludur. Ekiplerin aktif olduğu organizasyonlarda faaliyetler genellikle yatay olarak sağlanmaktadır. Böylelikle daha iyi örgütlenme modeli sağlanarak bilginin ivedilikle örgütsel bölümlere erişimi gerçekleştirilir. Ekip çalışmalarının olduğu organizasyonlarda esas faktör iletişim zamanlarıdır. Ekipteki olası iletişimler, sosyal ilişkiler, işle ilgi ilişkiler ya da müşteri ile ilgili iyileşme zamanlarıdır. Dolayısıyla müşterilerle aktif iletişimde bulunan ve müşteri gereksinimlerini tespit eden ekipler ile sorunlara hızlı çözümler sunan ekipler verimli ve esnek donanımlara sahiptirler. Organizasyonların birçoğu, yönetim ve üretime dair uygulamaların otonom çalışma ekipleri, sorun çözme ekipleri, kalite kontrol çemberleri, kalite halkaları ve işbirliğini gerektiren vb. ekip türleri ile işletilmektedirler. Bu tip örgütsel yapılanmaların kişi odaklı değil takım veya ekip

45

esaslı nitelikleri bulunmaktadır. Ekipler firmalar içinde küçük bir firma birimi olarak yürütülmekte ve işe dair tüm doğal kesitleri gerçekleştirmektedirler (Baltaş, 2000).

Ekip çalışmalarında başarıyı yakalamada önemli bir unsur üst düzey yöneticilerden başlayarak organizasyonda bulunan her kişinin ekibe dayalı yaklaşımı benimsemesini sağlamaktır. Ekip verimi üst düzeyde olursa yöneticiler ekip çalışmasına geçişi destekler ve ekip için gerekli kaynaklara olanak sağlanır. Üst düzey yöneticilerin ekibin uygulamalarına dair bazı tereddütleri en aza düşürememesi durumunda örgütler organizasyonda aktif olamayacaktır. Yöneticiler birçok defa ekipsel yardımlarını kısıtlama benzeri bir yönetimsel tutum sergilemektedirler. Burada etkili olan ekip ile faaliyetlerin yapısı belirgin şekilde farklılaşmakla birlikte, yükümlülükler ekip birlikteliğinde gerçekleşmektedir. Öte yandan yöneticiler bazen ekibe anlamlı yapıda ehemmiyetli faaliyetler sağlayabilmektedirler. Ancak farklılığın meydana getireceği tedirginlik, yöneticilerin ekipleri idarede yaklaşımını desteklemelerinin önündeki ciddi sorun olarak görülmektedir. Dolayısıyla ekip çalışmalarının bir parçasını meydana getiren alt kademe personellerin de yardımını almak önemlidir (Gordon, 1998).

Bugün ise bir firmanın karşılaştığı imkanlardan faydalanma yetkinliği, çoğunlukla firmadaki kabiliyetli bireylerin toplanması ve aktif biçimde idare edilmeleri ile eş doğrultudadır (Sarıhan,1998). Ekip çalışması firmalar bakımından çetin rekabet ortamında üstünlük sağlamada ve müşteri tatmini oluşturmaya dair çalışma anlayışının esasını meydana getirmektedir. Ekip çalışmasına dayalı bir organizasyonel yapı çoğunlukla yetki isteklerindeki daha kapsamlı çalışma yükümlülükleriyle ilgilidir. Ardında bulunan esas zihniyet çoğunlukla daha esnek bir organizasyon oluşturarak müşteri ile daha sıkı bir birliktelik ve dayanışma meydana getirmektir. Ekipler firmaların stratejik hedeflerini sağlama konusunda bilgi ve iş

süreçlerinin performans seviyelerini yükseltmek maksadıyla ortak iş başarısını oluşturma çabasındadırlar (Yılmaz, 1999).

Carron (1982) ekip birlikteliğini, bir ekibin oluşturduğu ve amaçlarına erişmede bu birlikteliği devam ettirme yaklaşımını gösterdiği aktif bir dönem olarak ifade etmektedir. Bu model kapsamında çevresel, bireysel ve liderlik unsurları ekip değişkenlerine fayda sağlamakta, ekip unsurları grup yönlendirmesi, grup sorumluluğunun özelliği, başarı isteği, ekip verimlilik prensipleri, ekip kabiliyeti ve

46

dengesini kapsamaktadır. Bu şekilde çevresel, bireysel ve liderlik unsurları ekip birlikteliğine yardımcı olmaktadır. Diğer taraftan birliktelik uyum, performans aktifliği, denge ve tatmini kapsayan farklı grupları ve kişisel sonuçları barındırmaktadır (Cogan 1991).

Günümüz şartlarında firma kabiliyeti, beşeri özelliklerin yükseltilmesine bağlı duruma dönüşmektedir. Zamanla yükselen oranda iyileşme gösteren organizasyonlar personelin devamlı öğrenmesinin sağlanmasının ekip verimliliğindeki öneminin farkına varmışlardır. Özellikle toplantılarda daha çok zaman harcayan, ortak kararlar alan ve problemleri çözen takım üyeleri bu becerilerini geliştirmek için özel eğitimlere ihtiyaç duymaktadırlar. Ayrıca takım çalışmaları sayesinde yetki devrine giden, koçluk görevi üstlenen, değişimi yöneten, güven ve motivasyon oluşturma çabası içerisinde olan yöneticiler de bu süreçlere ilişkin becerilerini geliştirebilecekleri ve uygulayabilecekleri eğitime ihtiyaç duymaktadırlar (Gard ve Diğerleri, 2003).

Takımlar oluşturmak sadece sosyal bir deneyim değildir. Aynı zamanda iş hedeflerine ulaşma stratejilerinden birisini oluşturmaktadır. Amaçlar takımların bir anlamda rotaları olarak ifade edilebilir (Sarıhan, 1998). Takım üyelerinin birlikte ortak amaçları etkin bir şekilde başarabilmeleri bu amaçların neler olduğunun açık bir şekilde belirlenmesi ile mümkündür. Bu hedefler ne kadar yüksek ve uzak olarak tayin edilirse amaçlar etrafında organize olmuş bir takımın başarısı da o derece yüksek olacaktır (Kutanis, 2002).

Görevlerin yeniden tanımlanması takım başarısı ile ilgili en önemli faktörlerden birisini oluşturmaktadır. Örgüt yapısı geleneksel örgüt modelinden takım temelli bir modele geçiş yaptığında kesinlikle çalışanların rollerinde ve rol tanımlarında birtakım değişiklikler meydana gelecektir. Yeni değişim ile birlikte takım üyelerinin ve yöneticilerin sorumluluk alanlarının açıkça belirlenmemiş olması beraberinde karmaşayı getirecektir. Bu manada bazı işler birkaç kez yerine getirilmelidir. Çünkü çok az insan işin kendi sorumluluğu olduğunu hatırlar, bazı işler hiç yapılmadıysa bunun nedeni hiç kimsenin sorumluluğunun farkında olmamasından kaynaklanmaktadır. Açıklık, her takım üyesinin takımın amacını çok net bir şekilde anlaması ve bu amacın örgütün vizyonuna ve amaçlarına uyumu ile başlar.

47

Takımların başarısı için örgütün yapısı ve insanlar temel iş süreçlerini destekleyecek bir şekilde organize edilmelidir. Çoğunlukla örgüt yapısı geleneksel fonksiyonlar ve bölümler etrafında oluşmuştur. Aynı zamanda çalışma grubu üyeleri sınırlı yeteneklere sahipse, bir alanda ortaya çıkan problemler diğer problemlerin bir parçasını oluşturmak suretiyle hem bireysel öğrenme hem de müşteri tatmini engellenmiş olmaktadır. Başarı, takımların çok yönlü yeteneklere ve başarının önemli bir bölümünü paylaşma sorumluluğu taşıyan üyelere sahip olunduğu zaman gelmektedir.

Bununla birlikte örgütsel yapı örgütsel süreçler etrafında yeniden düzenlenmiş olması yanında, başarı ancak örgütteki insanların bir sürece adapte olması ile mümkündür (Keçecioğlu, 2000).

Ekipleri aktif biçimde meydana getiren organizasyonlar dış uzmanlıklardan yararlanmaktadırlar. Uzun dönemde başarı bu uzmanlığın içerideki danışmanlara sunulup sunulmamasına bağlıdır. Takım çalışmalarını kendi deneyim ve teknolojilerini içerdeki insanlara transfer etmeden oluşturan danışman kurumlar danışmanlığa bağlı bir mantık oluştururlar ki bu mantık ile takımın tüm etkinliğini kendi kendilerine kararlaştırırlar (Eppler ve Sukowski, 2000). Burada yapılacak iş ancak dışarıdaki danışmanlardan bilgi edinen bir veya daha fazla takım danışmanlarını yetiştirmektir. İç uzmanlar doğruluğu ispatlanmış takım teknolojilerini kullanarak ve dış uzmanlardan “nasıl biliyor”u öğrenerek takımla birlikte başarıyı planlama ve yakalamak için dahili bir kaynak haline gelirler.

Ekibi meydana getiren bireyler arasındaki birliktelik, dayanışma ve ekip uygulamalarının saptanması, ekip çalışmasının başarısını yükseltecektir (GDC, 2006). Küresel anlamda genel eğilim gören inşaat sektörü; ticari, iktisadi ve teknolojik alanlarda meydana gelen gelişimlere karşı duyarlılığı yüksek bir sektör olması itibariyle etkin bir süreç yönetiminde aktif bir ekip birlikteliğine her daim ihtiyaç duymaktadır.

48