Artık Değer

Surgida em meio à agitação política dos movimentos sociais da década de 70 nos EUA (em que floresceram o movimento hippie, o ambientalista, o feminista, entre outros) era de se esperar que o Greenpeace fosse marcado pelos princípios da auto-gestão e da plena horizontalidade entre seus integrantes. No entanto, não é este o caso, não pelo menos desde 1979 quando o canadense David McTaggart conseguiu implantar um sistema de gestão na entidade que a fez se distanciar dos princípios libertários que a tinham orientado até aquele momento.

Segundo diversos autores (Eyerman & Andrew, 1989; Carmin & Balser, 2002;

Castells, 1999, Gabeira, 1988), McTaggart liderou o Greenpeace até um sistema de organização mais inspirado em modelos corporativos de tipo empresarial do que nos moldes participativos sob quais se desenvolveram instituições políticas importantes como o Partido Verde alemão.

Por outro lado, parte desses autores (Castells, 1999; Gabeira, 1988) também destacam que, após as mudanças organizacionais trazidas por McTaggart, a entidade saiu de uma crise

56 que tinha ameaçado cessar seus trabalhos e a lançou, em seguida, para uma expansão extremamente rápida, que contou com a instalação de escritórios da organização em diversos países na década de 80. Esse crescimento se deu sob o contexto de uma centralização em torno do escritório internacional da entidade (o GPI), criado em 1979. Foi a partir dele que passaram a ser definidas as orientações políticas comuns que os escritórios nacionais deveriam atuar, assim como se forjou o modelo de gestão pelo qual eles mesmos seriam emulados a se organizarem. Segundo o site do Greenpeace-Brasil, o escritório internacional funciona do seguinte modo:

O GPI é financiado por escritórios nacionais que, por sua vez, são financiados por doações individuais de seus colaboradores. Todos os escritórios nacionais participam de uma reunião anual do Conselho do GPI, que faz recomendações sobre direção geral e política da organização e define o teto orçamentário anual. O Conselho elege um presidente e aponta o diretor-executivo, responsável pelo gerenciamento diário do GPI. O diretor-executivo é assessorado por um time de diretores de áreas e se reporta ao Conselho, que é responsável pela fiscalização do orçamento e aprovação das contas da organização. Cabe a ele assegurar a implementação das decisões e aprovar a estratégia política de longo prazo. (GREENPEACE- BRASIL, 2009)46

As informações acima tocam em dois pontos fundamentais que estruturam o

Greenpeace: seu sistema de financiamento e a forma com que as decisões da entidade são

tomadas.

Em relação ao primeiro aspecto, sobressai-se nos diversos materiais publicitários promovidos pela entidade o enunciado de que ―Não aceitamos doação de empresas, dos governos ou partidos políticos, por isso sua contribuição é muito importante e nos ajudará a fazer cada vez mais pela proteção do meio ambiente.‖ A propaganda ostensiva, nesse sentido, reflete uma política de buscar um financiamento estável junto aos simpatizantes da organização. No caso, essa política conseguiu, segundo dados no site do GPI, um número de colaboradores, ao redor do mundo, que chega a 2,8 milhões de pessoas. Em relação ao escritório brasileiro, esse número é próximo dos 34 mil, segundo uma dedução produzida a partir da tiragem da revista institucional da organização que é enviada aos colaboradores.

O segundo aspecto revela como esse conjunto de pessoas possui um peso praticamente nulo no processo que envolve as discussões sobre as estratégias e os caminhos políticos que a organização deve adotar. Isso porque, se a forma centralizada e altamente especializada com que a entidade se estrutura já não permite uma horizontalidade interna ao seu próprio corpo de profissionais, tal horizontalidade se torna ainda mais distante em relação aos colaboradores. Esse aspecto tem sido abordado por diversos estudiosos da organização. Para alguns, esse

46 _{Cf. em <http://www.greenpeace.org/brasil/quemsomos/como-trabalhamos> Acesso em 30 de junho de}

57 ponto passa apenas como um fato importante que explica o sucesso da organização. No entanto, para outros, isso seria um problema já que, se, por um lado, há ganhos em termos de eficiência organizacional, por outro lado, haveria uma perda em termos de democracia interna. Eyerman & Andrew abordam a questão ao traduzirem a auto-compreensão que o

Greenpeace teria de si mesmo nos termos de que ―o movimento dever eficiente, não

‗democrático‘‖ (EYERMAN & ANDREW, 1989, p.104).

A esse respeito, é oportuno relembrar que a grande aposta da teoria democrática deliberativa em relação aos atores cívicos reside na capacidade desses atores em processar questões particulares em generalizações mais abstratas capazes de ganharem contornos efetivamente políticos, de captarem e adensarem ecos e demandas da periferia da esfera pública e as transmitirem para seu centro (Habermas, 1997). Desse modo, o valor substancial que se exige de um ator cívico como o Greenpeace em atuar em favor de sustentar debates públicos se daria fundamentalmente em torno dessas metas e não em torno da horizontalidade organizacional das associações cívicas. Isso implica, então, que as grandes virtudes deliberativas que esses atores podem trazer residem na expectativa de que eles atuem como uma espécie de catalisadores do debate público, uma atuação que se desdobraria em sua capacidade de, a um só tempo, fomentar e incrementar a influência do poder comunicativo formado na esfera pública (Mendonça, 2006).

Então dentro desse conjunto de demandas, o que a organização interna da entidade diz a respeito? Em relação a isto, se um dos princípios centrais que orientam a dinâmica de organização da entidade é fazer dela um ―instrumento poderoso‖ da agenda do movimento ambientalista (Eyerman & Andrew, 1989, p.104), então parece que o Greenpeace vai ao encontro das apostas do modelo deliberativo. Se essa agenda tiver, como lastro fundamental de poder a circulação discursiva operada na esfera pública, então o princípio da eficiência que orienta a entidade é perfeitamente adequado ao quadro de expectativas constituído pelo modelo deliberativo de democracia em torno dos atores cívicos.

Isso significa, portanto, de que não é da capacidade de operar em plena horizontalidade que se constitui o primado da vocação da entidade em sustentar debates públicos. Tal vocação se estabelece, de modo mais adequado, em sua capacidade de fazer com que suas contribuições alimentem a esfera pública no sentido de fazer com que as demandas políticas daí decorrentes sejam munidas de visibilidade e discutibilidade. Como tais demandas só se garantem, de modo pleno, a partir dos princípios e resultados que as relações estabelecidas entre os demais atores da sociedade trazem para o debate público, então se faz

58 imprescindível avaliar tais relações e princípios para aferir a vocação do Greenpeace em sustentar debates públicos. É o que o sub-tópico seguinte se propõe.