ARAŞTIRMA SONUCU

As entrevistas com os proprietários de PMEs modificaram o questionário que seria aplicado no painel de especialistas e também aos estrategistas participantes da etapa de identificação dos construtos, tendo em vista a necessidade de adequação à realidade do pólo calçadista de Nova Serrana.

Os resultados obtidos a partir das entrevistas com os responsáveis pela definição do direcionamento estratégico das PMEs foram compilados na tabela 1 serão e descritos a seguir. Para tanto, tomou-se como base a avaliação realizada sobre os elementos mais utilizados e o entendimento e descrição da forma de fazer estratégia nas organizações entrevistadas, tendo como principal objetivo adequar os elementos ao objeto de observação da pesquisa.

TABELA 1 - Resultado das entrevistas com os donos das PMEs Empresa Elemento

A B C D E Total

1 Análise dos recursos/capacidades da empresa

(forças e fraquezas) 9 5 8 8 5 35

2 Análise da indústria de calçados e do

ambiente (oportunidades e ameaças) 8 3 9 3 9 32

3 Implementação da estratégia 7 6 4 7 3 27

4 Definição do que a empresa se propõe a fazer

e onde quer chegar (missão e visão) 5 0 5 9 7 26

5 Desenvolvimento dos valores principais / da

cultura da empresa 4 4 7 6 4 25

6 Avaliação dos resultados operacionais e

financeiros da empresa 6 9 2 4 0 21

7

Formação de redes de relacionamento (com clientes, fornecedores, outras empresas de calçados).

3 7 1 0 8 19

8 Contato com os demais sócios da empresa 2 2 6 1 6 17

9 Formulação de novas estratégias (inovação) 1 8 0 0 1 10

10 Desenvolvimento de controles internos

(sistemas ou manuais) para gerenciamento 0 1 0 5 2 8

11

Prestação de contas aos públicos interessados (transparência com comunidade, clientes, funcionários, fornecedores, sócios)

0 0 3 2 0 5

12 Realização de aquisições e fusões com outras

empresas 0 0 0 0 0 0

Fonte: Elaboração do autor

Depreende-se, por meio da tabela 1, que os dois elementos mais votados foram “Análise dos recursos/capacidades da empresa” (35 pontos) e “Análise da indústria de calçados e do ambiente” (32 pontos), os quais representam os tópicos mais proeminentes da área de Administração estratégica (baseando-se na quantidade de artigos publicados e no

número de autores que se dedicam ao tema). Esses dois tópicos foram seguidos por “Implementação da estratégia” (27 pontos) e “Definição do que a empresa se propõe a fazer e onde quer chegar” (26 pontos), elementos que estão centrados na figura do estrategista e caracterizam a controlabilidade e a personalização, descritas por Bernardes (2006).

Os itens “Desenvolvimento dos valores principais / da cultura da empresa” (25 pontos), “Avaliação dos resultados operacionais e financeiros da empresa” (21 pontos), “Formação de redes de relacionamento” (19 pontos) e “Contato com os demais sócios da empresa” (17 pontos) também foram classificados entre os nove principais elementos para quase todos os entrevistados, demonstrando sua presença no cotidiano dessas organizações.

Já os elementos “Formulação de novas estratégias” (10 pontos), “Desenvolvimento de controles internos para gerenciamento” (8 pontos) e “Prestação de contas aos públicos interessados” (5 pontos) foram classificados entre as últimas posições. Apesar da falta de priorização pelas PMEs entrevistadas, todas reconheceram que esses fatores estão começando a fazer parte de suas preocupações. Dessa forma, foram mantidos para as demais etapas do trabalho.

A realização de “Aquisições e fusões com outras empresas” (0 pontos) foi totalmente desconsiderada pelos estrategistas entrevistados quando em seus processos de tomada de decisão para construção das estratégias organizacionais. A principal argumentação é a individualidade de cada empresa e do próprio empresário, que prefere crescer ampliando sua estrutura ao invés de cogitar fusões ou aquisições envolvendo outras empresas, as quais apresentam as peculiaridades de seus empreendedores. Tendo em vista que esse elemento não faz parte do cotidiano das PMEs, foi desconsiderado nas etapas posteriores do estudo.

Além das observações possíveis de serem abstraídas do quadro exposto previamente, outras considerações podem ser retratadas, tendo como referência as entrevistas gravadas com os estrategistas das PMEs:

a. Nenhum dos entrevistados conseguiu explicar com clareza e exatidão todos os elementos apresentados, sendo necessária a intervenção do pesquisador, ao final da explicação do entrevistado, para dirimir quaisquer divergências de conceito.

b. Todos os entrevistados centralizaram a formulação da estratégia na sua pessoa e/ou em seus sócios.

c. As estratégias não são formuladas em planos formalizados, mas sim emergem de análises e ações concomitantes, tendendo amplamente à situação de “tentativa e erro”.

d. Todas as empresas tomaram decisões de grande relevância no período de um ano. Tais decisões, coincidentemente, apresentaram o seguinte ponto de similaridade: aprimorar a qualidade do produto final, mesmo que isso significasse redução de sua capacidade produtiva.

e. Quando realizada a seguinte pergunta aberta: “Se o senhor fosse formular a estratégia da sua organização (tomar uma decisão que poderia mudar o rumo da empresa), quais fatores levaria em consideração?”, cada entrevistado citou apenas dois elementos, concentrando-se nos dois elementos mais bem votados.

Mesmo se tratando de resultados parciais, é possível tecer comentários e reflexões acerca de algumas peculiaridades do processo de formulação e formação das estratégias das PMEs entrevistadas nessa primeira etapa em Nova Serrana.

Os resultados descritos no item anterior corroboram com os diversos estudos sobre PMEs, os quais apontam para a escassez de recursos e a falta de conhecimento explícito (o que pode ser comprovado pelo baixo número de elementos considerados pelos estrategistas quando da formulação da estratégia) dos dirigentes para a construção dessas estratégias, as quais tendem a ser emergentes e centradas na figura do gestor da empresa, quase sempre representado pelo proprietário, dono do capital (BERNARDES, 2006; GIBBONS e O’CONNOR, 2005). Grande parte das estratégias dessas empresas vem a reboque do que é realizado pelas grandes empresas ou do que é definido pelo mercado, como colocado por Robinson (1979). Tais constatações corroboram com Robinson (1979), Al Ghamdi (2005) e Meers e Robertson (2007), os quais salientam a utilização de termos e técnicas mais simples pelas PMEs, tendo em vista o seu estágio de maturidade de conhecimento técnico e analítico em administração estratégica de empresas.

Essas confirmações, em parte, tende a reforçar os indícios que os críticos da abordagem de estudos em PMEs defendem: que é inadequada a consideração das abordagens da administração estratégica de grandes empresas em PMEs (BERNARDES, 2006). Se consideradas fielmente as abordagens defendidas pelos diversos autores, poucas delas são realmente racionalizadas pelos “estrategistas” das PMEs.

No entanto, quando são desenvolvidas as entrevistas, é possível notar que muitos dos pontos abordados pela literatura estão presentes no cotidiano desses decisores, sem que esses consigam expressá-los na linguagem científica. Isso abre margem para uma reflexão amplamente relevante: será que realmente não existe o conhecimento estratégico que pode ser formalizado em PMEs? Até que ponto esses conhecimentos tácitos não podem ser

potencializados ou, até mesmo, traduzidos para a linguagem científica, de modo a contribuir para seu aperfeiçoamento?

Uma tentativa inicial de resposta a esses questionamentos será tratada nas etapas posteriores da pesquisa.