As mudanças no sistema de produção da Toyota iniciaram-se no ano de 1950, a partir dos estudos realizados por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno que observaram, durante três meses, as instalações da Detroit nos Estados Unidos. Retornando ao Japão, Toyoda e Ohno concluíram que a produção em massa não seria adequada em seu país devido ao mercado local desejar uma linha mais variada de produtos, a impossibilidade de adaptação dos trabalhadores a proposta taylorista e a difícil aquisição de tecnologia por transferência direta (Pinto, 2002).
O surgimento da Produção Enxuta, de acordo com Taiichi Ohno (1988), teve sua origem em uma questão que se colocava à Toyota ao se propor ser uma empresa viável na fabricação de automóveis: como produzir carros de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimensões como era o do Japão à época do término da II Grande Guerra? Essa é a origem do desenvolvimento pela Toyota dos novos conceitos de produção, que Taiichi Ohno (1988) deu o nome de Sistema Toyota de Produção, contrastando-o com o que ele denomina de Sistema Ford de Produção.
Segundo Womack, Jones e Roos (1992), o Sistema Toyota de Produção (STP) nasceu como resposta ao modelo anterior de produção em massa (modelo totalmente padronizado e verticalizado de propriedade da Ford), o qual levou a Toyota a um colapso nas vendas em 1949. Os principais impulsionadores da Toyota para Mentalidade Enxuta, segundo os autores, foram a limitação do mercado japonês e sua exigência por diversidade. O mercado japonês exigia qualidade, custo baixo, lead-time curto e flexibilidade (Ohno, 1997).
Ainda nas visitas de estudo às fábricas americanas, em 1950, os gerentes da Toyota observaram muitos equipamentos produzindo grandes quantidades e formando estoques que seriam transferidos para outro processo e assim por diante. Esse tipo de processo causava o acúmulo de estoques intermediários decorrente do excesso de produção e defeitos escondidos em grandes lotes acumulados por semanas (Ohno, 1997).
Ohno (1997) revela que por meio do benchmarking realizado nas visitas à Ford, a Toyota aproveitou a linha de montagem contínua da Ford, porém, implementando a melhoria de redução dos desperdícios. Estabeleceu-se também a produção puxada conforme a necessidade do cliente, inspirado nos supermercados que abasteciam as prateleiras somente após a necessidade do produto na mesma, e o fluxo contínuo com o one-piece-flow – fluxo puxado um-a-um. Com o sistema Just-in-Time, pode-se reduzir drasticamente os estoques vistos nas fábricas da Ford, através de um alerta visual que indicava ao processo anterior quando era necessária a reposição do produto. Alerta este chamado de Kanban (significado de cartão).
O autor também revela que os gerentes começaram a usar um método para solucionar problemas, chamado de PDCA (Plan – planejar; Do – fazer; Check – verificar/controlar; Act – agir) que é um dos pilares da melhoria contínua. O termo japonês para a melhoria contínua é o Kaizen que faz uso do trabalho em equipes para a solução de problemas, documentando e melhorando processos, coletando e analisando dados.
Para Ohno (1997), o benchmarking com as empresas americanas foi o primeiro passo da Toyota para entender os processos, as atividades e as estratégias dos competidores, reconhecendo seu impacto na própria cultura organizacional e principalmente promovendo melhorias no sistema interno com intuito de fazer as adaptações necessárias à própria realidade.
Womack, Jones e Roos (1992) popularizaram no Ocidente o termo Lean Manufacturing (Produção Enxuta) através da publicação do livro ‘A Máquina que Mudou o Mundo’, fruto dos resultados de uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology – MIT - sobre uma descrição abrangente de todo o sistema de negócios da Toyota, tais como: desenvolvimento de produtos, gerenciamento de suprimentos, relações com os consumidores, atendimento dos pedidos desde a matéria-prima até a produção e o gerenciamento de toda a empresa.
Como benefícios que podem ser alcançados pela aplicação das práticas e princípios da Produção Enxuta, podem ser enumerados: maior qualidade de produtos e serviços, incremento do market share, maior lucratividade, estabilidade do emprego, melhor foco no cliente, resposta mais rápida às condições mutantes do mercado e maior eficiência (Emiliani, 2004). Existe uma cultura de confiança entre todas as pessoas envolvidas. Os níveis de inventário são baixos e a produção por lotes é suplantada pelo fluxo unitário de peças. O sistema é baseado na estabilidade da produção, mas possui uma grande flexibilidade. Os tempos de ciclo são curtos e os produtos podem ser produzidos por pedidos e não por previsões de demanda. Ao
invés de procurar objetivos de custo e produtividade, as metas são focadas em criar valor para o cliente e eliminar as atividades que não agregam valor ao produto. Ao invés de utilizar todo o tempo dos empregados na produção, uma parte de seu tempo é utilizada para atividades de melhoria contínua. Os fornecedores também são vistos como parte da empresa e as informações são abertamente trocadas entre as duas partes (Hines, 2006).
Segundo Liker (2005), o sucesso da Toyota proporcionou uma reputação de qualidade percebida pelos clientes que só foi possível devido à transformação da operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em ferramentas e métodos de melhoria contínua na manufatura, tais como: Just-in-time (JIT), Jidoka (autonomação), Kaizen, Fluxo Contínuo, entre outras. Tais técnicas ajudaram a implementar a revolução da Produção Enxuta.
Liker ressaltou que ter uma Produção Enxuta requer uma forma de pensar diferente com o foco em fazer o produto fluir por um processo contínuo que agrega valor ao cliente interno e externo e sem interrupções. Um sistema “puxado” que retorna em cascada da demanda do cliente, que por sua vez, puxa somente o que necessita e quando precisa. Uma cultura em que todas as pessoas, em todos os níveis, estão comprometidas com a melhoria contínua.