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A partir desta questão, passa-se a verificar diretamente a viabilidade de utilizar os conceitos de opções reais para avaliar os projetos de investimentos em TI. Sendo assim, foram levantadas questões a fim de identificar essa adequação.

A presente questão busca identificar se os projetos são analisados em etapas, tal qual a abordagem de opções reais sugere. Caso o sejam, abre-se uma possibilidade de aplicação.

De forma geral, os entrevistados de todas as empresas participantes da pesquisa registraram fazer a análise e a execução dos projetos em etapas. Alguns com mais freqüência do que outros e em diferentes circunstâncias.

Os entrevistados da empresa 1 informaram que, dependendo do projeto, ele é analisado em etapas. Aqueles mais abrangentes e de maior porte normalmente o são. Um caso típico é a implementação parcial dos projetos em uma ou poucas plantas da empresa. Com essa estratégia, os benefícios podem ser parcialmente avaliados, além de não implicar em uma decisão mais abrangente por parte da empresa, e, posteriormente, o projeto é ampliado para as demais plantas localizadas nas diferentes regiões do país. Esta última conseqüência permite que projetos mal sucedidos sejam contornados mais facilmente.

O entrevistado da empresa 2 confirmou que os projetos são analisados e executados em etapas. Ele citou como exemplo um sistema de controle do enchimento dos silos de castanhas. Por sua complexidade e relevância na produção, ele foi analisado e implementado em etapas, a fim de evitar problemas operacionais ligados à interrupção do processo produtivo. Portanto, o sistema foi

implantado em partes, cujos inícios somente eram aprovados caso a etapa anterior fosse bem sucedida.

Na empresa 3, o entrevistado também confirmou essa prática. Segundo ele, os “projetos parcialmente dependentes de outros são analisados em etapas”. Como exemplo, ele citou um projeto que estava em análise e que apresentava cinco possíveis desdobramentos, os quais poderiam ser aceitos concomitantemente ou não. Apesar de não poder entrar em detalhes, sob o argumento de que é um projeto estratégico e, como tal, não poderia ser divulgado, o entrevistado assegurou que, neste caso, a análise foi realizada considerando as etapas intermediárias e não o projeto como um todo. Até mesmo porque isto não poderia ser realizado, uma vez que os desdobramentos possíveis não estavam suficientemente claros para serem avaliados de maneira apurada no momento inicial. Seria necessária a finalização de uma etapa, a fim de que mais informações fossem disponibilizadas e algumas incertezas resolvidas. Somente a partir deste ponto e com mais informações, as novas etapas poderiam ser executadas.

Em outro caso, o entrevistado citou o projeto de roteirização dos caminhões de entrega. Este projeto consistia em adquirir um sistema que elabora, de maneira otimizada, as rotas dos caminhões de entrega, a fim de minimizar custos de transporte e agilizar o atendimento aos clientes (dois benefícios diretos a partir do investimento). No entanto, este projeto depende de adaptações no sistema de controle e gerenciamento dos clientes. Algumas informações deveriam ser implementadas e coletadas no sistema, tais como a latitude e a longitude do cliente e os horários de recebimento das mercadorias. Portanto, o projeto principal depende de um projeto anterior, que serve como base para aquele. O projeto anterior, se analisado de forma isolada, provavelmente, não geraria valor positivo para a empresa, contra-indicando sua aceitação. Porém, ele, na realidade, é base sobre a qual a outra etapa poderia ser realizada.

O entrevistado da empresa 4 respondeu que os projetos são analisados e implementados em etapas. Para ilustrar, foi citado o sistema de automação comercial. Segundo ele, os diretores consideram os processos comerciais fundamentais para o bom desempenho da empresa e costumam apoiar

completamente as iniciativas. Neste exemplo, o sistema de automação comercial, dada sua complexidade, foi concebido em três etapas.

A primeira etapa foi a colocação em funcionamento da solução off-line. Essa etapa, além de prover informações para a equipe de campo, permitiu os usuários terem um primeiro contanto com a solução, sendo uma importante prova de uso. O investimento realizado nessa fase não seria desperdiçado em uma eventual segunda etapa do projeto.

Após esta etapa, foi implantada a solução on-line, na qual a comunicação passou a ser realizada remotamente. Com isso, alguns benefícios adicionais foram incorporados à solução. O acesso às informações passou a ser em tempo real, agilizando a tomada de decisão em campo. Em segundo lugar, o tempo requerido para enviar os pedidos foi reduzido substancialmente, uma vez que os vendedores não teriam mais que se deslocar para uma base. Outro ponto foi a agilidade ganha com a entrega dos produtos aos clientes, conferindo uma vantagem frente a alguns concorrentes diretos.

A última fase do projeto foi a implantação do processo de verificação de consistência dos dados dos clientes e dos pedidos, bem como o acesso a promoções, ambos de forma on-line. Essa última etapa envolveu análise e implementação mais complexas, requerendo a concepção da verificação automatizada de consistência dos dados dos pedidos (processo anteriormente realizado de maneira manual por colaboradores na empresa) e alterações no ERP, a fim de permitir essa versão.

Ao confirmar as avaliações dos projetos em etapas, o entrevistado da empresa 5 citou um exemplo na área de suprimentos. Como há uma necessidade muito grande de aquisições, o sistema informatizado de gerenciamento de compras foi implantado inicialmente com parte dos produtos. Paulatinamente, foram incorporados produtos de outras categorias até abranger completamente todos os insumos adquiridos pela empresa.

Após a incorporação de todos os produtos no sistema, a primeira etapa foi consolidada e abriu-se uma oportunidade para a ampliação deste projeto. Pôde-se partir para a segunda etapa: a implantação da cotação e do leilão eletrônico, cuja situação dependia do sucesso da primeira etapa.

A abordagem alternativa seria a implantação completa do gerenciamento de compras, cotação e leilão eletrônico. Pela amplitude do projeto, os riscos envolvidos poderiam se tornar substanciais. Ao dividir o projeto em etapas, o seu gerenciamento seria facilitado.

O executivo da empresa 6 respondeu que, dependendo da complexidade, os projetos eram analisados em etapas. O ERP, por exemplo, pela sua abrangência nas várias áreas da empresa, custo relevante e importância no processo produtivo, foi analisado em fases bem definidas. Os benefícios desta forma de análise foram o melhor gerenciamento e a possibilidade de fazer avaliações intermediárias dos resultados alcançados. Além de facilitar a análise do desenvolvimento do projeto, as incertezas podem também ser mitigadas com o passar do tempo e das etapas. Esta situação foi semelhante à relatada pelo executivo da empresa 7.

O executivo da empresa 8 pontuou uma dificuldade nesse tipo de divisão da análise. Segundo ele, “certos projetos não têm como voltar atrás”. Ele argumentou que alguns projetos em TI não apresentam condições de serem analisados em etapas pela dificuldade de dividi-los e, caso os projetos não sejam divisíveis, suas análises também não poderão sê-lo.

Os respondentes da empresa 9, por sua vez, informaram que os projetos são analisados em etapas, sempre que possível. Para eles, essa é uma estratégia utilizada eminentemente para reduzir o risco. O projeto do ERP, por exemplo, foi analisado em partes, sendo inicialmente implementados quatro módulos. Em seguida, após a consolidação dos módulos base, foi implantado o módulo de qualidade. Este último representou uma melhoria significativa em termos qualitativos na empresa, que requer sólido acompanhamento dos processos e rastreabilidade dos produtos.