ALTI SĐGMA VE DĐĞER KALĐTE KAVRAMLAR

Rekabetçi maliyet ve müşteri beklentilerinin karşılanması her kuruluşun stratejisidir. Bugün dünyada yaygın olarak kullanılan bütün yönetim sistemlerinin temel çıkış noktası da budur. Altı Sigma bu temel yaklaşım bakımından bütün yönetim sistemleri ile uyum içerisinde çalışmaktadır.

Đyi işleyen bir Kalite Yönetim Sistemi (ISO 9001:2000) Altı Sigma’nın aradığı bir altyapıdır. ISO 9001:2000’in temelini oluşturan sekiz kalite yönetim prensiplerinin tamamı Altı Sigma için de aynen geçerlidir.

Altı Sigma, Toplam Kalite Yönetimine (TKY) ve/veya EFQM Mükemmellik Modeline alternatif bir uygulama değildir. TKY’ye, EFQM’e veya ulusal/uluslararası kalite ödülüne giden yolda etkili ve bütünleyen bir araçtır. Ayrıca Japon guruların ortaya koyduğu Toplam Kalite Çemberleri ve Kaizen gibi kalite uygulamalarının da bütünleyicisi olan bir araçtır [2].

4.1 Toplam Kalite Yönetimi

Toplam Kalite Yönetimi, firmaların kendi kendilerini iyileştirebilmesine imkan veren bir yönetim metodolojisidir [2]. Toplam Kalite uygulaması diğer kalite girişimlerinin tersine üst yönetim tarafından yukarıdan aşağıya başlatılır. Şirket çapında çok geniş anlamda eğitim ve birçok proje takımının oluşumunu gerektirir. Toplam Kalite Yönetimi için kültürel değişim gerekli bir olgudur. Fakat kültürel değişim, uygulama kapsamının darlığından dolayı yeterli seviyede şirket geneline yayılamaz. Bu değişimler şirket içerisinde hem politik hem de kişiseldir. Liderlik bu tarz değişimlerde çok önemli bir yönetim gelişim aracıdır.

4.2 ISO 9000:2000 Kalite Sistemleri Ailesi

ISO 9000 sadece bir kalite sistemi değildir. Firmaların etkili birer rekabetçi olabilmeleri için standartlar bütünüdür. Yöneticilerin yüksek kaliteli çıktı elde

edecek şekilde iyileştirilmiş süreçlere sahip olmak için kullandıkları sekiz adet yönetsel prensip, bu standartların temelini oluşturmaktadır. Bu sekiz standart [31]:

1. Müşteri odaklı olmak. 2. Liderlik.

3. Çalışanın dâhil olması.

4. Aktivitelere ve kaynaklara süreç şeklinde yaklaşmak. 5. Yönetime sistemsel yaklaşmak.

6. Sürekli iyileştirme.

7. Stratejik tedarikçi ortaklığı.

8. Karar alma sürecine gerçekçi yaklaşımdan oluşmaktadır.

ISO 9000:2000 temel kalite yönetim sistemlerini tanımlar. Bu, standartlar ailesi içerisindeki diğer çeşitleri için ortak ve kolay anlaşılır bir dil belirtir. Bunlardan:

• ISO 9001:2000 = Firmaların, müşteri tatmini sağlayacak ve gerekli düzenlemelere uyacak şekilde ürün sağlama yeteneği için ihtiyacı olan, süreç tabanlı kalite sistem yönetimi gereksinimlerini belirler.

• ISO 9004:2000 = Uygulanacak kalite yönetim sisteminin etkinliğini ve verimliliğini sağlayacak yolları gösterir.

Bu iki standarttan ISO 9004 olanı Altı Sigma ile ISO 9001 arasında köprü niteliğindedir.

ISO 9000:2000 standartları sertifikasına sahip firmalar kalite sistem yönetimi sertifikasına sahip olmuş olurlar. Bu sertifika ürün sertifikası ile karıştırılmamalıdır. Altı Sigma ile bu standartlar ailesi her türlü kuruma uygulanabilir. Altı Sigma üzerine çalışan kişilerin ilgi alanında olması gereken standartlar aşağıdadır.

• ISO 10006 = Proje yönetiminde kalite için kılavuzluk eder.

• ISO/TR10012 = Ekipman ölçümü için kalite güvence gereksinimlerini belirtir. • ISO/TR 10014 = Kalitenin ekonomik yönünün yönetilmesine kılavuzluk eder. • ISO/TR 10017 = ISO 9001 için istatistiksel teknikleri gösterir.

Özetlemek gerekirse, ISO 9001 destekleyici standartlarıyla ve kuralcı yapısıyla Altı Sigma aktiviteleri için çok kullanışlı bir arka zemin gibi davranır.

4.3 Kalite Mükemmellik Modeli

Şirketlerin kalite yönetim sistemlerinin performanslarının değerlendirilmesinde birçok kalite örgütü ulusal kalite ödül programları geliştirmişlerdir. Bu programlara katılan organizasyonlar ödül kazanmamış olsalar bile uygulama sürecinin sağladığı müthiş öz değerlendirme gelişimi ile büyük kazançlar sağlamışlardır.

Kalite ödülleri arasında Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) ve Avrupa Kalite Ödülü (EQA) en önde gelen kalite ödüllerindendir. Bu ödül sistemleri, daha sonraki ulusal kalite ödül programlarının gelişmesine önayak olmuşlardır ve ortaya koydukları modellerle örnek teşkil etmişlerdir.

Mevcut birçok kalite ödülü üç boyutlu bir değerlendirmeye tabidir: yaklaşım, yayılma ve sonuç. Yaklaşım boyutu, organizasyonun her alt kriterde öne çıkan bölüm ve konularını ne şekilde ifade ettiğini inceler. Yayılma boyutunda organizasyonun yapısında benimsenen yaklaşımın kapsamı gözden geçirilir. Sonuç boyutunda da benimsenen yaklaşım sonucu gerçekleşen başarının derecesi gözden geçirilir.

Önde gelen kalite ödülleri aşağıda anlatılmaktadır [31]: 4.3.1 Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü

Amerikan Hükümeti tarafından 1987 yılında yaratılmış, mükemmel performans için verilen bir ödüldür. Bu ödüle 1981 ile 1987 yılları arasında ticaret sekreterliği yapmış olan Mr. Malcolm Baldrige’in ismi verilmiştir. Bu ödülün yaratılmasındaki temel amaç Amerikan firmalarının, yabancı firmalarla güçlü bir şekilde rekabet edebilmesi için diğer firmalara örnek olabilecek en iyi uygulamaları oluşturmasıdır. Amerika’daki firmaların satış gelirlerinin %20’si her yıl yetersiz kalite yüzünden boşa gitmekteydi. Bu sebeple maliyetleri düşük tutarak kaliteyi artırmak, verimliliği arttırmak bunlara bağlı olarak karlılığı arttırmak bu kalite ödülüyle sağlandı [16]. Bu kalite ödülünde liderlik, stratejik planlama, müşteri ve pazar odaklılık, süreç yönetimi, insan kaynakları odaklılık, iş sonuçları ve bilgi ve analiz olmak üzere yedi kategori üzerinden değerlendirme yapılır. Tüm bu kriterler üzerinden yapılan değerlendirme şirketin profilini ortaya koyar [31]. Bu kriterler, binlerce kurumun

çalışan ilişkilerini, müşteri tatminini ve verimlilik artışını iyileştirmesi amacıyla kullanılır.

4.3.2 Avrupa Kalite Ödülü (EFQM)

Avrupa’da 1988 yılında bir grup Avrupa kökenli çok uluslu firma, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı’nı kurmuşlardır. Bu kurum Avrupa’da sürekli mükemmellik için itici bir güçtür. Đlk olarak veriliş tarihi 1992 yılıdır.

Organizasyonunun içinde bulunduğu sektör, boyut, yapı ne olursa olsun EFQM Mükemmellik Modeli organizasyonların güçlü noktalarını, gelişim gösterecekleri alanları kavrayabilmeleri, çözüm için yapılması gerekenleri bulmaları açısından pratik bir araçtır. Bu model dinamik bir yapıya sahiptir ve en son yönetim anlayışları ile paralellik gösterir [31].

EFQM Mükemmellik Modeli sağlayıcılar ve sonuçlar olmak üzere iki bölümde ele alınabilecek dokuz tane kritere sahiptir. Sağlayıcı kriterler sonuçlara nasıl ulaşabileceği ile ilgilidir. Sonuç kriterleri ise organizasyonun ne derecede başarılı olduğunu gösterir. Sonuçların sebebi sağlayıcılardır. Beş sağlayıcı kriter: liderlik, politika ve strateji, insanlar, ortaklıklar ve kaynaklardır. Dört sonuç kriteri ise: müşteri sonuçları, insanların sonuçları, topluluk sonuçları ve anahtar performans sonuçlarıdır [31].

Altı Sigma ve iş mükemmelliği birbirlerini tamamlayan kavramlardır. Mükemmellik modelleri kuralcı değildir. Odak noktası sonuçlardır. Bu sebeple performans iyileştirmesi amaçlı uygulamalar için bir yol sunmaz. Altı Sigma ise koyduğu kurallar ile performans iyileştirmesi için harita görevi görür [31].

Altı Sigma içeriğinde, mükemmellik modelleri iyileştirme fırsatları oluşturmada ve önceliklendirmede ve sonuçlar için ölçüm kriterleri oluşturmada mükemmel bir araçtırlar. Bu modellerin kriterlerinin, kurum içerisinde Altı Sigma tanısal bakış açısından bakarak proje seçiminde kullanılması çok yararlı olur. Firmalar kendilerini değerlendirdiklerinde, üç boyutta kullandıkları mükemmellik kriterlerine cevap verirler [16]:

1. Yaklaşım: Uygunluk, etkinlik ve başarılan faydaların kanıtı 2. Uygulama: Yaklaşımın uygulanma genişliği ve seviyesi

4.4 Kalite Çemberleri

Kalite çemberleri insan odaklı bir kalite iyileştirme yaklaşımıdır. Üzerinde çalışılacak konuyla ilişkili insanların bir araya gelerek, çalıştıkları konuyu iyileştirme amaçlı kararlar almaları şeklinde bir oluşumdur. Çalışma grubu, konu üzerinde önerilerde bulunurken, üst yönetim kurum kültürüyle alakalı gelebilecek öneriler konusunda kişilerin rahat olmasını sağlamalıdır [2]. Grup genellikle 6 veya 12 kişiden oluşur ve belirli aralıklarla toplanır. Her grubun bir lideri vardır. Bu lider problem çözme teknikleri, grup dinamikleri ve iletişim konusunda eğitilmelidir. Çemberin başındaki, lideri yönlendirecek bir kişi olmalıdır. Bu kişi de kurum içerisinde kurulan, prosedürleri ve politikayı belirleyen ve ilerlemeyi izleyen bir komitenin üyesi olmalıdır [16].

Bu yaklaşım bir kurumun en değerli varlığının çalışan kişiler olduğunu belirtir. Çalışanların bilgilerinin ve görüşlerinin ortaya çıkmasına olanak sağlar. Kurum kültürü kalite çemberleri yüzünden değişir. Bunun sebebi de çalışan davranışlarındaki pozitif yönlü değişim, kişisel katılımın gelişmesi, takım ruhunun oluşması ve pozitif bir çalışma ortamının ortaya çıkmasıdır.

Kalite Çemberleri ile Altı Sigma arasında çok fazla benzer alan vardır. Önemli olan farklılıklar aşağıdaki gibidir [16]:

• Proje seçimi: Kalite Çemberlerinde bulunan kişiler projeleri kendi alanlarından seçerler. Altı Sigma metodunda ise projeler müdürler tarafından farklı alanlardan seçilebilir.

• Verilen eğitim miktarı: Proje öncesi çember üyesi kişilerin aldıkları eğitimler azdır. Genellikle eğitimler iş devam ederken alınır. Altı Sigma metodunda ise proje öncesi geniş çaplı bir eğitim verilir.

• Sonuç beklentisi: Yapılan projelerin parasal açıdan toplam katkısı Altı Sigma için temel konudur. Kalite Çemberleri için böyle bir şey söz konusu değildir.

4.5 Kaizen

Đkinci Dünya Savaşı’ndan sonra, üretilen çok sayıda kalitesiz malın üstesinden gelmek amacıyla, Japonya tarafından geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Đsimdeki “Kai” değişimi, “zen” ise iyi olmayı ifade etmektedir. Đki hece birlikte sürekli iyileştirme

anlamına gelmektedir [2]. Masaaki Imai Kaizen sürecini, çalışan kişinin çalıştığı yerde (gemba) günlük bir alışkanlık olarak iyileştirme yapması şeklinde düşünmüştür. Başarı ise bu uygulamanın tüm organizasyon boyunca standart bir şekilde uygulanmasıyla meydana gelmektedir. Üst yönetim çalışanların inisiyatif kullanması konusunda destek olmalı ve onları cesaretlendirmelidir. Kaizen eldeki mevcut kaynakları kullanarak, düşük maliyetli, ufak ama sürekli iyileştirmeleri belirtmektedir. Kaizen yaklaşımının en önemli özelliği her şeyi süreç şeklinde düşünmesidir. Batı yönetim tarzı sonuç odaklıdır. Kaizen ise ufak iyileştirme odaklı süreç bazlı bir yönetim tarzıdır.

Kaizen genel olarak üç amaç için uygulanır [16]:

1. Sadece ürünlerin ve hizmetlerin kalitesinin iyileştirmesi için değil, bu ürünleri ve hizmetleri ortaya koyacak süreçlerin de iyileştirilmesi için, 2. Ürünleri veya hizmetleri geliştirme, yapma ve dağıtma maliyetlerinin

azaltılması için,

3. Zamanında teslimden emin olmak için uygulanır.

Bu amaçlar üç tane yaklaşımla başarılır [16]. Bunlardan ilki kayıpların ortadan kaldırılmasıdır. Fazla üretim, hurda, gereksiz görevler ve hareketler, süreçlerin fazla hazırlık ve arıza zamanı, malların uzak noktalara çok sık taşınması, tekrar işleme, tamir, vb.. aktiviteler kayıplara örnek teşkil eder. Đkinci yaklaşım ise ev idaresidir. Kaizen bunun için 5S aktivitelerini kullanır. 5S’in açılımı sırasıyla; Seiri = Ayıkla (gereksizi ayıkla.), Seiton = Düzenle (gerekli olanları istenilen zamanda rahatlıkla ulaşabilmek için düzenli yerleştir), Seiso = Temizle (iş yerini temiz tut.), Seiketsu = Süreklilik (sürekli bir şekilde temizlik ve kontrol işini yap.), Shitsuke = Disiplin (ilk dört adımı standardize et). Üçüncü yaklaşım da standardizasyondur. Standartlar en iyi uygulamaları tanımlarlar. Standartlar bilgiyi korurlar. Performansı ölçerler. Đyileştirmeyi kolaylaştırırlar. Amaçları ortaya koyarlar ve gerekli eğitimleri belirtirler. Değişikliklerin sürekli uygulanmasını sağlarlar.

Altı Sigma ve Kaizen iyileştirme yönleriyle birbirlerine çok benzemektedir. Kaizen yaklaşımındaki, çalışanların iyileştirme aktiviteleri için cesaretlendirilmesi her hangi bir Altı Sigma girişiminde kesinlikle bulunmalıdır. Bu şekilde Batı tarzı yönetimdeki zayıf nokta ortadan kaldırılmış olur. Japonya’da Kaizen ile Kalite Çemberleri birbirlerini tamamlarlar [16]. Batı’da ise Kalite Çemberleri yerine Altı Sigma proje

takımları yer alır. Kalite Çemberleri benzer işlerden kişiler tarafından oluşturulurken, Altı Sigma proje takımları bu kavramın boyutunu genişleterek, projenin gerektirdiği farklı disiplinlerden kişilerin katılmasını sağlar.