Aile Şirketlerinin Dezavantajları (Zayıf Yanları)

1. Finansman Yetersizliği: Ailenin menkul, gayrı menkul veya nakdinin fazla olmaması ya da şirketin borçlanmaya olumlu bakmaması durumunda, şirketin büyüyememesi veya büyüme hızında yavaşlama ihtimali söz konusu olabilir.

2. Yanlış İstihdam Politikası: Aile şirketlerinde istihdamın, iş gereklerine uygun yetenek ve bilgiden ziyade, ilişki seviyesine veya girişimciye olan yakınlığına göre yapılması yaygın bir uygulamadır. Aile değerlerinin, iş değerlerinden daha önemli olması durumunda (yani kan bağının ön plana çıkarak, “işe göre adam” değil “adama göre iş” ilkesinin uygulanmasını gündeme getirmesi noktasında), gelecekteki yönetimin yetersiz veya cesaretsiz aile bireylerinin elinde kalması tehlikesi söz konusu olabilir. Dolayısıyla adam kayırmanın yüksek oranlarda görüldüğü bu tip şirketlerde, hem bilgili ve yetenekli kişilerden yoksun kalma, hem de aileden olmayan kişilerin moral ve verim düşüklüğü ile karşılaşma, sıkça rastlanan bir durumdur. Bunun bir sonucu olarak, aile dışından olan yetenekli profesyoneller, aile şirketlerindeki yükselme imkanlarının sınırlı

olduğunu düşünerek, görev almak istemezler; görev alanlar ise, genellikle veya uygun bir fırsat yakaladıklarında başka kuruma geçmenin yollarını arar.

3. Yetki ve Sorumlulukların Belirsizliği: İş tanımlarının bulunmaması veya mevcut iş tanımlarının uygulamayı yansıtmaması ya da yetki ve sorumlulukların açıkça belirlenmemesi, otorite ve rol çatışmalarına yol açabilir.

4. Yönetim Tarzı: Başta girişimci olmak üzere, tepe yönetimindeki aile büyüklerinin merkeziyetçi bir yönetim tarzına sahip (yani yetki devrine olumlu bakmıyorlarsa) olmaları, isabetsiz kararların alınmasına, ayrıca karar sürecine katılmayan çalışanların (aileden veya dışarıdan) kararın yüklediği sorumluluğu üstlenmeme gibi durumlarla karşılaşma ihtimali artacak, çalışanların üretkenliği engellenmiş olacaktır. Böyle bir yönetim tarzının sonuçlarının aile üyeleri açısından yansıması, bir sonraki neslin gelişmesinin yavaş olacağı sonucunu doğuracaktır.

Buna paralel olarak aile işletmelerinin bu yaklaşımı neticesinde en büyük sorunlarından biri kurumsallaşamama olmaktadır (Özkaya, 2006:110).

5. Eğitim Politikası: Ailede eğitimden ziyade iş hayatına önem veriliyorsa, şirkette çalışan aile bireylerinin eğitim seviyesi düşük olabilir. Bu durum ise, iş için gerekli vasıflara sahip olmayan aile bireylerinin işletmede istihdam edilmeleri ve zamanla şirketin amaçlarından uzaklaşılması sonucunu doğurmakta, bir başka ifadeyle yoğun rekabetin yaşandığı pazarda başarısızlığa sebep olabilmektedir.

6. Aile Kültürü: Pek çok aile şirketi hissedarlarında var olan aile kültürü, değişim karşısında mevcut normlara, yapı ve kurallara aşırı derecede bağlı kalma ve değişime direnç gösterme eğilimindedirler. Bunun bir yansıması olarak, şirketin sahipleri günün kurtarılmasını, geleceğin büyük ödüllerine tercih edebilirler.

7. Çıkar Çatışmaları: Şirket ve aile ilişkileri açısından kurumsal bir yapıya sahip olmayan veya bu süreci başlatıp henüz tamamlayamayan işletmelerde bilfiil çalışan aile bireyleriyle çalışmayanlar arasındaki sorunlu ilişkiler ile varis seçimi konusunda yoğun olarak yaşanan çıkar çatışması ve rekabet, işletme yönetimini olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Aile çıkarları ile iş çıkarlarının uyuşmaması veya aile kararları ile iş kararlarının iç içe geçmesi, çatışmaların çoğalması, aile fertlerinde iş memnuniyetsizliğine yol açabilir. Bunun sonucu olarak da, moralsizlik ve motivasyon

eksikliğiyle birlikte, belirsizlik durumu ortaya çıkabilir. Şirket ortağı olan aile üyeleri arasında dağıtılması ve şirketin başarılı bir şekilde yönetilmesi konusunda, özellikle gerekli disiplinin sağlanmasında güçlükler yaşanabilir.

8. Verilere Dayalı Analize İtibar Edilmemesi: Yazılı belgeler, istatistiki veriler ve analizler yerine, deneme yanılma yoluyla elde edilen deneyime önem verilme eğilimi yüksektir. Dolayısıyla objektif veri toplama, işleme ve değerlendirme sistemi yerine, güvenilir olduğu düşünülen kişilerin fikirlerinden yararlanma eğilimi söz konusudur. Şirketin sürekliliğinin sağlanması için bilginin, belirlenen amaçlar doğrultusunda, işletmenin bir sonraki çalışan kuşak tarafından kullanabilmesine imkan tanınacak şekilde bir arada tutulması ve güncellenmesi gerekmektedir.

Birbirini takip eden kuşaklar arasında sağlıklı bir bilgi transferi gerçekleştirilemediği takdirde yeni kuşak kendi bilgi tabanını kendisi yaratmak zorunda kalmakta, dolayısıyla pek çok şeye sıfırdan başlama durumunda olmaktadır (Markus 2001, Aktaran: Kalkan 2004: 129).

9. Girişimcinin Tecrübesi: Aile şirketlerinde en önemli sorunlardan biri, hatta birincisi, girişimcinin sahip olduğu tecrübesidir. Girişimci, piyasanın tüm gelişmelerini, başarılı olduğu ilk iş sahasının penceresinden değerlendirir; karşısına çıkan sorunları geçmişteki başarı kriterleriyle halletmeye çalışır. Halbuki, geçmişin şart ve tecrübeleri gelecek için her zaman sağlıklı bir ölçü olmayabilir. Çünkü bu sorunlar geçmiştekilerden farklıdır. Kısaca girişimci, tecrübesinin tesirinde kalır, fikir geliştiremez. Oysa girişimci, kendisini ve tecrübesini yenileyebildiği ölçüde başarısını sürdürebilir.

10. Devir Planının Olmayışı: Aile işletmelerinde sürekliliğin sağlanamamasının nedenleri arasında, işin geleceğinin olmaması, planlama eksikliği, patronun işi devretmedeki isteksizliği ve varisin işi devralmaktaki isteksizliği gibi nedenler yaygın olarak dile getirilmektedir (Erdoğmuş, 2004:203). Devir planlamasına yönelik gerekli kurumsal düzenlemelerin yapılmadığı aile şirketlerinde, yönetimden sorumlu aile üyesinin ölümü veya çalışamayacak derecede fiziki veya ruhi bir rahatsızlık yaşaması durumunda, şirket politikalarındaki belirsizlik nedeniyle, diğer aile üyeleri arasındaki rekabet işletme hayatını tehlikeye düşürebilir. Yeni liderinin seçilmesinin uzun zaman

alması durumunda, ortaya çıkabilecek olumsuz etkilerin yanı sıra, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da, işletmeyi amaçlarından uzaklaştırarak etkinliğini azaltabilir. Ayrıca lider seçilen kişinin görev ve işletme hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması durumunda şirketin zaman ve para maliyetinin artması da söz konusu olacaktır.

11. Hissedarların Şirket Karar Mekanizmasında Yer Alma Arzusu: Hisseleri ne kadar az olursa olsun, hissedarlar eşit payda ortak gibi değerlendirilmek ister. Ortakların geçim derdi ortadan kalktığında ve maddi tatmin gerçekleştiğinde, manevi tatmin ihtiyacı ve kişilik sorunları ön plana çıkar. Başarısız olan geçmişlerinden kaçabilmek için, kararlara daha az katılan küçük ortaklar, şirket başarılı olunca seslerini yükseltmeye başlar. Halbuki aile şirketlerinde kararın hızlı verilebilmesi önemlidir. Ancak ortakların vizyonları farklılaşıp çekişmeler başladığında, şirketin çabuk karar alması da güçleşir.

Yukarıda belirtilen tüm dezavantajlara bakıldığında aslında en büyük dezavantajın kurumsallaşamama olduğunu söyleyebiliriz. Kurumsallaşmanın temelinde “ben” anlayışından uzak durma söz konusudur. Avantajların sürekliliği açısından “biz” anlayışı geliştirildiğinde, kurumsallaşma için gerekli olan temel de sağlanacaktır.

Aile işletmeleri üstünlüklerini sürdürmek ve zayıflıkları üstünlüğe dönüştürmek için aile içinde hesap verebilirlik, açıklık, şeffaflık, tutarlılık, katılımcılık, etkinlik, toplumsal sorumluluk gibi ilkeler uygulanmalıdır (Sancak, 2002:117).

Bu bölümde aile şirketi kavramı ve onu oluşturan unsurlar açıklanmaya çalışılmış ve günümüz dünyasında aile şirketlerinin ne tür sorunları olduğu ve nasıl ayakta kalabileceği ile ilgili bilgilere yer verilmiştir. Türkiye ve Dünya ekonomisinin temel taşlarını oluşturan KOBİ’lerin büyük bir çoğunluğunun aile şirketi olmasının en büyük dezavantajı, belli bir sisteme dayanan yönetim anlayışını benimseyememekten kaynaklı sürekliliklerini yitirme ve piyasayı terk etme durumuyla karşı karşıya kalmalarıdır. Birinci nesil aile şirketlerinin ikinci nesle çok zor geçtiği, üçüncü nesle hemen hemen hiç geçemediği yapının sağlıklı ilerleyişini sağlamak için yönetim zihniyetlerinin değiştirilmesi ve işletmenin yapısına uygun bir prosedürle kurumsallaşması sağlanmalıdır. Artık küresel rekabetlerin söz konusu olduğu piyasada ayakta kalabilmek için değişimi görmek ve değişim karşısında esnek duruşlar sergileyebilmek

gerekmektedir. Son sözün tek kişi tarafından söylendiği, tüm süreçlerde bir kişinin karar vermeye çalıştığı bir işletmede işin sağlıklı büyümesi ve gelecek dönemlere aktarılabilmesi mümkün değildir.