Bireysel tanılama

A formação das equipes inicia-se através de uma boa escolha. Conhecimento e experiência são importantes. Os profissionais vêm de indicações de parceiros, fornecedores, amigos, ou de uma busca do mercado, onde profissionais que tenham trabalhado em empresas com culturas diferentes são muito valorizados. Ou, ainda, formados internamente com o intenso programa de treinamento interno/externo em relações. Espera-se que possuam habilidades de relacionamento em equipe, preservando a qualidade destas relações. Busca também conhecimentos específicos, esteja onde estiver, através de agências no país e no exterior.

Os contratos formais mostraram, ao longo dos quase trinta anos de parcerias, que o pessoal da interface tem que lidar com eventos à medida que ocorrem. Nenhum contrato, ou manual de trabalho, consegue criar acordos legais e cláusulas rígidas para cobrir as situações do dia-a-dia. Daí a necessidade de dar carta branca para os condutores das equipes, conferir autoridade para obter rapidez nas decisões. Em geral, na Eletro os gerentes que possuem autonomia para tomada de decisões detêm posições-chave internamente, que tornam possíveis escolhas rápidas. O isolamento das equipes em locais próprio contribui para isto: afastados das matrizes aprendem a decidir sozinhos. Conseqüentemente os riscos também são maiores para quem está na interface das parcerias. Mas, se os riscos também são compartilhados pela ação conjunta das duas sócias, tendem a desaparecer. Pela postura adotada nas equipes interorganizacionais, assemelha-se mais a metas a serem atingidas ou desafios a serem superados.

Internamente há todo um preparo para que os profissionais aprendam a negociar as partes do acordos diários até se convencerem da complementaridade de interesses e potencialidade das alianças a serem buscados por ambas. Os parceiros esperam mais que resultados. A visão da Eletro zela pela cooperação permanente, buscando relacionamentos de longo prazo que somente são possíveis através das pessoas. Quanto mais estiverem engajadas neste ideal maiores as chances de sucesso. Quando este entendimento prévio acontece, não há conflitos no gerenciamento e na execução de tarefas. As diferenças culturais também são amenizadas. O fato foi exemplificado por técnicos da Eletro que mencionaram nos casos da Hitachi, GE, Westinghouse, Arteche e nas parcerias recentes da área de telecomunicação da Mastec e Lucent (Tyco) que, quando as equipes são integradas, acabam criando sua própria linguagem de trabalho. Para os gerentes da Eletro, tudo se passa como se fosse uma nova empresa. Criam expectativas compartilhadas, novas maneiras diferentes de organizar, planejar e executar tarefas distintas das empresas-mães.

Não é esquecido pela Eletro, o fato de que, em cada tipo de parceria, os desafios e níveis de liberdade diferem grandemente entre empresas. Não somente pelos objetivos a serem alcançados, mas porque as pessoas envolvidas são diferentes. As equipes interorganizacionais são focadas para atender parceiros específicos, pois a criação de valor é diferente para cada um, exige prioridades distintas. No entanto, se a estrutura interna da Eletro for capaz de permitir um alto grau de flexibilidade e cooperação, então, com certeza, levará a um aprendizado conjunto. Este é o pensamento das principais lideranças da Eletro.

A confiança em pessoas, principalmente no início da sociedade, é critica. Os parceiros identificam claramente quem executa o trabalho. Por isso a Eletro toma todo o cuidado de manter em treinamento substitutos que possam dar continuidade ao que foi iniciado. As escolhas para as posições-chave prevêem que os candidatos conheçam a relação antes que recebam aqueles papéis dentro de cada parceria.

O trabalho em equipe cria hábitos compartilhados que tornam as interfaces possíveis entre parceiros culturalmente diferentes. Na visão de técnicos e gerentes, os colaboradores da Eletro precisam ser capazes de se identificarem com esta cultura, saber quando ser firme e quando não, e onde estão as armadilhas. Em geral nas parcerias a propriedade é dividida entre as duas organizações distintas e os gerentes acabam trabalhando mais para o conjunto do que para as empresas de origem.

As pessoas são treinadas para ouvir as opiniões dos parceiros a respeito das pequenas diferenças. Isto evita desgastes que vão surgindo, diminuindo as tensões e lutas por poder. Nessas equipes, no gerenciamento de tarefas, os membros reportam-se a funções separadas e cooperam para satisfazer os comprometimentos das empresas envolvidas.

Há um intenso trabalho interno para integrar os diferentes níveis da empresa. O exemplo vem de cima. O café da manhã com o presidente e os colaboradores de diferentes áreas, a cada quinze dia é um exemplo. Os apelos para que diretores, gerentes e engenheiros participem com suas equipes desta integração são a tônica. Quando se formam as equipes

multifuncionais, não somente os líderes das equipes de marketing, produção e projeto, por exemplo, são chamados, mas representantes das oficinas, operadores e técnicos, obedecendo sempre ao mandamento de ouvir os que fazem. Quanto mais informados estiverem os diferentes níveis, mais fácil o entendimento e a colaboração interna. Quando isto acontece internamente ficam mais fáceis os trabalhos externos. Para os gerentes normalmente as pessoas reproduzem o que aprendem, se trabalharem de forma colaborativa internamente tendem a reproduzir fora o aprendizado.

Seminários são comuns dentro da empresa para que os colaboradores aprendam uns com os outros, formando grupos de expertise, aproveitando os conhecimentos individuais e os recursos de cada um. Nas parcerias isto é uma rotina para que o pessoal busque uma harmonia conjunta e uma cultura distinta da empresa de origem.

Talvez o mais difícil de ser gerenciado, na visão de alguns técnicos, sejam as trocas entre parceiros. No dia-a-dia é preciso procurar uma boa coordenação para levar os parceiros a trabalharem dentro de um mesmo padrão. A solução foi conseguida, para o caso da Eletro, com treinamento conjunto, buscando um modelo próprio que atendesse os dois lados.

As parcerias, que no início apenas absorviam tecnologia, seguiam de perto a forma padronizada de quem detinha o conhecimento. À medida que evoluem ou absorvem o conhecimento, as equipes passam a criar uma outra forma de trabalhar, mais ajustada à realidade. Com o passar do tempo os gerentes de cada organização ganham experiência com o pessoal do outro parceiro e as distâncias diminuem. Há também uma preocupação para incluir incentivos (participações, prêmios), e nunca ameaças ou insegurança para os que estão envolvidos nas interfaces, visando obter maior comprometimento.