Araştırmaya katılanların demografik bilgilerinin analizi

Dentre os resultados apresentados por Newman, Guy e Mastracci (2008), aqueles que serão utilizados de base para este estudo foram os seguintes:

- os trabalhadores podem expressar o grau em que executam TE, da mesma forma que relatam qualquer outra atividade relacionada ao trabalho.

- as diferenças individuais emergem em termos de sua eficácia com o trabalho de emoção. Trabalhadores relataram diferentes níveis de capacidade e eficácia na prestação de TE.

- as organizações (no caso, as autoras pesquisaram três) valorizam diferentemente o TE realizado pelos trabalhadores, mas as diferenças na capacidade dos trabalhadores em executar esse trabalho não é devida a uma organização específica. Isso indica, segundo as autoras, que a habilidade necessária para executar o TE, assim como trabalho cognitivo, reside no indivíduo, não no ambiente de trabalho, e está sujeita a diferenças individuais.

- o desempenho do TE pode contribuir para o orgulho no trabalho e satisfação no trabalho.

- o TE em si não contribui para o burnout. Ao contrário, em alguns casos, é motivador e faz o trabalho ser significativo. Pelo contrário, é o tipo de TE que exige que os trabalhadores expressem uma emoção que não sentem que contribui para o burnout.

As autoras propuseram uma modelo geral de TE para as organizações. Este modelo foi construído a partir dos dados obtidos por meio de um survey dos trabalhadores do Office of

the Public Guardian, o Department of Corrections e o Tallahassee Police Department. Para capturar as complexas experiências e atitudes de trabalho, elas criaram quatro variáveis: waste of time (perda de tempo), job satisfaction (satisfação no trabalho), burnout e efficacious EL (TE – eficácia pessoal).

Para ter uma noção de como os trabalhadores valorizam a sua performance no TE, uma variável capturou se o trabalho é visto como um desperdício de tempo (sentido negativo) ou se vale a pena (sentido positivo): "Eu sinto que meu trabalho faz a diferença". Chamaram

essa variável de “trabalho faz a diferença”. Uma visão reduzida do próprio trabalho foi

definida pelos seguintes itens, chamado de waste of time (perda de tempo): - Eu deixo meu trabalho sentindo otimismo (reversa).

- Eu deixo meu trabalho sentindo-me revigorado (reversa). - Eu sinto que meu trabalho é um desperdício de tempo e energia. - Eu sinto que meu trabalho faz a diferença (reversa).

Essas variáveis foram correlacionadas com burnout, satisfação no trabalho e TE (eficácia pessoal).

A ilustração na Figura 4 demonstra o modelo das autoras, dividindo as tarefas em duas categorias: aquelas que demandam TE e aquelas que não. Quando os trabalhadores encontram uma tarefa, eles determinam se a sua execução bem sucedida requer um TE. Se não, então os aspectos técnicos do trabalho são realizados e o empregado pode passar para outra tarefa do trabalho. Se a tarefa exige um TE, então resta a opção de exercer TE ou não. Se o trabalhador deixa de atender a essas demanda de TE, ou se, como discutido no último capítulo, a demanda exigir que o trabalhador fingisse sentir emoções que realmente não sentem, a hipótese é de que isso leve à exaustão emocional, o que diminui a satisfação no trabalho e o burnout aumenta. Ambos, satisfação no trabalho e burnout, são seguidos pelas exigências de outras tarefas e todo o ciclo começa novamente. Este processo circular pode exacerbar a insatisfação quando o trabalho de demonstrar falsa emoção é necessário, ou pode aumentar o senso de realização e nível de experiência. A Figura 4 ilustra a natureza cumulativa do TE: o sucesso anterior pode reforçar a confiança e melhorar futuras "performances". Coeficientes de correlação estão ligados a vários caminhos, e estes estão listadas na Tabela 1.

Os coeficientes na Tabela 1 apoiam várias hipóteses: a sensação de que o próprio trabalho faz a diferença é positivamente relacionada com a satisfação no trabalho (r = 0,75) e inversamente relacionada ao burnout (r = -0,18). A sensação de que o próprio trabalho é um desperdício de tempo está diretamente relacionado ao burnout (r = 0,47) e é inversamente proporcional à satisfação no trabalho (r = -0,78). E, quando todos os tipos de TE são

combinados, estão positivamente relacionados ao burnout (r = 0,28), satisfação no trabalho (r = 0,32), e uma sensação de que se está fazendo a diferença (r = 0,40). Isso ressalta a importância de reconhecer as demandas de TE que os trabalhadores enfrentam. TE traz satisfação e burnout e, inversamente, um sentido de fazer a diferença fornece a confiança necessária para se engajar no TE. Isto é suportado pela relação positiva entre a realização do TE e uma sensação de que é bem sucedido em fazer isso (r = 0,49). Um sentido de fazer a diferença é fortemente e diretamente relacionado à satisfação (r = 0,75) e igualmente forte, mas inversamente relacionada com a sensação de uma perda de tempo (r = -0,78). O vínculo de TE para as avaliações dos entrevistados sobre o valor do seu trabalho é bem ilustrativo. A correlação inversa entre o TE e a sensação de que o trabalho é um desperdício de tempo (r = - 0,25) aponta para o efeito salutar de trabalho emocional. Trabalhadores que acham que seus trabalhos são um desperdício de tempo são também aqueles que não tendem a se engajar no TE ou que sentem que não são bons nisso.

Tabela 1 – Coef. de correlação de Pearson sobre o TE e seus resultados afetivos

Emotional Labor Burnout Job Satisfaction Work Makes a Diference Efficacious Emotional Labor Work is a Waste of Time Emotional Labor 1.000 Burnout 0.282 1.000 Job Satisfaction 0.318 –0.287 1.000 Work Makes a Diference 0.395 –0.186 0.749 1.000 Efficacious Emotional Labor 0.491 –0.012 0.344 0.334 1.000 Work is a Waste of Time –0.254 0.470 –0.782 –0.779 –0.305 1.000

Fonte: Newman e Mastracci (2008. p.181).

Enquanto o modelo esclarece pontos de decisão para as tarefas, ele também revela quão pouco se sabe sobre as diferenças individuais sobre quem a executa. Isto levanta uma série de perguntas sobre como incorporar as habilidades emocionais nas tradicionais processos de recursos humanos (RH):

• Pode a capacidade individual para trabalhar a emoção ser avaliada durante o

processo de recrutamento?

• Como podem os funcionários ser treinados para maximizar a suas habilidades de

gerenciamento de emoções?

• Como podem os trabalhadores ser selecionados de modo que aqueles com as

• Como as descrições de trabalho podem ser escritas de modo a incluir as exigências

Figura 4 – Relação entre TE e resultados afetivos. Fonte: Newman e Mastracci (2008, p. 180).

Tarefa Essa tarefa requer TE? Você se engaja no TE?

Você gerencia suas próprias emoções com sucesso? Você gerencia as emoções dos

outros com sucesso?

Acredita que está fazendo a diferença. Tem a sensação que seu trabalho vale a

pena.

Exaustão emocional. Tem a sensação de

que o seu trabalho é uma perda de tempo. Satisfação no trabalho Burnout Realizar os aspectos técnicos da tarefa Sim Sim Não Não 0,33 -0,30 0,49 _0,75 0,47