1.5. İş Doyumunu Etkileyen Faktörler
1.5.1. Bireysel Faktörler
1.5.1.6. Bireysel Farklılıklar
Durumlara ve olaylara gösterilen tepkilerde ortaya çıkan bireysel farklılıkların varlığı, iş doyumu çalışmalarında göz önüne alınmaktadır. Bu alanda yapılan araştırmalar genel olarak bireyin kendisi, işi ve çalıştığı örgüte ilişkin yaklaşımı arasında uyum olup olmadığı ile ilgilidir.
Bireysel farklılıkları açıklamakta kullanılan “Beş Faktör Kişilik Modeli” kişilik boyutlarını, dışa dönüklük, uzlaşmacılık, sorumluluk, duygusal denge ve deneyime açıklık olarak sınıflamaktadır.64
Kişiliğin boyutları şüphesiz beş faktörden çok daha fazladır, ancak bunları sınırlama zorunluluğu beş faktöre indirgenmesini zorunlu kılmıştır.65
62 B. Von Haller Gilmer, Industrial Psychology, New York, McGraw-Hill,1966, pp.257-258.
63
John W. Hunt, Peter N. Saul, “The Relationship of Age, Tenure and Job Satisfaction in Males and Females”, Academy of Management Journal, Vol.XVIII, No:4, 1975, p. 691.
64
Stephen Robbins, , Örgütsel DavranıĢınn Temelleri, Çev. Sevgi Ayşe Öztürk, 1. Basım, Anadolu Üniversitesi, Eskişehir. 1994. s.80
65
Robert Kreitner, Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 5. ed., New York, McGraw- Hill, 2001, p. 147.
24 Beş faktör kişilik boyutundan dışa dönüklük boyutu ağır basan bireyin, bu özelliği düşük olan bireye göre daha yüksek bir iş doyumu düzeyine sahip olması muhtemeldir. Benzer bir şekilde genel olarak sinirli ve çevreye uyum sağlayamamış kişilerde iş doyumsuzluğu yaşanmaktadır. Buna göre bir bireyin kişiliğinin, bir iş hakkındaki duygu ve düşüncelerinin olumlu ya da olumsuz olmasını etkilediği sonucuna ulaşılabilir.
İşgörenlerin iş doyumsuzluklarını ifade etme şekilleri de bireysel özelliklerine göre farklılaşmaktadır. Örneğin bireyler işten ayrılmak yerine şikayet edebilirler, ya da itaatsizlik edebilir, örgüt malını çalabilir ya da sorumluluklarının bir bölümünü göz ardı edebilirler. Bu davranışlar kişiliğin yapıcı/yıkıcı ve aktif/pasif boyutlarıyla açıklanabilir. Buna göre terk etme aktif-yıkıcı bir davranış iken, dile getirme aktif-yapıcı bir tepkidir. Sadakat, pasif-yapıcı bir nitelik taşımaktadır. Göz ardı etme ise pasif-yıkıcı bir tepkidir. İş doyumsuzluğuna karşı çalışanın yıkıcı bir nitelik taşıyan terk etme ve göz ardı etme davranışlarının sonucu olarak işe gelmemeleri ve hatta işten ayrılmaları verimlilik ve peformansı olumsuz yönde etkilemektedir. Yapıcı bir nitelik taşıyan dile getirme ve sadakat davranışları ise çalışanların hoşa gitmeyen olaylara toleransla yaklaşmasını ya da doyurucu çalışma koşullarına yeniden kavuşmalarını sağlamaktadır.66
1.5.2. Örgütsel Faktörler
İş doyumu konusunda iş görenin kişisel özellikleri kadar çalıştığı kurum da önemli rol oynamaktadır. Çalışan insanların çalışma ortamlarından ve çevrelerinden kaynaklanan bazı nedenlerle sıkıntı ve endişe yaşadıkları ve bu nedenle kurum ile bütünleşmedikleri, verimli çalışmadıkları ve doyumsuz oldukları bilinmektedir. Bu nedenle çalışan-kurum ilişkilerini inceleyerek, kurum üyelerinin ihtiyaçlarını giderecek ve amaçlara ulaştıracak bir ortam oluşturmak çalışanların iş doyumunu artırmada önemli rol oynayacaktır.
25 Bu bölümde iş doyumunu etkileyen kurumsal faktörler; fiziksel koşullar, örgütün işleyişi ve politikaları, ücret, yükselme olanakları başlıkları altında incelenmiştir.
1.5.2.1. İşin Niteliği
İşin ilginç olması, kişiye öğrenme fırsatı vermesi, bir sorumluluk gerektirmesi birer doyum nedenidir. İşin ilgi çekici olması, genellikle iş doyumunu sağlayan değişkenler arasında önemli bir yer alır. Bir iş kişiye ne kadar ilginç ve yenilikçi geliyorsa o derece iş doyumu sağlamaya dönük olabilir. İşin zorluk derecesi doyumu etkiler. Zihinsel olarak zor olan bir iş, kişi tarafından başarılıyorsa ve çevre bu başarıyı fark ediyorsa işgören üst düzeyde doyum sağlayacaktır. Fiziksel iş zorluğunun ise bir doyum faktörü olmadığını kabul etmek gerekir. Kabul edilebilir düzeydeki iş zorluğunun işgörenleri işe bağladığı bilinmektedir. Burada anlatılmak istenen zorluk, belirli sınırlar içindeki eşitliktir. İşin zorluk sınırı işgörenin kapasitesine bağlıdır. Başarı noktasına kadar iş zorluğu doyum sağlarken, başarısızlık belirtilerinden sonra iş zorluğu doyumsuzluk yaratacaktır.67
1.5.2.2. Ücret
İş doyumu konusunda yapılan araştırma sonuçlarında ücretin iş doyumu üzerindeki etkisi kanıtlanmıştır (Lawler, 1981). Ücretin yüksek olması iş doyumunda etkilidir. Ancak ücretten doyum sağlamada kişinin bu ücreti hak ettiğine dair inancı da önemlidir. Lawler (1981) ücretin iş doyumunda etkili olması için üç temel belirleyiciden söz etmiştir. Bunlar; ücretin performansa dayalı olarak belirlenmesi, ikincisi, hakçalık teorisinde (Adams 1963) açıklanan aynı işi yapan ve aynı niteliklere sahip kişilerle kıyaslandığında ücretin hakça belirlenmesi ve
67İlhan Erdoğan, ĠĢletme Yönetiminde Örgütsel DavranıĢ, İ.Ü. İşletme Fakültesi İ.İ.E. Yayın no:5
26 üçüncüsü beklenen ücret miktarı ile alınan ücret arasında bir dengenin olması önemlidir.68
İş doyumunu etkileyen diğer bir örgütsel özellik olan ücret, temelde çalışanların fizyolojik ve güvenlik gereksinimlerini karşılamaya yöneliktir. Ayrıca ücret, çalışanlarca başarının bir simgesi olarak da görülmektedir. Ücretin başarıya göre ödenmediği duygusu, çalışanın doyumunu düşürmektedir. Ücretin yüksek olması, çalışanın işten doyum sağlamasına yetmemektedir. Burada çalışan tarafından arzulanan, değerli bulunan ücret ile elde edilen ücret arasındaki denge önemli bir etken olmaktadır.69
1.5.2.3. Terfi Olanakları
Kurum içindeki yükselme olanağının olması da çalışanın doyumunda yükselme isteğinin derecesine göre değişecek biçimde önemli bir etken olmaktadır. Çalışan, istediği düzeyde yükselme olanağını görebildiği ve yükselme politikasının adil olduğuna inandığı oranda işinden doyum sağlamaktadır. Ancak yükselmenin anlamı bireyden bireye değişmektedir. Yükselme, bir bireye göre yüksek kazanç, diğerine göre daha yüksek bir toplumsal statü elde etme anlamına gelebilir. Her bireyin yükselmeye bakış açısı değişik olunca, yükselmenin bireylerde yaratacağı doyum ya da doyumsuzluk da değişik olmaktadır.70
Sonuç olarak, iş doyumu, çalışan tüm gruplarda aynı düzeyde değildir, farklı değişkenler bunu etkilemektedir. Bu durum, yöneticilere iş doyumsuzluğuna neden olan faktörleri göstermesi açısından yarar sağlamaktadır. Bu çerçevede doyumsuzlukla ilgili anahtar değişkenlerden en önemlileri; yaş, meslek ve örgütün yapısı olarak ele alınmıştır.
68 Linda N. Jewell, Marc Siegall, M.: Contemporary Industrial/ Organizational Psychology. 2. Ed.
West Publishing Company, New York,1990.
69 İbrahim Ethem Başaran , Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi
Yayınları No: 108,1982, Ankara s. 132.
70
Ayşe Can Baysal, ÇalıĢma YaĢamında Ġnsan İ.Ü. İşletme Fakültesi Yayın N0: 128 İstanbul, 1996, s. 74.
27 Çalışanlar yaşları ilerledikçe başlangıçtaki durumlarına göre daha doyumlu olurlar. Beklentiler daha alt düzeyde ve daha gerçekçidir, kendilerini iş koşullarına göre ayarlamışlardır. Tahmin edilebileceği gibi mesleklerinde iyi bir yere sahip olanlar işlerinden daha yüksek düzeyde doyum sağlamaktadır. Yaş ilerledikçe mesleki kıdem de yükselmektedir bu daha iyi ücret, daha iyi çalışma koşulları ve yeteneklerinin tamamını işlerinde kullanabilme olanağı sağlamaktadır.
Gruptaki iyi bir performans, ekonomik, sosyal ve psikolojik ödüllere sebep olmaktadır. Ödüller iyi ve yeterli olarak görülür ise, doyum artmakta ve çalışan aldığı ödülün onun performansının bir sonucu olduğunun farkına varmaktadır. Diğer taraftan eğer ödüller kişinin gösterdiği performans karşısında yetersiz kalıyor ise, doyumsuzluk ortaya çıkmaktadır. İş doyumunun kuruma bağlılık ve performans üzerinde de etkili olduğu kanıtlanmıştır.71
1.5.2.4. Ast-Üst İlişkisi
İlk amirin özellikle işe yeni giren kişilerin başlangıçta duyduğu iş doyumsuzluğu üzerinde büyük etkisi vardır. Bunun yanında ast-üst ilişkisinin işgörenin katılımını ve fikir bildirebilmesini engellemesi de işgörenin iş doyumsuzluğuna neden olmaktadır.
Araştırmaların ortaya koyduğu önemli bir husus da çalışana yönelik amirlerin, işe yönelik amirlere göre daha yüksek iş doyumuna yol aştığıdır. İşe yönelik amirlerin astları amirlerini, çalışma maçlarına ulaşmalarına yardım eden, terfi, ücret artışı ve performansa ilişkin ödüllere ulaşmaya yardımcı olan kişi olarak algılamaktadırlar.72
Amirinin, işgörenin iş doyumundaki rolü, işgörene adil davranması, işgörenin başarısını takdir etmesi, işgörene gerekli bilgiyi vermesi gibi konular açısından önemlidir.
71
Keith Davis, John W. Newstrom, Organizational Behavior Human Behavior at Work,10. ed., New York, McGraw-Hill, 1998, p. 258.
72
Kylie Bartolo, Brett Furlonger, “Leadership and Job Satisfaction Among Aviation Fire Fighters in Australia”, Journal of Managerial Psychology, Vol.XV, No:1, 2000, p. 87.
28
1.5.2.5. Çalışma Koşulları
Diğer iş doyumu faktörleriyle karşılaştırıldığında çalışma koşulları iş doyumu üzerinde daha az etkilidir. Yine de işin kişi için tehlikeli olması, iş ortamının aşırı sıcak ya da soğuk olması, işyerinin kişinin oturduğu yere uzak olması gibi değişkenler iş doyumunu belli sınırlar içinde etkilemektedir. Bunun temelinde iş görenlerin fiziksel ihtiyaçlarını karşılayarak rahatlık sağlaması ve çalışma amaçlarını gerçekleştirme imkanı bulmalarının yattığı söylenebilir.
İşgörenler çalışma ortamlarından rahatsızlık duymamak isterler. Çalışma ortamının aşırı sıcak, aşırı soğuk, gürültülü olması gibi fiziksel koşullar ise işgörenlerin fiziksel açıdan rahatsız olmalarına yol açar.73
Böyle bir durumda işgörenlerin doyumu olumsuz olarak etkilenecektir. Çalışma şartlarının uygun olması durumu ise işgörenleri olumlu olarak etkileyecektir ve iş doyumunun artmasını sağlayacaktır.
1.5.2.6. Çalışma Arkadaşları
Çalışma grubuyla özdeşleşme, kişinin ait olma ve sosyal kabul görme ihtiyaçlarını karşıladığından iş doyumu üzerinde oldukça etkilidir. Kendisini üretken ve birbirine bağlı bir grubun üyesi olarak hisseden kimse işinde daha mutlu olacak ve iş doyumu artacaktır.74
Çalışma grubu bireyin iş doyumu için temel kaynaklardan birisidir. Grup üyelerinin birbirleriyle ilişkisi buna olanak sağlar. Tek başına çalışanların kendilerini sosyal yalnızlığa ittiği için işlerini sevmemeleri çok doğaldır. Bu nedenle, birbirleriyle iletişim içine girmeyen çalışanların iş doyumsuzluğu artmakta ve işi terk etme eğilimine girmektedirler. Grup üyelerinin aynı değerlere sahip olmaları ise daha fazla iş doyum kaynağı olmaktadır. Aynı değer ve tutuma sahip çalışanların beraber çalışması sürtüşmeleri azaltmakta ve kendine özgü bir benlik kavramı doğurmaktadır.75
73
J. Hugh Arnold, C. Daniel Feldman, Organizational Behavior, New York, McGraw-Hill, 1986, p. 90.
74 K. Davis, J. W. Newstrom a.g.e., s. 258. 75
C.Daniel Feldman, J.Harold Arnold, Managing Individual and Group Behaviour In Organizations. Mc. Graw-Hill International Book Company. Auckland, 1983. s. 192-197.
29 Bir çok kişi sevebileceği ve saygı duyabileceği kişilerle çalışmak ister. Çalışma arkadaşlarıyla samimiyeti hissedebilme, çalışanı iş takımının bir parçası gibi görmesini sağlar. Böyle bir bütünleşme de çalışan açısından doyumu getirir.76
1.5.2.7. İş Stresi
İş stresinin anlamı ile ilgili birçok tanım olmakla birlikte, “kişilerin ve işlerin ilişkilerinden doğan ve insanı normal fonksiyonlarından alıkoyan değişiklikler getiren bir durum”77
olarak tanımlamak mümkündür. Buna göre örgütsel yapıya bağlı olarak oluşan stres işgören doyumunu olumsuz yönde etkileyecektir.
İş stresi bireyin işi ve iş ortamını nasıl algıladığıyla ilgilidir. Bir işgörene göre stres faktörü olan bir iş bir başka işgören için basit ve önemsiz olabilmektedir. Bunun yanında bazı işler diğerlerine göre daha az stres yaartırlar. İşe bağlı stresin başlıca nedenleri örgütteki rol, kariyer geliştirme uygulamaları, örgütle etkileşim ve örgütün parçası olma olarak sayılabilir.78
Örgütsel yaşamda strese yol açan faktörler iş ile ilgili olabileceği gibi, fiziksel çevre şartlarından ya da bireylerin kendi özelliklerinden kaynaklanıyor olabilir. Ancak işle ilgili stres değişkenleri iş doyumu açısından kişisel değişkenlerden daha farklı ve geniş bir açıklama getirmektedir.
İş stresinin çalışma hayatı üzerindeki etkileri; iş kazalarının, iş gücü devir oranının, devamsızlıkların artması ve iş kazası ile iş doyumunun azalması olarak sayılabilir. Yapılan araştırmalarda düşük düzeyde stresin, kişilerin görevlerini daha iyi, daha yoğun ve dha çabuk yapmaları üzerinde etkili olduğunu göstermektedir.79
Buna karşın toplam iş yükünün bireyin üstesinden gelebileceği miktarı aşması durumunda aşırı stres oluşmakta ve dolayısıyla iş doyumu ve başarısı düşmektedir
76 Günbayı, a.g.e., s. 185. 77 Günbayı, a.g.e., s. 289. 78
Jeffrey H. Greenhaus, Career Management, 3. ed., Forth Worth, Harcourt, 2000, p. 264.
30
1.6. İş Doyumunun Sonuçları
Günümüze kadar yapılmış olan araştırmalarda iş doyumunun; birey, bireyin çevresi ve örgüt üzerindeki olumlu ve olumsuz sonuçları ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır. Özellikle; devamsızlık, işgücü devri, verimlilik, performans gibi, örgütleri yakından ilgilendiren kavramlar, örgütleri ve araştırmacıları işgörenlerde iş doyumuna yol açan faktörleri ortaya çıkarmaya yöneltmiştir.
1.6.1. İş Doyumu ve verimlilik
İş doyumunun verimliliğe yol açıp açmadığı konusunda yapılan araştırmaların sonuçları birbirleri ile çelişkili olmakla birlikte, yapılan analizler sonucu genellikle iş doyumu ile verimlilik arasında aynı yönlü korelasyon olduğu görülmektedir. Yapılan bir meta-analiz çalışması, genel iş doyumu ile performans arasında göreceli zayıf ve pozitif bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Aynı araştırma kişilerin iyi performans gösterdiklerine inandıkları zaman, daha fazla doyum hissettiklerini göstermiştir.80
Eğer kişinin davranışları dış faktörler tarafından sınırlandırılmıyor veya kontrol edilmiyor ise, iş doyumu ile verimlilik arasındaki ilişki kuvvetlenmektedir. Ayrıca, kişinin örgüt hiyerarşisindeki seviyesi de önemli bir ara değişken olup, üst seviyelerdeki kişilerin iş doyumları ile verimleri arasındaki ilişki daha yüksektir. Dipboye (aktaran Pehlivan, 2005), ödül eğer performansa bakarak veriliyorsa, iş doyumunun performansı artıracağını belirtmektedir.
Hermann ve arkadaşları tarafından yapılan araştırmalar ise, iş doyumunun verimliliğe değil, verimli olmanın iş doyumuna neden olduğunu ortaya koymuştur.81
Bu yaklaşıma göre işinde verimli olan kişi daha fazla doyum sağlamakta, örgüt de bu kişiye daha iyi olanaklar sunmakta ve bu şekilde de kişinin iş doyumu artmaktadır. Örgüt bazında yapılan çalışmalar, personelinin doyum seviyesi
80 Oğuzhan Pehlivan, “Ödül Sisteminin Meslekî Motivasyona Etkisi: Kara Kuvvetleri Mensubu
Subaylar Üzerine Uygulamalı Bir Araştırma.” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi.: Kara Harp Okulu Savunma Bilimleri Enstitüsü Savunma Yönetimi Ana Bilim Dalı Ankara, 2005, s.44
31 göreceli olarak yüksek olan örgütlerin, diğerlerinden daha verimli olduklarını göstermektedir.