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O conceito de trade-off tem tido muito interesse para a gestão de operações desde que Skinner (1969) colocou essa questão no centro do debate do paradigma da estratégia de manufatura. A questão inerente aos trade-offs envolve a possibilidade de melhorar em todas as fronteiras competitivas ao mesmo tempo, ou se as companhias que objetivam atingir os altos níveis de performance devam reconhecer e escolher entre os trade-offs inerentes aos investimentos. As decisões referentes ao grau de especialização/focalização da instalação foram colocadas em evidência pelo conceito de “fábrica focalizada” de Skinner (1974). Para esse autor, uma fábrica não pode ser bem sucedida em tudo; portanto, uma fábrica que se especializa em um estreito mix de produtos, para um segmento de mercado específico, terá um desempenho superior a uma planta que atua com um leque maior de produtos. A especialização nos traz a noção de “foco”, simplificando a gestão e a eficácia de uma operação grande e complexa, pela divisão da operação em partes menores, cada uma realizando uma série relativamente restrita de atividades, e dedicando uma planta para cada parte. O conceito de “fábrica dentro da fábrica” é uma resposta prática que permite à organização obter os benefícios do foco sem os gastos inerentes com a implantação de operações independentes. Skinner argumenta que o foco se dá em torno de cinco características básicas: tecnologias de processo, demandas de mercado, volumes de produto, níveis de qualidade e ferramentas de manufatura. Rudberg e Olhager (2003) argumentam que são atualmente consideradas duas formas genéricas de foco, em produto e processo. O foco em produto significa que a planta é desenhada para produzir uma série restrita de produtos ou

um único produto. O foco em processo implica que um ou mais processos formam a base de competência da planta e que esses poucos processos podem manufaturar uma série de produtos. Rudberg e Olhager (2003) argumentam que o foco da rede pode ser descrito como um contínuo onde os dois pontos finais são: verticalmente focado e horizontalmente focado. Em geral, um foco horizontal tende a estar presente quando a proximidade de mercado é importante, enquanto o foco vertical é mais freqüentemente encontrado em redes que focam em baixo custo e por conseqüência conseguem o acesso a fontes de baixo custo de produção. A natureza da rede física leva-a em direção a um foco vertical enquanto a natureza das redes de valor e negócios tende a um foco horizontal.

Hayes e Wheelwright (1984) subdividiram as características de foco em: mercado / produto, volume, processo, e geografia. Por analogia com a planta individual, é possível examinar como o foco da rede pode ser direcionado para as características propostas por esses autores.

A primeira forma de especialização é por linha de produtos ou mercados: cada planta é designada para produzir uma série restrita de produtos similares (similares no sentido de que possuem tecnologias de processo e sistemas de gestão compatíveis). A especialização, dessa forma, necessita de algum sistema para a satisfação das necessidades dos consumidores, que requerem um número de produtos e serviços que são produzidos por um número de plantas diferentes. Ela pode ser caracterizada, segundo Hayes et al. (2004), como uma estrutura de rede horizontal, na qual diferentes plantas são capazes de fornecer aos consumidores diretamente e não requerem grandes quantias de insumos de suas plantas “irmãs” para realizar suas tarefas.

Uma variante é a produção baseada em volumes. As plantas que produzem grandes volumes de produtos relativamente padronizados usualmente requerem diferentes equipamentos e sistemas de gestão daqueles que produzem um grande número de produtos diferentes em pequenos volumes. Em vez de combinar a produção de alto e baixo volume numa mesma planta, muitas empresas podem querer combiná-las em plantas separadas.

Uma terceira variante é especializar as plantas por estágio de processo. Esse estágio consiste de separar uma série de tecnologias de processos operacionais diferentes em plantas que são responsáveis por um estágio de processo (ou por um número restrito deles). Isso cria uma estrutura de rede vertical, na qual a criação final do produto ou serviço requer a passagem dos materiais e informação por meio de uma cadeia dessas plantas especializadas. Uma vantagem dessa abordagem é que cada estágio de processo diferente pode ser gerenciado separadamente por pessoas especializadas nessa tecnologia de processo. Outra vantagem é

que separando o estágio de produção em umas poucas plantas – em vez de tentar realizar todos os estágios de processos em um número de grandes plantas focadas em produtos - torna possível ter a vantagem das economias de escala. Finalmente, desde que diferentes tecnologias de processo envolvem diferentes estruturas de custo e requeriram diferentes insumos e destrezas, estágios diferentes de processo podem ser localizados em diferentes regiões que sejam de maior suporte aos seus requerimentos e características. As maiores desvantagens mais comuns que uma organização por meio de estágios de processo irá enfrentar são: a complexidade resultante da programação de produção com uma rede de plantas especializadas; as transferências de insumos entre as plantas requerem tempo e podem incorrer em altos custos de transporte, bem como de investimentos em inventários para material em trânsito; a satisfação dos requerimentos dos consumidores requer que as plantas envolvidas em algum estágio de processo façam suas atividades de forma apropriada e no tempo requerido, uma vez que qualquer ruptura nessa cadeia irá levar ao rompimento da entrega de produtos que dependem daquele estágio.

Uma outra forma de especialização para instalações é por região geográfica. Um grupo de plantas pode ser dedicado a fornecer uma região, enquanto um outro grupo de plantas pode ser devotado a fornecer outra região. Isso permite à empresa servir melhor às necessidades dos consumidores do mercado local. Por outro lado, essas plantas usualmente requerem alto investimento em plantas e estoques de segurança.

O Quadro 10 resume as principais questões de estratégia de operações que foram explicadas acima e que estão relacionadas com as redes físicas, de valor e negócios. As redes simultâneas têm ênfases diferenciadas, em termos de aspectos, em relação às áreas de decisão.

Quadro 10 - Questões da estratégia de operações relacionadas com as redes simultâneas Tipos de Redes

Área de Decisão Rede Física Rede de Valor Rede de Negócios Integração Vertical

Direção da Expansão Expansão Vertical (para trás e frente)

Expansão Vertical / Horizontal

Principalmente a expansão Horizontal Extensão Estreita ou ampla Estreita ou ampla Estreita ou ampla Balanceamento Balanceada ou não Balanceada ou não Balanceada ou não Instalações (Facilities)

Localização Acesso a baixo

custo de produção Acesso a mercados Acesso a conhecimentos e habilidades Principalmente busca obter acesso a mercados Tamanho Capacidade e número de nós da rede Tamanho e número de organizações Tamanho e número de organizações P rojeto d a Rede de Neg ó cio s

Especialização/Foco Foco Vertical Foco Vertical /Horizontal

Foco Horizontal

Fonte: elaborado pelo autor