Benlik saygısı ile ilgili ulusal çalışmalar

Mais do que nunca, muitas das habilidades e dos recursos essenciais para a futura prosperidade de uma empresa estão fora de seus limites. O caso relatado mostra que as alianças/parcerias são uma necessidade. E que para explorar plenamente as oportunidades abertas, a companhia estudada teve a capacidade de conceber, modelar e sustentar uma grande variedade de parcerias estratégicas. O desafio para ela, permanentemente, foi tratar a "capacidade de colaborar" como uma competência essencial, e seu esforço para consegui-la internamente, de onde resulta todo um plano estratégico para envolver seus colaboradores em seu modelo de gestão, através do qual possibilitou o trabalho conjunto com os parceiros. Uma alternativa empregada pela empresa para evitar as crises, que poderiam surgir no futuro das alianças, trata em transpor logo no início das parcerias os hiatos, monitorar o processo de colaboração, e não apenas resultados. Ser realista sobre suas metas e expectativas.

Uma vez iniciada a cooperação, a empresa estudada observa cuidadosamente procurando indicações de que o parceiro tenha uma agenda oculta. Para isso utiliza abordagens para se aprender sobre as metas de um parceiro e esclarecer sobre as suas. Analisa o comportamento do parceiro verificando se as expectativas compartilhadas na negociação, coadunam com as declarações públicas anteriores. Ou seja, se cumpre desde o início o acordado. Observa a disposição dos parceiros em assumir compromissos difíceis de serem revertidos, bem como em aceitar algum grau de dependência. A qualidade das pessoas designadas para a alianças (se utiliza os principais técnicos e gerentes) e a contratação de especialistas em áreas relacionadas à aliança que podem revelar as verdadeiras expectativas do parceiro. Observa de perto como a atual aliança pode ser utilizada pelo parceiro, e, principalmente, discute interesses em vez de posições na evolução da aliança. Pelo que pode ser observado no contato com os gerentes do estudo de caso; ser explícito quanto a seus

interesses verdadeiros em vez de ocultá-los através de negociações, encoraja o parceiro a pôr seus interesses na mesa. A empresa estudada também utiliza o mapeamento conjunto do caminho de crescimento da aliança. Esta atividade, permite que se elabore uma seqüência condicional de benefícios e compromissos, com os ganhos iniciais modestamente definidos. A seguir um desenho de cenários com uma graduação de benefícios esperados que auxiliam a conter o otimismo exagerado.

O processo de colaboração integra internamente todas as equipes para o apoio às equipes interorganizacionais e destas para as equipes dos parceiros, limitando conflitos e permitindo mecanismos de coordenação que levam às interfaces estruturadas e a facilidade no gerenciamento.

O escopo operacional das alianças demonstra que as decisões são conjuntas e conscientes dos parceiros, definindo claramente quais atividades são executadas pelas duas empresas, quais devem ser realizadas isoladamente, em termos de produtos e funções, nas etapas de cadeia de valor. Há também orientações especificas para que os membros das equipes interorganizacionais conduzam negociações com um mínimo de atrito possível. De um modo geral as contribuições e benefícios são bem definidos. Inicialmente através de contratos, caracterizando sempre em cada nova parceria os fluxos de know-how, de produtos e valores monetários envolvidos (rateio do capital nas joint ventures), do uso da marca e das informações (patentes). Ocorrem também avaliações de contribuições de cada lado da parceria, com equilíbrio na divisão dos lucros e dependência mútua, condição que leva cada parceiro a não ficar refém do outro. Existem sinalizações de que a organização estudada está sempre pronta a ajustar estas contribuições à medida que o ambiente externo mude, avaliando-as do ponto de vista econômico e estratégico.

Na questão governança, que trata das formas contratuais e institucionais, pode-se observar que a evolução do relacionamento dos parceiros conta mais do que qualquer acordo inicial, por mais cláusulas que contenham. As incertezas do dia-a-dia conduzem a uma

informalidade incomparavelmente superior quando comparada aos itens e cláusulas contratuais. A resposta a estas dúvidas são solucionadas com a disposição de sempre colocar mais em termos de contribuições, como no caso da Westinghouse. As divisões de lucros e responsabilidades, bem como o uso de propriedade intelectual, costumam estar definidos inicialmente. Na prática, nas parcerias estudadas, a cooperação e confiança substituem estes contratos à medida que o relacionamento evolui; facilitado pelo espaço de trabalho compartilhado e gerenciamento comum, com pessoal dotado de poderes para decidir rapidamente sem necessidade de consultar constantemente as empresas-mãe, levando os parceiros a interagirem entre si nas soluções de problemas e promovendo ajustes.

Outra etapa do processo de colaboração, que trata do projeto de interface para levar os gerentes a lidarem com os conflitos, mostrou poucos problemas relatados, pois em todas as parcerias havia busca de conhecimento para internalizar habilidades, dentro de um verdadeiro espírito de colaboração e entendimento.

Em boa parte das parcerias, dado o processo avançado de codificação de conhecimento por parte das multinacionais, houve fusão das habilidades, ou coordenação conjunta com cada parceiro fazendo sua contribuição separadamente e repassando-a para o outro parceiro. A codificação também favoreceu a padronização. A participação no início do projeto Angra impulsionaria internamente a empresa a trabalhar com normas internacionais, facilitando o contato com empresas estrangeiras.

O estudo de caso também mostra que a empresa necessita de uma parceria interna, se quer ser bem sucedida ou pretende fazer parcerias externas. Portanto empresas pretendentes a tais associações necessitam de modelos de gestão participativa, principalmente pela delegação de autoridade que as equipes multifuncionais requerem. O desempenho de uma aliança depende do estilo interno de cada empresa; como as pessoas trabalham internamente determina como trabalham no exterior. O modelo de gestão está relacionado ao bom desempenho dos relacionamentos de longo prazo. A empresa trata seus funcionários dentro

de um espírito colaborativo, com confiança e dignidade, tornando-os propensos a tratar os outros desta maneira.

Comunicações fortes tanto verticais quanto horizontais entre os níveis hierárquicos são necessárias, tanto para reduzir a ansiedade quanto para sinalizar claramente rumos e objetivos pretendidos. A distância física das matrizes e a tempestividade de soluções diárias exigem esta condição. As melhores alianças feitas possuem um forte alinhamento entre pessoas em todos os níveis organizacionais e os objetivos da empresa. Há uma busca permanente para o consenso, evitando-se o conflito. O coração dessas parcerias está nos valores compartilhados e entendimentos que mantêm as empresas dedicadas ao mesmo trajeto. Portanto, relações de longo prazo baseadas na cooperação, confiança, sinceridade e integridade constroem esta condição.

O modelo da gestão interna observado no estudo de caso sinaliza que muitas das pontes para o processo de cooperação são atendidas. O hiato das referências passa pelo treinamento dos gerentes para reconhecerem a necessidade de novos referenciais a cada nova parceria. O trabalho é compartilhado de acordo com os interesses específicos de cada sócio. Componentes básicos como relés, motores, transformadores, turbinas, telefonia celular e fixa ilustram esse direcionamento. Examinando as parcerias através dos olhos dos sócios é possível enxergar a lógica de criação de valor, as prioridades e intenções estratégicas que motivaram as joint ventures, que levaram a aprender com experiências passadas e influenciar visões futuras, principalmente no processo de verticalização de energia elétrica estudado. Quanto ao hiato das expectativas, ao que tudo indica, foram sempre reais a julgar pelo número de contratos assinados e nenhum caso mencionado pelos gerentes e técnicos, onde os benefícios futuros foram mostrados em exagero. As propostas estão dentro da realidade e normalmente, as pessoas que participam das negociações iniciais são as que responderão pelos resultados planejados.

Em relação ao contexto organizacional, há um trabalho interno com as equipes multifuncionais levando os gerentes a se distanciarem dos poderes da cultura interna, não somente pela formação no exterior, comum ao pessoal da organização que participa nas joint ventures, como também o reconhecimento interno de que cada empresa tem sua forma de trabalhar. A formação conjunta das equipes interorganizacionais, um trabalho buscando a neutralidade cultural através de seminários e workshops, procurando sempre familiarizar cada empresa com os procedimentos operacionais da outra, treinamento no Brasil e no exterior, antes mesmo dos seminários, auxiliam a ajustar as diferenças que possam surgir.

A questão relacionada à confiança fica caracterizada pela duração das parcerias existentes. Nenhuma parceria sobrevive por mais de quinze anos se não existir confiança. Há exemplos que iniciaram em 1976 e permanecem até hoje. Para o mercado fica a sinalização da seriedade e segurança com que a organização trata estes empreendimentos.

Os hiatos relacionados ao conteúdo, caracterizando as tarefas realizadas em conjunto, compartilhamento de uma mesma base de conhecimento, acabaram sendo superados como no exemplo da GE, onde a criação conjunta dos medidores digitais levou a um ganho muito superior ao obtido isoladamente pelas duas empresas. As adaptações e ajustes nos equipamentos da Westinghouse, GE e Arteche, adequando-os à realidade brasileira, mostram que as tarefas diárias superaram a compreensão das habilidades individuais, e que avanços foram gradativamente conseguidos apesar dos níveis de dificuldades. Esta conquista foi possível graças à forma colaborativa com que as informações estão sendo tratadas nas parcerias. A abertura das informações ocorre gradativamente; à medida que os relacionamentos amadurecem, a troca de aprendizagem conjunta leva à criação de valor e à integração dos processos, através de reuniões freqüentes motivando as equipes a criarem sua própria identidade.

A questão dos ajustes e benefícios ao longo do tempo, pelo que foi informado, precisou de um realinhamento mais sério na parceria com a GE, durante a aquisição da tecnologia para

fabricação de turbinas, havendo, para manter o equilíbrio, inversão completa nos percentuais de capital envolvido. Problema superado graças à visão cooperativa das duas empresas. O equilíbrio do poder e da dependência estão assegurados enquanto houver o entendimento de que as contribuições de cada sócio não serão estáticas, sendo continuamente debatidas.

O aprendizado e ajustes ao longo do tempo passa pelo uso comum de dados do ambiente, coletados e informados pelos gerentes, para partilhar e refletir sobre entendimentos comuns. Os ciclos de aprendizagem continuam em evolução. Os relés fabricados inicialmente pela Hitachi, os bancos de capacitores da Westinghouse, os medidores da GE e transformadores da Arteche estão competitivos no mercado nacional e internacional, demonstrando que, se estão no mercado é porque não foram superados pela concorrência. Ou seja, a leitura e interpretação corretas do ambiente, as necessidades dos clientes, tarefas, processos, habilidades e metas posicionam as parcerias na fronteira tecnológica.

A primeira joint venture com empresa que já internalizava a colaboração como forma de trabalho foi um verdadeiro farol para o entendimento de como atuar nos demais casos. A compreensão deste processo tornou a organização mais eficaz em suas tarefas conjuntas, capaz de ajustar-se à medida que as parcerias evoluem, independente da sintonia exigida até agora. Sua administração aprendeu, em conjunto com os parceiros, a observar de fora as equipes interorganizacionais, analisando processos e dando feedbacks aos participantes. Atitudes de apoio e confiança são permanentes e para os gerentes: "as falhas são humanas e precisam ser entendidas".

Regras claras e conjuntas de compromissos evitam surpresas, o que torna possível continuar o trabalho com entendimentos cada vez mais profundos. Para buscar esta confiança os parceiros têm que conhecer a situação um do outro, isto torna mais fáceis os ajustes necessários. Demonstrar que há preocupações com o sucesso alheio reforça ações que constroem confiança, entendendo os problemas dos outros, produzindo resultados

importantes, trabalhando juntos para modificar o que for preciso e assegurando que informações confidenciais não serão disseminadas.

As revisões mútuas, inicialmente a nível estratégico e posteriormente nos demais níveis acontecem fortalecendo os elos de cooperação. Isto é possível graças à boa comunicação entre níveis hierárquicos dentro e entre os parceiros. Esses entendimentos são buscados através de todas as interfaces, entre clientes, fornecedores e parceiros globais.

Cooperação é a palavra-chave, o processo responsável para interligar níveis e funções dentro de uma empresa e dela para os parceiros.

9) CONCLUSÕES

Investigou-se, através do estudo de caso, de forma geral, a importância do processo de colaboração para promover a integração interna e externa entre equipes. Através dele ocorreu a internalização de competências singulares, buscando novos mercados e ampliando as fronteiras da empresa.

O processo colaborativo pode ser caracterizado, em sua abrangência operacional, nas configurações e valoração das contribuições entre parceiros. Ficou mais evidente na governança das alianças e nas interfaces gerenciais das parcerias.

De forma específica, o caso possibilitou identificar a superação dos hiatos em todas as parcerias bem sucedidas, confirmando que a construção destas pontes entre os níveis hierárquicos contribui de forma positiva, para promover o entendimento interorganizacionais. Encontraram-se através da aplicabilidade e domínio dos hiatos, referenciais seguros, que contribuem para o entendimento do funcionamento diário das interfaces gerenciais.

São muitas as razões e intenções estratégicas de cada parceria, não sendo possível criar um modelo para atender a tantos e distintos interesses. No entanto, o entendimento e superação dos hiatos para internalizar um processo conjunto de cooperação é uma sinalização segura para os que pretendem utilizar recursos estratégicos como as alianças e parcerias. As empresas do amanhã terão como alternativa a possibilidade de alargar seus horizontes e fronteiras com um custo e habilidades nunca antes imaginados.

10) BIBLIOGRAFIA

1. DOZ, Yves L. & Gary Hamel. A Vantagem das Alianças. Rio de Janeiro : Qualitymark,