Aile Şirketinin Evrim

Aile şirketlerinin şirkete özgü boyutları aile şirketinin evrimini ifade etmektedir. Şirketin büyüklüğü, yapısı, finansal gücü evriminde önemli olan faktörlerdir. Diğer bir deyişle ailenin şirket ile ilgili beklentileri şirketin büyüklük derecesine bağlıdır. Bu açıdan bakıldığında aile şirketlerinin evrimini işe başlangıç, büyüme ve olgunluk olmak üzere üç aşamada açıklamak mümkündür (Gersick vd., 1997: 53).

3.6.3.1. Başlangıç Dönemi

İşe başlangıç dönemi, işi kurma ve ayakta kalabilmesi için gerekli aşamaları hazırlama sürecidir. Bu süreçte kurucu genellikle tek başınadır ve işin merkezinde yer almaktadır.

Örgüt yapısının tam olarak yapılanmamış olduğu başlangıç evresinde iletişim kanalları da tam olarak belirlenmemiştir. Örgüt yapısı biçimsel bir yapı sergilemediği için iletişim kanalları da henüz biçimsel yapıyı izlememektedir. Örgüt içindeki her türlü bilgi alışverişi kurucu tarafında gerçekleştirilmektedir. Diğer bir deyişle örgüt içinde paylaşılması gereken tüm bilgiler öncelikle kurucudan geçmekte ve onun aracılığı ile örgüt içinde dağılmaktadır.

İşe başlangıç döneminin en önemli sorunu şirketin yaşamını sürdürebilmesidir. Bu dönemde iş hayatına yeni başlamış olan şirket ürününü piyasaya sunarak, piyasanın ihtiyacını ve piyasadaki rekabeti görür. Daha sonra piyasadaki ihtiyaç ve rekabete göre bir iş planı hazırlayarak kâr elde etmek için gerekli koşulları hazırlar. Bu noktada aile şirketlerinin yaşadığı en büyük zayıflık, işe yeni başlamış olan kurucunun tek başına hareket ediyor olmasından dolayı yeterince akılcı kararlar alamamasıdır. Başarılı olmak ve sürekliliği sağlamak isteyen aile şirketleri şirketin içinde bulunduğu aşamanın gerektirdiği nitelikleri gözden geçirerek buna göre akılcı ve objektif kararlar alabilmelidir.

3.6.3.2. Büyüme Dönemi

Verdiği yoğun mücadeleden başarı ile çıkan kurucu artık şirketin büyümesini hedeflemektedir. Bu aşamada aile içinden ve dışından çalışan ihtiyacı karşılanmakta ve kurucu ilk defa yetkilerini delege etmektedir. Bu aşamada aile işi, iş aileyi desteklemekte ve ekonomik olarak da güçlenmeye başlayan aile üyeleri işi büyütmenin yollarını aramaktadırlar. Gelişme aşamasında kurucu genellikle hayattadır ve diğer aile üyeleri ile birlikte işin devamını sağlamaya çalışmaktadır.

Bu aşamada örgüt yapı ve süreçleri biçimselleşmeye başlar. Bu durumun iki nedeni vardır: Birinci neden, ürün çeşitliliği artan şirketin işlevsel yapısı da çeşitlenmiştir. Böyle bir durumda şirket ile ilgili tüm süreçlerin denetlenebilmesi için biçimsel iletişim kanlarlını da kullanmak zorunlu hale gelir. İkinci neden, kurucunun artık yetkilerini delege etmeye başlamış olmasıdır. Diğer bir deyişle örgüt içinde farklı rol ve görevler için farklı kişiler atanmıştır. Bu kişiler aileden olabileceği gibi aileden olmayan çalışanlar da olabilmektedir. Böyle bir durumda şirket içinde görev tanımlarının ve bu göreve ait yetki ve sorumlulukların açık bir biçimde belirtilmiş olması gerekmektedir.

3.6.3.3. Olgunluk Dönemi

Bu aşamada kurucu emekli olmuş, yeni nesil aile üyeleri yetişmiş ve şirketin başına geçmiştir. Aileden ve aile dışından olan üyeler, şirketin faaliyetlerinde birlikte görev almaktadırlar. Aile şirketlerinde tipik olgunluk belirtisi profesyonel yöneticilerin şirket içinde görev ve sorumluluk almalarıdır.

İkinci nesile başarı ile taşınan aile şirketin kurumsallaşma düzeyinde adım atması bu aşamada kendini göstermektedir. Eşler arasında yaşanan ayrılık ve ya ölüm durumundan şirket etkilenmiyor ise, yeni yatırımcı ilişkileri ile şirketin sermayesi destekleniyor ve profesyonel yönetim devam ediyorsa, aile şirketi üçüncü ve daha sonraki nesillerle devam etme eğiliminde olacaktır.

Aile şirketinin kurucusu için birinci amaç ailenin geçiminin sağlanmasıdır. Bu amaçla yola çıkan kurucunun yönetim biçiminin hiyerarşiye ve güce dayalı olduğu görülmektedir. Kurucu her işin başında bizzat bulunmak istemekte ve kontrol alanlarını dar tutmaktadır. Bu sebeple aile şirketlerinin profesyonel yönetime geçişi ikinci ve üçüncü kuşakta görülmektedir. Söz konusu geçiş birçok faktörden etkilenmektedir: aile üyesi olamayan çalışanların şirkete katılması, kadın aile üyelerinin şirket içinde çalışmaya başlaması, takım yönetiminin uygulamaya konulması profesyonel yönetimin unsurlarını meydana getirmektedir (Sonfield, Lussier; 2004,191).

Bazı araştırmacılara göre, olgunlaşma aşamasına gelen bir şirket insan yaşam eğrisi gibi yaşamının sonuna gelmiş olarak kabul edilmektedir. Ancak diğer yandan yeni girişim ve yeni yan ürünler ile şirketin yok olma tehlikesinin bertaraf edilebileceği de ifade edilmektedir.

Bu aşamada şirketin yönetim kuralları yeniden gözden geçirilmekte, yeni yasalar hazırlanmakta, çekirdek aile şirketi geniş aile şirketi olarak hayatına devam etmektedir. Aksi durumda ise şirket, aile üyelerinin hisselerini satması ile kapanacak ve faaliyetleri sona erecektir (Egan, 1991: 4 ).

Birinci nesil aile şirketini kurmakta, ikinci nesil geliştirmekte ve üçüncü nesil sürdürmektedir. Ancak her on aile şirketinden sadece üç tanesi ikinci nesile devredilebilmekte, yine her on aile şirketinden sadece bir tanesi üçüncü nesile ulaşabilmektedir.

Aile şirketlerinin yönetimi bir şirket yönetimi diğer şirketlerden farklı olarak duygu yönetimini de içermektedir. Oysa ki kurumsal bir yönetimden söz edebilmek için yönetimin duygu tabanlı olmaması gerekmektedir.

Şirketin yaşam eğrisi ile aile üyelerinin yaşam eğrisinin paralellik gösterdiği noktada ile şirketinin sürdürülebilirliği bitmiş olmaktadır. Diğer bir deyişle, ailenin en güçlü üyesi şirketin de karar mekanizması ise, şirket içinde profesyonel bir

Aile şirketlerinin yaşam eğrisi de diğer şirketlerden farklı değildir ancak buradaki temel sorun şirket içindeki pozisyonların kimler arasında paylaşıldığıdır.

3.7. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşmaya Yönelik Engeller

Aile şirketleri, sahipliğin önemli bir bölümünün ya da kontrolünün tek bir ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin girişimle doğrudan ilgili olduğu şirkettir. Bu açıdan bakıldığında aile şirketlerini diğer şirketlerden farklı yapan unsurlardan en önemlileri bireylerin şirket ile bütünleşmeleri, aile dinamiklerinin şirket üzerinde etkili olması, üyeler arasındaki duygusal yoğunluk ve aile ile şirket arasında denge kurma çabaları etrafında dönen çatışmaların varlığıdır ( Kets De Vries, 1996: 61).

Kurumsallaşma aile şirketleri açısından ele alındığında ise, şirketin bireylerden bağımsız olarak kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması; değişen ve gelişen çevre koşullarını takip eden sistemleri kurması ve bu gelişmelere uygun örgüt yapısını oluşturması; kendine özgü selamlama biçimleri, iş yapma usul ve yöntemlerini kültür haline getirerek diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi süreci olarak ifade edilebilir (Karpuzoğlu, 2003: 72). Ancak buradaki temel sorun, girişimcinin bilgi ve deneyimlerinin sınırı, genellikle şirketin büyümesi ve gelişmesinin de doğal bir sınırı olmaktadır. Nitekim aile şirketlerinde çatışmaların önemli bir kısmı girişimcinin tüm yönetim işlevlerini kendi elinde toplamak istemesi, ortakların bir kısmı yönetim kurulunda yer alırken bir kısmının yer almaması, aile üyesi olan ve olmayan yöneticiler ve yönetim kurulu üyelerinin bir arada çalışmaması gibi nedenlerden kaynaklanmaktadır.

Aile şirketlerinde diğer şirketlerden farklı olarak, aile-iş rolleri ve değerleri ile duygu-mantık ilişkisi içiçe geçmiştir. Bu durum aile şirketlerini, bir taraftan aile dinamiklerini diğer taraftan da değişen çevre koşullarını dikkate almaya zorlamaktadır. Gerek aile dinamiklerinin gerek değişen çevre koşullarının eş zamanlı olarak incelenememesi ve birbirleri üzerindeki etkini göz ardı edilmesi kurumsallaşma düzeyini yükseltmek isteyen aile şirketlerinin önünde bir engel

yaratır. Bu noktada hareketle, aşağıda aile şirketlerinin kurumsallaşma engelleri üzerinde durulacaktır.