Barselona Stratejik Planı

Barselona Metropoliten alanı yüzaltmışdört belediye ve yedi “ comarques”ten oluşmaktadır. 2001 yılı verilerine göre metropoliten alanın yüzölçümü 3.235,6 km², nüfusu 4.390.390, kilometre kareye düşen kişi sayısı ise 1.356,9’dur (Tomas, 2005: 51).

Stratejik planlama süreci 1988 yılında başlamıştır. Sürecin yönelimi yurttaş perspektifinden çok tümüyle iş dünyası perspektifliydi. Barselona 1992 Olimpiyat oyunlarına aday gösterilene kadar Barselona Kent Konseyi ile kentin özel sektörü arasında pek az ilişki bulunmaktaydı. Kentin kamu ve özel sektörü birbirleri hakkında hem çok az bilgiye sahiptiler, hem de birbirlerine güven duymamaktaydılar (Garcia, 2003: 350).

Planı üretmek için 1988 yılında kâr amacı gütmeyen, özel bir dernek kurulmuştur: Association of Barcelona Strategic Metropolitan Plan. Bu derneğin girişimcileri, Barselona Belediye Meclisi, Barselona Ticaret, Sanayi ve Taşımacılık Odası, ekonomi camiası, Ulusal İstihdamı Teşvik Kurumu; birlikler; Katalonya İşçi Komisyonları, İşçiler Genel Birliği, Barselona Üniversitesi, Barselona Metropoliten Alanı Belediyeler Birliği, Barselona Ticaret Fuarı; Liman Yönetimi ve Serbest Bölge Konsorsiyumu’dur. Anılan paydaşlar, Barselona şehirler ağının (conurbation) çeşitli alanlarda gelişimi için uzlaşıya varmışlardır (DPT, 2006b: 19-20).

1990 yılında Birinci Barselona Stratejik Planı onanmıştır. Planın amacı Barselona’yı girişimci, sosyal dengesini sağlamış, modern yaşama standartlarına sahip bir Avrupa metropoliteni olarak yeniden inşa etmektir. 1994’te İkinci Barselona Stratejik Planı onanmıştır. Planın amacı, Barselona Metropoliten Alanı’nın ekonomik ve sosyal büyüme sağlanması ve yaşam kalitesinin iyileştirilmesi ile uluslararası pazarlarda Barselona şirketlerinin pozisyonunu güçlendirmektir. Bunu izleyerek 1999 yılında

Üçüncü Barselona Stratejik Planı onanmıştır. Bu planın temel amacı, gelişen bilgi ekonomisinin taleplerini karşılayacak bir kent modeli oluşturmak; üniversiteler ve firmalar arası teknoloji transferini desteklemek; teknoloji ve bilim parkları gibi üst düzey araştırma altyapısı sağlamak ve globalleşen dünyayla Barselona’nın spesifik karakteristik ve kimlik bağını kurmaktır. Bu üç stratejik planlamadan ilki hem kenti modernleştirmek hem de sosyal bölüşümü geliştirmek için kılavuzluk sağlamada diğer iki plana göre yurttaşlar açısından daha çok kapsayıcıdır (Garcia, 2003: 350, DPT, 2006b: 20).

2002 yılında stratejik plana metropoliten nitelik verilmiştir. Planda referans verilen alan, 36 belediyeyi kapsayan Barselona Metropoliten Alanı haline getirilmiş ve Birinci Metropoliten Plan başlatılmıştır. 2003 yılında Birinci Metropoliten Stratejik Plan onanmıştır. Plandaki üç temel strateji; sürdürülebilir ekonomik büyüme, hareketlilik ve yerel tutarlılık (mobility and territorial coherence); sosyal tutarlılıktır. 2005–2007 dönemi için Birinci Metropoliten Stratejik Plan yenilenmiştir (DPT, 2006b: 20).

Barselona Stratejik Planlama Birliğinin yaptığı stratejik planlar bağlayıcı olmaktan daha çok öncülük etme, yol gösterme amaçlıdır. Stratejik Plan kapsamında çalışma yapan kuruluşlara fon desteği sağlanmaktadır. Merkez idaresi 300 kişilik Genel Konsey tarafından yürütülmektedir. Bu konsey, kent konseyleri gibi katılımcı bir yapıda oluşturulmuştur. Genel Konseyin altında 30 üyeden oluşan Delegeler Komitesi bulunmakta ve icrayı gerçekleştirmektedir. Bu komitenin altında da biri stratejik politikalar üreten ve diğeri de uygulama projeleri üreten iki ayrı yapılanma bulunmaktadır (Şentürk, 2005).

Barselona Stratejik Planlama deneyimleri sonucu aşağıda belirtilen değişimler yaşanmıştır:

 Belediye katılımcı bir kültüre kavuşmuştur. 1988’de durum farklıdır. Deneyimler, Teknik Komisyonların çalışmaları, tartışmalar, sempozyumlar ve Genel Konsey toplantılarının, sonradan genellikle dikkate alınan girişim ve önerilerin tetikleyicisi olduğunu göstermiştir. Bu açıdan bakıldığında Plan, paydaşları seferber etme konusunda başarılı olmuştur.

 Plan, sosyal ve ekonomik katılımcılara kentsel sorunlarla ilgili sorumluluk üstlenmeleri için baskı aracı olmuştur.

 Stratejik Plan, katılımcıların kentin sorunlarından kaçmalarını engellemiştir. Plan, otoriterce alınan kararların işlemediği bir paylaşımlı liderlik alanında gerçekleştirilmiştir: demokrasilerde değerler ve alışkanlıklar normalde emir verme yoluyla değiştirilmez. Yukarıdan aşağıya dayatılan karar alma süreçleri ve “patronluk sistemi” uyum ve sosyal değişim konuları söz konusu olduğunda işe yaramaz.

 Plan, gerçeklikle ve gelecekle ilgili paylaşılan bir vizyon oluşturarak stratejik değişimlerle ilgili olarak çıkan gerilimlerin azaltılmasına yardımcı olmuştur.  Ütopik ya da anlaşılmaz olduğu düşünülen öneriler somut hale dönmüştür.

Uygulamaya konmuş olan önlemlerin ötesinde yapılan diğer öneriler de yeni bir kent kültürünü teşvik etmiştir. Bu bağlamda, şu anda çok çeşitli sektörlerde somut olarak mevcudiyetini koruyan Kalite Programı önerilerinin yarattığı etkinin altını çizmek gerekir. Ayrıca, başka alanlarda da uygulama alanı bulmuş olan Sanayi Paktı’nın sonuçları da aynı şekilde kayda değerdir.

 Plan, ekonomik ve sosyal oyuncular arasında bir ortak dil yaratmıştır. Bu da en temel noktalardan biridir, zira Plan’dan önce önerilen eylemlerin çoğunda paydaşlar kente ilişkin hiç bir ortak mesaj verilmiyordu. Ancak Plan sayesinde tüm oyuncuların hep birlikte aynı yöne bakmalarını sağlayan bir kent projesi başarıyla gerçekleştirilmiş oldu. Bu da Plan’ın, dışarıdan bakıldığında belirgin şekilde görülebilen tutarlı bir kent modeli oluşturma konusunda başarılı olduğunu göstermektedir (Morata, 2004).

Barselona Metropoliten Stratejik Planı bir oydaşım kültürü oluşturması ve spesifik projeler için temel sağlaması açısından diğer metropoller için de bir başarı modeli olarak değerlendirilmektedir (Garcia, 2003: 352).