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Nesta seção serão apresentados alguns aspectos apontados pela literatura como importantes para a eficiência do processo de execução de estratégias, bem como alguns obstáculos típicos encontrados pelas organizações no que diz respeito a essa atividade.

De acordo com Hrebiniak (2006) a execução representa um processo disciplinado e lógico de atividades concatenadas, que permite que uma organização utilize uma estratégia e a faça funcionar.

Nesse processo, Almeida (2009) considera quatro etapas, conforme o modelo apresentado na Ilustração 2: (1) a divulgação, que consiste em transmitir aos elementos de decisão o que se espera de cada um na sua alçada de atuação; (2) a preparação da organização, que diz respeito ao treinamento, aos planos de incentivos, a mudanças de estrutura e ao desenvolvimento de sistemas de informações; (3) a integração com o plano tático, que visa colocar as ideias do Planejamento Estratégico e (4) na etapa de acompanhamento avalia-se a implementação da estratégia, para assegurar seu cumprimento ou, se for o caso, alterá-la.

Barros e Fischamnn (2007), sintetizando a contribuição de diversos autores, resumem em cinco os pontos de convergência entre os teóricos sobre os elementos mais importantes para a eficácia da implementação de estratégias: (1) estrutura; (2) controles; (3) pessoas; (4) recursos e capacidades e (5) mudanças.

Com relação à estrutura, Hrebiniak (2006) indica que as diferentes maneiras de se organizar afetam os resultados. A especialização por “processos” ou estruturas funcionais, por exemplo, afeta positivamente a eficiência pela padronização, repetição e as economias decorrentes. A especialização por “propósitos” (divisões, Unidades Estratégicas de Negócios), por sua vez, está mais orientada para a eficácia, já que se organiza em torno dos clientes, dos produtos e do mercado.

De acordo com Wright et al (2000), para determinar se a estrutura é adequada, é necessário avaliar sua compatibilidade com características da empresa, como perfil

empresarial, estratégia empresarial, estratégia de nível de negócio, necessidade de coordenação, número de níveis hierárquicos, grau de centralização e agrupamento de atividades. Empresas pequenas e novas, por exemplo, tendem a possuir uma estrutura fluida, com cada funcionário sabendo desempenhar mais de uma tarefa, sendo o proprietário envolvido em todos os aspectos da empresa, o que pode facilitar a implementação de estratégias (WRIGTH et al, 2000).

Os controles visam avaliar a implementação das ações programadas de acordo com alguns aspectos a previamente definidos. Para Wright et. al (2000), com base em mensurações de desempenho qualitativas e quantitativas, a alta administração utiliza o controle estratégico para manter as dimensões internas da empresa em alinhamento com o ambiente externo. Pode-se citar como exemplo de sistema de controle estratégico o

Balanced Scorecard, que propõe a determinação de indicadores de desempenho

financeiros e não financeiros para avaliar a implementação da estratégia, com propósito de ser também um meio de comunicação e alinhamento.

No que diz respeito às pessoas, Wright et al (2000) entendem que os administradores de nível superior podem encorajar os membros da organização a concentrarem seus esforços na implementação das estratégias por meio da liderança estratégica, do poder e da cultura organizacional. Por meio da liderança estratégica, torna-se possível articular a missão e os objetivos da organização e, então, inspirar e motivar as pessoas para que trabalhem focadas na implementação das estratégias. O poder, por sua vez, pode ser exercido por meio da perícia, do controle sobre a informação, da influência direta (mecanismos formais), do carisma, da capacidade de lidar com a incerteza e da permuta (reciprocidade). Por fim, a cultura pode facilitar ou dificultar a implementação, dependendo da sua adequação à estratégia. De acordo com Hudson (1999), a cultura é particularmente importante nas organizações do Terceiro Setor, porque as pessoas acreditam na causa pela qual trabalham.

Também no aspecto das pessoas, Hrebiniak (2006) destaca a questão dos mecanismos de incentivos que, de acordo com sua opinião, são capazes de alimentar e orientar a motivação das pessoas, na medida em que orientam o comportamento na direção certa.

Os recursos e capacidades, que podem ser entendidos como os aspectos internos da organização, também podem facilitar ou dificultar o processo de implementação. De acordo com Eisenstat e Beer (1994) apud Barros e Fischmann (2007), para serem eficazes na implementação, as organizações precisam se certificar se: (a) possuem os níveis apropriados entre funções, fornecedores e clientes necessários ao cumprimento das tarefas estratégias; (b) os membros da organização possuem competências técnicas e gerenciais necessárias ao cumprimento das tarefas estratégicas e (c) se as funções e níveis chaves da organização apresentam o nível de compromisso necessário para o cumprimento das tarefas estratégicas.

Por fim, o aspecto da mudança diz respeito ao desenvolvimento da capacidade de reação, adaptação e flexibilidade para oferecer respostas rápidas ao ambiente de competição, a fim de colocar em prática as estratégias de maneira eficaz (BARROS e FISCHAMNN, 2007). Para Hrebiniak (2006), a execução bem sucedida requer uma gestão de mudança eficaz, pois a execução geralmente implica mudanças em fatores essenciais como estratégia, estrutura, mecanismos de coordenação, medidas de desempenho a curto prazo, incentivos e controles.

Diversos autores, ao tratar do tema da implementação/execução de estratégias, mencionam a especial dificuldade das empresas em concretizar estratégias e planos formulados. Para Hrebiniak (2006), fazer a estratégia funcionar constitui um grande desafio, pois, entre outras razões, os administradores são treinados para planejar, mas não para executar planos. Ademais, a execução da estratégia costuma levar mais tempo que sua formulação e envolve um número maior de pessoas.

O Quadro 2 apresenta a relação de algumas dessas dificuldades, mencionadas por Alexander (1985) apud Fischmann (1987), Beer e Eisenstat (2000) e Hrebiniak (2006), entre as quais é possível perceber uma convergência entre os autores quanto a alguns obstáculos comuns: o aspecto da coordenação das atividades de implementação, a comunicação/compartilhamento de informações e a questão da liderança e comando inadequados.

Quadro 2 - Obstáculos mais comuns para implementação de estratégias nas empresas

Alexander (1985) apud

Fischamnn (1987) Beer e Eisenstat (2000) Hrebiniak (2006)  Implementação levou mais

tempo que o originalmente previsto

 Surgimento de grandes problemas durante a

implementação e que não foram identificados antecipadamente  Coordenação das atividades de implementação não foi eficaz.  Crises de atividades

concorrenciais desviaram a atenção de implementação dessa decisão.

 Capacitação dos empregados envolvidos não foi suficiente.  Treinamento e instrução dados para o nível inferior não foram adequados. Fatores incontroláveis do ambiente externo tiveram um impacto adverso na implementação  Liderança e comando proporcionados pelos gerentes departamentais não foram suficientemente adequados  Tarefas e atividades-chave de implementação não foram definidas com detalhamento suficiente

 Sistemas utilizados para monitorar a implementação não eram adequados

 Time ineficaz de gerentes seniores

 Estratégias pouco claras e prioridades conflitantes  Estilo de gestão Top-down (as ordens vêm de cima para baixo ou da alta administração para os níveis subordinados) ou “Laissez-faire” (a alta

administração abandona os subordinados sem exercer qualquer controle)  Comunicação vertical deficiente

 Coordenação deficiente entre funções, negócios e conselho

 Incapacidade de gerenciar a mudança efetivamente ou superar a resistência interna

 Tentar executar uma estratégia que entre em conflito com a estrutura existente de poder

 Compartilhamento deficiente ou inadequado de informações entre as pessoas ou unidades de negócios responsáveis pela execução da estratégia  Comunicação confusa de responsabilidade e/ou obrigação para decisões ou ações de execução

 Não ter orientações ou um modelo para orientar esforços de execução da estratégia

 Falta de entendimento da função da estrutura e do projeto organizacionais no momento da execução

 Incapacidade de gerar “convicção” ou acordos sobre as etapas ou ações de execução  Falta de incentivos ou incentivos adequados para dar suporte aos objetivos da execução  Recursos financeiros

insuficientes para executar a estratégia

 Falta de suporte para execução da estratégia por parte da alta administração

Fonte : elaborado pela autora, com base em Alexander (1985) apud Fischamnn (1987), Beer e Eisenstat (2000), Hrebiniak (2006)

3.3. Estratégia e Planejamento Estratégico: algumas aplicações ao Terceiro