Bilgi Toplumunda Değişen İnsan Kaynakları Yönetimi

Bilgi çağına geçiş sürecinde, geleneksel yönetim anlayışı yetersiz hale gelmekte ve gittikçe daha fazla etkisizleşmektedir. Bunun ana faktörlerinden birisi de, değişimdir. Değişimin hızlı bir şekilde yaşandığı bilgi toplumunda yönetici kullanacağı araç, yöntem, teknik ve donanacağı becerilerin hızı oranında kendisini dönüştürmesini bilmelidir. Günümüz örgüt dünyasının özellikle tüketici beklentileri ve teknolojik yenilik boyutlarında hızla dönüşen çevresel faktörler başta olmak üzere, örgüt yönetimlerinin karşısına bilgi yıpranması ve bilgi erozyonu olarak nitelendirilen aşılması güç sorunları çıkarmıştır. Hızlı gelişen teknoloji kavramıyla birlikte, örgüt yönetim sistemlerinin vurgu noktalarında kaymalar gözlemlenmiştir. Klasik yönetim yaklaşımı bağlamında en temel vurgu, iş veriminin artırılması için faaliyetlerin farklılaştırılması ve bölümlendirilmesi (iş bölümü ve uzmanlaşma) iken, hızlı teknolojik gelişmeler bu bölümlenmiş işlevlerin koordinasyonunu ve bütünsel bir açıdan düzenlenmesini gerekli kılmaktadır (Black vd., 2007: 105).

Bilgi toplumu süreçleri, örgütsel anlamda birçok değişime yol açmıştır. Bunun nedenlerinden biri, bilgi toplumunda akıl almaz boyutlara ulaşan

77 bilgisayarlaşma, robotlaşma ve sınır tanımayan internet olanaklarının insan kaynakları yönetimine birçok yenilikler getirmiş olmasıdır. Bir diğer değişim nedeni, insan kaynakları alanında artan küçülme ve dış kaynak kullanma uygulamalarıdır. Bu olgular, insan kaynakları yönetimini bireysel ve örgütsel olarak yeni boyutlara taşımıştır (Capriotti, 2008: 248).

Bilgi toplumu süreçleriyle birlikte insan kaynakları yönetiminin ulaştığı yeni boyutların en somut sonucu, insan kaynakları yönetiminin bir yenilenme sürecine girmesi olmuştur. Yenilenme süreci kapsamında insan kaynaklarının örgüt, kademe sayısı, çalışan sayısı, uzmanlık alanları, görev-yetki ve sorumlulukları sorgulanmakta ve değiştirilmektedir. Değişim, özellikle insan kaynakları yönetiminin örgütsel boyutlarını etkilemektedir. Değişimin zorunlu kıldığı küçülme olgusu, insan kaynakları yönetimi kademelerinde azalmayı ifade etmektedir. Kademelerin azalmasında insan kaynakları yönetiminin uzmanlaşmaya yönelmesin de, büyük payı vardır. Bu kaçınılması olanaksız sürecin sonunda insan kaynakları yönetimi departmanlarının tek kademeden ve her biri kendi alanında uzman, ama tümü insan kaynağının geliştirilmesini amaçlayan uzmanlardan oluşan bir yapıya dönüşmesi beklenmektedir. Nitekim, daha etkin bir insan kaynakları yönetimi için bu zorunludur (Anderson ve Sinangil, 2001: 406).

İnsan kaynakları yönetiminin etkinliğini maksimize etmek için yeniden yapılanan insan kaynakları departmanı, sadece mevcut işlerin daha iyi yapılması için sistemler kuran, formlar hazırlayan bir yer olmaktan çıkmıştır; değişimin ve gelişimin merkezi haline gelmiştir. Bu nedenle, insan kaynakları profesyonelleri de mevcut uzmanlıkların yanında adeta birer değişim uzmanına dönüşmüştür. Bu dönüşüm nedeniyle departman üyeleri değişen departman bilgileri, görev, yetki ve sorumluklarını dikkate alarak, bölümlerinin iş tanımlarını yeniden oluşturmak durumundadır. Amaç, bu süreçlerin sonunda üst yönetimin ortağı olacak kadar donanımlı, rekabet gücünü yükseltme konusunda iddialı ve uzmanlardan oluşan yeni bir insan kaynakları departmanını oluşturmaktır (Alvesson vd., 2007: 59). Yeni departman, işletmenin vizyon, misyon ve değerleri doğrultusunda kurumsal sorumluluğunu kendisi belirleyen, sürekli gelişme felsefesi ile bilgi üreten

78 uzmanlardan oluşmaktadır. Departmanda üretilen bilginin de bir değeri, bir pazarı olacaktır. Günümüzde birçok insan kaynakları hizmetinin dış kaynaklardan temin edildiği düşünüldüğünde, uzmanlaşan insan kaynakları departmanında üretilen bilgilerin paylaşımı hatta satılması mümkün hale gelmektedir (Christensen ve Ulrich, 2005: 238).

İnsan kaynakları yönetimi, örgütün diğer kaynaklarının verimlilik düzeyini de etkileme olanağı bulunan insan kaynağının yönetimi ile ilgili stratejik bir yaklaşımdır. Bu anlamda, insan kaynakları yönetimi örgütle çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetsel kararları içermektedir (Demir vd., 2000: 17). Modern insan kaynakları yönetimi, öncelikle örgütsel yapıyı ve örgüt stratejisini belirlemede söz sahibidir. Çalışanların örgütsel bağlılıklarının arttırılması ve bunun sağlanması için örgüt kültürünün oluşturulması konusunda etkin çalışmalarda bulunur. İnsan kaynakları yönetimi aktif iş gücünün yaratılması ve bu kaynağın optimal değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu sürecin etkinliğini ülkenin içerisinde bulunduğu ekonomik, siyasal ve sosyal atmosfer, ülkede var olan endüstri ilişkileri, kültür, gelenek, örgütün çok uluslu olup olmaması, örgütsel yapı ve yönetim anlayışları ile teknolojik gelişmeler belirlemekte ve insan kaynakları yönetiminin özellikleri de bu sayılan unsurlardan etkilenmektedir. Bilgi çağında insan kaynakları yönetiminin özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir (Lewis vd., 1995: 318-319):

• Bilgi çağında insan kaynakları yönetimi, yaşanan hızlı teknolojik gelişme ve bilgi artışının bireylerde yol açtığı bilgi eskimesini önlemeye ve çalışanların bireysel gelişmelerini sağlamayı amaçlamaktadır. Örgütsel ortam içinde çalışanların aralarındaki bağlılığın geliştirilmesi, kurumsal kültürle sağlanır,

• İnsan merkezli işlevleri kapsamakta ve çalışanların ilişkilerinin yönetilmesini amaçlanmaktadır,

• Kurumsal sistem içinde insan ilişkilerini parçasal değil, bütünsel açıdan incelemektedir,

79 • İnsan odaklı yönetim yaklaşımı aracılığıyla örgütsel gelişmeyi sağlamaktadır,

• Etkin kurumsal sürekliliğin sağlanması amacı ile ilgili olarak kurumsal kültürün aynı anda paylaşılmasını gerçekleştirmektedir,

• İnsan kaynakları iç müşteri mantığı çerçevesinde değerlendirilmektedir,

• Tüm çalışanları optimal performans düzeyine ulaştırılmalarını hedeflemektedir,

• Bilgi çağı, teknokratik çağ, iletişim toplumu, küreselleşme vb. tanımlanan sosyal dönüşümün birey ve örgüt düzeyinde gerçekleştirilmesine yöneliktir,

• Bilgi çağı örgütlerini oluşturacak insan kaynağının yetiştirilmesine uygun ortamlar hazırlamaktadır.

80

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

MANİSA BEYAZ EŞYA SANAYİ SEKTÖRÜNDE ÇALIŞAN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNE YÖNELİK UYGULAMA 3.1. BEYAZ EŞYA SANAYİ SEKTÖRÜNÜN ANALİZİ