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O modelo de Koen et al. (2001) resulta de uma pesquisa realizada pelo Industrial Research Institute (IRT), Texas (EUA), em conjunto com oito empresas (Air Products, Akzo Nobel, BOC, DuPont, Exxon, Henkel, Mobil and Uniroyal Chemical) objetivando consolidar uma lista das melhores práticas que devem ser realizadas na fases iniciais do processo de desenvolvimento de produtos, proporcionando uma linguagem comum e um conjunto de atividades do planejamento da inovação. Foi desenvolvido a partir da necessidade identificada pelos autores de proporcionar maior clareza ao pré-desenvolvimento. Os autores perceberam que, na época da pesquisa, a análise do pré-desenvolvimento das empresas representava uma barreira principalmente devido a falta de linguagem comum entre as empresas. Os autores identificaram também diferenças de conceitos e linguagem entre os trabalhos e modelos publicados sobre o tema.

Koen et al. (2001) apresentaram um modelo composto por três dimensões. A primeira abrange os aspectos de liderança, cultura e estratégia de negócio. O elemento motor (estratégia de negócio), representado na figura do modelo, dirige as demais etapas chaves, delimitados pelos raios e são controláveis pela empresa.

A segunda considera as etapas do pré-desenvolvimento (da identificação de oportunidades a definição do conceito). A terceira dimensão compreende os fatores influenciadores no desempenho do pré-desenvolvimento (capacidades organizacionais, fatores externos à empresa, inovação tecnológica etc.), sob os quais as empresas não possuem controle total. Quanto às influências externas os autores citam fatores políticos, ambientais, leis e

36 tendências socioeconômicas, que faz menção à análise PESTAL1 assim como ao modelo das cinco forças de Michael Porter para preparação da formulação da estratégia (KOEN et al. 2002).

De acordo com os autores o pré-desenvolvimento deve ser composto por cinco etapas, como mostra a Figura 11: a) identificação da oportunidade; b) análise da oportunidade; c) geração e aperfeiçoamento de ideias; d) seleção de ideias; e) desenvolvimento do conceito e da tecnologia.

Figura 11 - Modelo para desenvolvimento de novos conceitos Fonte- Adaptado de Koen et al. (2002)

a) Identificação da oportunidade: Reconhecer uma oportunidade de mercado é o primeiro passo das ações empreendedoras (BARON e SHANE 2007). Identificar oportunidades é basicamente identificar diferenças entre o estado atual e o estado desejado, ou seja, “lacunas” nos processos, negócios, mercado ou na tecnologia. Simplificar operações, diminuir o tempo de respostas ao cliente, reduzir custos, podem ser exemplos de oportunidades que possibilitam o

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Ferramenta para a análise na entrada ou reposicionamento de uma empresa no mercado. Trata-se de uma investigação dos fatores mais importantes capazes de influenciar a atividade da empresa, que se dividem nas seguintes categorias: Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais.

37 alcance de vantagem competitiva. Para Koen et al. (2001) a adoção de ferramentas como roadmapping, planejamento de cenários, análise de tendência entre outros auxilia a empresa não somente a identificar mas a criar oportunidades.

b) Análise da oportunidade: a oportunidade identificada deve ser analisada para confirmar a viabilidade de prosseguir. Informações sobre mercado e tecnologia são necessárias. É um momento de muitas incertezas, portanto é necessário realizar análise da concorrência e análises das necessidades dos consumidores. Também é importante que o desenvolvimento desta oportunidade esteja alinhado com a estratégia da empresa.

c) Geração e aperfeiçoamento da ideia: refere-se ao nascimento, desenvolvimento e maturação de uma ideia. O contato com clientes e usuários, articulação com equipes multifuncionais, parcerias e colaboração com instituições de pesquisa e outras empresas podem contribuir positivamente para a atividade. Ferramentas como brainstorming são importantes neste momento. Desenvolver produtos orientados para os consumidores pode resultar em maior desempenho no mercado (PETERSEN, 2005; GONZÁLES, 2010; REID e de BRENTANI, 2010; POETZ e SCHREIER, 2012).

d) Seleção de ideias: as fontes para as novas ideias são abundantes. Podem ser citados o mercado consumidor, distribuidores e demais intermediários, fornecedores, vendedores, relatórios e publicações governamentais, universidades, publicações científicas, produtos estrangeiros, feiras, exposições, etc. (ALAM, 2003). Uma seleção eficaz de ideias é fundamental para a saúde e futuro do negócio. A maioria dos processos formais de seleção começam com um julgamento de uma pessoa ou grupo de pessoas com um número limitado de informações sobre uma ideia. Esta ideia vai sendo refinada e informações vão sendo adicionadas. Uma vez selecionadas passam por estágios de decisão. Depois de formalizadas, devem ser analisadas sistematicamente, para que aquelas com maior potencial de sucesso possam ser transformadas em projetos de desenvolvimento, de acordo com a estratégia adotada pela empresa. Devido ao alto nível de incerteza que envolve o processo, as ideias devem ser avaliadas comparativamente, em função de parâmetros técnicos, econômicos e de mercado. Uma dificuldade encontrada no processo de seleção está relacionada principalmente com a quantidade de informações disponíveis na fase de pré-desenvolvimento.

38 e) Definição do conceito: corresponde à última fase antes da execução do projeto. Nessa fase, Koen et al. (2002) recomendam a elaboração de um documento contendo a justificativa para os investimentos no produto proposto. Esse documento deve conter informações qualitativas e quantitativas para a avaliação pelos responsáveis pela aprovação dos investimentos necessários. Nesta etapa, as práticas efetivas (eficientes e eficazes) englobam uma cuidadosa definição dos objetivos do projeto e dos resultados esperados. Além disso, recomenda-se também o envolvimento de consumidores nessa etapa, de forma a testar e avaliar se o produto apresenta condições de atender as expectativas de mercado.

Segundo os autores estas etapas interagem entre si, não sendo necessariamente sequenciais. Como pode ser visto na Figura 11, existem duas entradas principais, uma na identificação da oportunidade e outra na geração e aperfeiçoamento de ideias. A saída para a próxima fase do PDP se dá com a definição do conceito.

O diferencial do modelo de desenvolvimento de novos conceitos proposto por Koen et al. (2001) é o modo como é apresentado, ou seja, no formato circular, sugerindo que as ideias devem fluir, circular e integarir, entre e ao longo das etapas controláveis pela empresa.

Embora o modelo, mostrado na Figura 11, forneça uma visão interessante para a compreensão do pré-desenvolvimento, os autores não explicitam como essas atividades são realmente realizadas (LEMPIÄLÄ, 2011).