Para conhecer a percepção dos pesquisados sobre os modos de conversão do conhecimento, o instrumento utilizado para a coleta de dados foi a reunião de grupo focal, realizada com os cinco chefes das divisões, envolvidas na análise de contas. A reunião foi conduzida pelo próprio pesquisador, que atuou como mediador do debate. Este, apoiado por colaborador, a quem coube a anotação da ordem de participação, bem como o controle dos instrumentos de registro e gravação utilizados.
O roteiro do debate consistiu em 11 questões contidas no esquema geral de pesquisa, proposto (Quadro 8), destinadas a conhecer a percepção dos chefes de divisão sobre o modos socialização, externalização, combinação e internalização, estudados na fundamentação teórica.
A forma de análise de conteúdo utilizada para a categorização e interpretação dos dados coletados foi a sumarização (ou abreviação). Desta feita, de acordo com Mayring (2002, p. 115), “o objetivo da análise é o de reduzir o material de tal maneira, que sobram os conteúdos essenciais, de criar, por meio de abstração, um corpus, que continua sendo um retrato do material básico”.
Essa sumarização deu origem a 11 (onze) categorias de variáveis, extraídas dos depoimentos correspondentes a cada pergunta debatida, que, de alguma maneira, estavam relacionadas à teoria de criação do conhecimento referenciada na pesquisa e aos modos de conversão estudados:
• evolução do conhecimento;
• ausência de mecanismos de compartilhamento/disponibilização do conhecimento;
• prática de aprendizagem empírica;
• enfoque em combinação (uniformização, padronização e normalização); • “ilha de conhecimento”;
• priorização de compartilhamento de dados em detrimento de compartilhamento de informações;
• cultura organizacional como obstáculo ao compartilhamento; • criação de ambiente do conhecimento;
• ausência de feed-back, acompanhamento e controle de resultados das ações empreendidas pela Administração; e
• ausência de valorização de idéias.
De uma forma geral, o nível de conhecimento, sobre os modos de conversão demonstrado pelos chefes, foi considerado razoável, principalmente, no que diz respeito aos processos de armazenagem e disseminação, bem como em relação aos fatores que influenciam a gestão de conhecimento como o processo organizacional, com destaque para o papel da liderança envolvida.
Em primeiro plano, ressalte-se também que a percepção dos chefes é enfocada no modo de conversão denominado combinação, caracterizado pela troca de conhecimentos explícitos e viabilizado, através do uso da tecnologia da Informação, da padronização e das rotinas de procedimentos, como será evidenciado no decorrer desta seção.
Para facilitar a análise e o entendimento, os debates sobre as questões foram interpretados individualmente, tendo em vista serem as questões direcionadas à percepção de cada modo de conversão, de forma isolada.
Quanto à “Relevância do conhecimento sobre os modos de conversão”, a percepção dos chefes revelou a existência das 4 (quatro ) primeiras categorias supracitadas, extraídas, por sua vez, dos textos correspondentes, abaixo :
[...] o grau de conhecimento de cada um não vai ficar parado, sem evolução [...]
[...] o importante é a organização criar mecanismos, e estimular essa troca de conhecimento, deixar disponível [...]
[...] esse tipo de coisa já é feito , embora o pessoal não conheça a definição da coisa, não é? [...];
[...] desde que foi implantada a ISO 9000, sempre se procura unificar, ter um entendimento uniforme da coisa [...]
De uma forma geral, a percepção dos chefes teve como foco a necessidade de padronização e uniformização do conhecimento, bem como na criação de mecanismos que viabilizem essa padronização. Estes, mais adiante, serão mencionados na figura do Manual de Auditoria, tendo em vista que, segundo esses gerentes, o atual procedimento padronizado de análise diz o que fazer, mas não como fazer, como afirmou um dos debatedores. Esse conceito sobre os modos de conversão indica uma ambientação com o modo de conversão denominado
combinação, que traduz a preocupação com a formalização de procedimentos e
rotinas (NAKANO e FLEURY, 2005; NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
A segunda questão do roteiro, cujo texto indagava se a socialização é vital para a realização da análise, revelou a existência de apenas uma categoria de variável isolada, que se refere à criação de ilha de conhecimento, pela ausência da prática desse modo de conversão que se traduz pela troca de conhecimentos tácitos entre indivíduos (NONAKA E TAKEUCHI, 1997), conforme trecho extraído da reunião de grupo focal a seguir:
[...] Então, se não houver essa socialização, aquela pessoa fica ali com aquela ilha de conhecimento, não repassa para os demais, isso prejudica a análise [...]
Na terceira questão da reunião de grupo focal, cujo objeto foi a
externalização (conversão do conhecimento tácito em explícito), novamente são
mencionadas as varáveis ‘ilha de conhecimento’ e ‘padronização e uniformização de procedimentos’, o que demonstrou, ainda, uma ausência de distinção de conceitos, por parte dos chefes, entre o modo de conversão externalização e combinação, sendo este último relacionado diretamente à necessidade de formalização e à uniformização de conhecimentos explícitos.
A quarta questão, que relaciona a utilização da TI com o modo de conversão socialização (compartilhamento de conhecimentos tácitos), aponta as três categorias seguintes: priorização de compartilhamento de dados em detrimento de compartilhamento de informações; cultura organizacional como obstáculo ao compartilhamento e a criação de ambiente de conhecimento, como pode ser constatado pelos depoimentos transcritos, abaixo:
[...] A gente hoje no Tribunal tem muitos dados, poucas informações. A maior ferramenta que nós temos hoje que é o SAGRES, de pesquisa, ele nos dá dados, pouquíssimas informações [...]
[...] E é uma questão que tem um fator preponderante nisso que alguém falou agora, chama-se agente vencer a cultura [...]
[...] A partir de ‘oportunização’ (SIC) e de criação de ambiente propício pela entidade, começaram a aparecer talentos que só ele e a comunidade em que ele vivia sabiam. Aí foi externado aqui [...]
As perguntas 5 e 6 do roteiro utilizado na reunião de grupo focal , que associavam, respectivamente, a internalização (conversão de conhecimento explícito em tácito) com os treinamentos e a combinação (troca de conhecimentos
explícitos) com o uso da TI, não criaram novas categorias. Mas, confirmaram a concepção dos chefes de que os treinamentos viabilizam a prática de conhecimento explícito, bem como evidenciaram que eles acham relevante articular os conhecimentos em rede.
No que tange à sétima questão, que tratava da contribuição da prática dos modos de conversão do conhecimento à análise de contas, mais uma vez, o entendimento dos debatedores enfocou a necessidade de que o fluxo de conhecimentos seja gerenciado, para que todos os modos de conversão do conhecimento sejam praticados, ou seja, enfatizando a necessidade de padronização do conhecimento.
Quanto à questão, que abordou o tema do nível de conscientização dos níveis decisórios da administração sobre a importância da prática do modos de conversão, além do reforço sobre a necessidade de padronização, surgem duas novas categorias : a) eficiência e eficácia dos treinamentos e b) ausência de feed-back, acompanhamento e controle de resultados das ações empreendidas pela Administração, como pode ser constatado pelas declarações seguintes:
[...] faltam, principalmente na questão da TI, esses mecanismos para que agente ponha em prática esses conceitos [...]
[...] Como diz (...), “a gente não tem como fazer, tem o que fazer”. Mesmo com ISO, mesmo com qualidade , mas...Um treinamento, muitas vezes, prático, ausência de treinamento prático.. Tem tido treinamentos bons, realmente com eficácia, mas deixa a desejar, também [...]
[...] falta uma avaliação do resultado daquela política que está sendo adotada [...]
Sobre o tema: apropriação do conhecimento como obstáculo à prática dos modos de de conversão do conhecimento, um conceito exposto, não contestado pelos demais, revelou a categoria ‘ausência de valorização de idéias’:
[...] Já temos conhecimento que ocorreu [...] de algumas pessoas colocarem idéias boas [...] e aquela idéia cair no esquecimento [...], passou a ser idéia da Administração. E isso faz [...] algumas pessoas recuarem, por diversos fatores, por exemplo: um é a própria pessoa que teria medo de se expor[...] mas quando ele vai expor, ele
acha que poderia não ser bem recebido , pode não ser valorizado [...]
Finalmente, no que diz respeito ao tema: cultura organizacional, como favorável ou desfavorável à pratica dos modo de conversão do conhecimento, confirma-se essa segunda hipótese, embora ressalvando-se uma tendência à mudança, pelo teor da declaração seguinte :
[...] Recentemente, eu visualizo uma mudança num ponto dessa cultura que eu acho que funciona como entrave: pessoas são responsabilizadas para tomarem determinadas ações, mas que têm dificuldade na descentralização das ações. Então, esse aspecto da cultura organizacional ele prejudica. [...] questão cultural é difícil de mudar, nós temos, ainda, seqüelas fortíssimas :”o camarada”, ele toma decisões lá, e, muitas vezes, centraliza, e tem pessoas que têm essa dificuldade de descentralizar essa decisão [...]
Na seção seguinte, serão expostos e analisados os resultados que identificam as lacunas do modelo atual de análise quanto à ausência da prática dos modos de conversão de conversão do conhecimento, e, conseqüentemente, a identificação de requisitos de aperfeiçoamento desse modelo.
4.5 Identificação dos requisitos essenciais para a melhoria do fluxo