Örgüt Kültürüne Göre Aile Şirketi Yönetim Biçimler

Aile şirketleri yönetsel bir çalışma alanı olduğu kadar sosyo-psikolojik bir çalışma alanıdır. Dolayısıyla yönetsel başarıları diğer şirketlerin karşı karşıya gelmediği bir takım bileşenleri içermektedir (Kuratko vd., 1993: 132). Her ne kadar örgütler, rasyonellik merkezli kurumlar olsa da; aileler de duygu merkezli kurumlardır. Bu sebeple aile şirketleri çocuklar, kuzenler ve torunlara ilişkin sorunlarla da uğraşmakta ve bu durum “bir aile olmanın sonucu” olarak aile şirketine de yansımaktadır. Söz konusu durum ile birlikte şirketin mi yoksa ailenin mi öncelikli olduğu sorusu ortaya çıkmaktadır. Bu sorunun yanıtı da aile şirketinin yönetim kültürüne etki etmektedir (Egan, 1991: 1).

Aşağıda aile şirketleri ve benimsedikleri kültüre göre yönetim biçimleri üzerinde durulmaktadır ancak şunu söylemek de yarar vardır ki; ailelerin şirket içinde aile üyelerine ve çalışanlara verdikleri roller ait oldukları sosyal sınıf, etnik yapı ve ülkelerin ekonomik koşulları ile yakından ilişkilidir. Örneğin, beyaz ırktan gelen, sağlıklı ve orta düzey gelire sahip bir Amerikalı aile ile siyah, yoksul ve çalışan sınıfa mensup bir Amerikalı ailenin kültürü ve iş yapış biçimi birbirinden çok farklıdır. Dolayısıyla burada vurgulanmak istenen şirket kültürünü oluşturan genel kabul görmüş, ortak birtakım inanç ve varsayımların yönetim biçimine yansımasıdır (Goffee, 1996: 40).

3.3.1. Monarşik Yönetim – Ataerkil Kültür

Monarşik yönetim isminden de anlaşılacağı gibi babadan oğla geçen yönetim biçimini ifade etmektedir. Söz konusu yönetim biçiminde oluşturulan kültür çevredeki baskılara esneklik gösterecek biçimde tasarlanmamıştır (Hatum, vd., 2004:

239). Bunun nedeni monarşik yönetimde merkezileşme ne kadar yüksek olursa, ailenin güç ve başarısının o derece artacağı görüşünün benimsenmiş olmasıdır (Bartholomeuzs vd., 2006: 46).

Monarşik yönetimde örgüt yapısı gelişememektedir çünkü aile üyeleri değişim ve gelişime açık değildir. Geleneksel yöntemlerin daha başarılı olduğu inancı hakimdir. Söz konusu yönetim biçiminde bakış açısı kısa vadelidir ve pazar odaklıdır. Diğer bir deyişle burada önemli olan pazar fırsatlarını yakalamaktır (Goffee, 1996: 39).

Kurucu aile şirketi faaliyetlerine başladıktan hemen sonra değer ve inançlar sistemi oluşturmak için işe koyulmaktadır çünkü burada temel konu şirketin ayakta kalmasını sağlamaktır ancak kurucu, sadece rekabet ve stratejilere yönelik değer ve inançlarla ilgilendiği için güç paylaşımı, delegasyon, organizasyon, çalışan ve aile üyelerinin eğitimi çok sonra düşünülmesi gereken konulardır (Egan, 1991: 1).

Örgütün kültürü ataerkil kültür özelliklerini göstermektedir. Diğer bir deyişle, örgütteki ilişkiler hiyerarşik olarak yapılanmış olup, her türlü karar yalnızca aile bireyleri tarafından verilmektedir. Aile üyelerinin açık bir biçimde tercih edilmesi ve aile dışından çalışanlara güvensizlik ataerkil kültürün göstergeleridir. Bu tip aile şirketleri, çalışanların insiyatif kullanamadığı, ailenin işi çok yakından takip ettiği şirketlerdir. Örgüt varsayımları da aile üyelerinin istek ve beklentileri doğrultusunda şekillenmekte ve genel olarak yeniliğe, değişime, farklı bakış açılarına ve heterojen bir yapıya müsaade etmemektedir. Pozisyonların diğer bir deyişle yetki ve sorumlulukların sahibi önceden bellidir; yetenek, eğitim ve çabadan ziyade aile bağlarına göre şekillenmektedir (Hatum vd., 2004: 240).

Yöneticilerin önemli bir bölümü geçmişe odaklanmıştır ve şirketi kurucunun miras olarak algılamaktadır. Bu sebeple geleneklerin hüküm sürmesine özellikle önem verirler. Bazı ataerkil aile şirketleri ise yukarıda açıklandığı gibi bugüne odaklanmış olabilmektedir. Diğer bir deyişle bu şirketlerde, kısa dönemde kâra

şartlara göre örgüt yapısını hızla değiştirmekte ve belirli bir örgüt yapısının oluşumunu engellemektedir.

3.3.2. Katılımcı Yönetim – Katılımcı Kültür

Aile şirketlerini başarıya götürecek en önemli faktör otorite ve yetki devrinin gerçekleştirilmesidir (Hatum vd., 2004: 239).

Şirket ayakta kalmayı başarıp kurucu emekliye ayrıldıktan sonra ikinci kuşak şirket yönetimini devralır. İkinci kuşağın yönetiminde şirket büyümeye ve gelişmeye başladığı için aile üyesi olmayan çalışanlar istihdam edilmeye başlanır. Aile üyesi olmayan çalışanlar karar alma sürecine katılmaya ve yetki kullanmaya başlarlar. Söz konusu yönetim biçimi örgütün kuruluş aşamasında pek görülmemekle birlikte, şirkete aileden olmayanların katılımıyla ortaya çıkan bir süreçtir (Egan, 1991: 1).

Katılımcı kültür, ekibe dayalı ilişkileri temel alan, ailenin gücünün ve statüsünün minimum olduğu, daha çok eşitliğe önem veren kültürdür. İlişkiler güvene dayanmakta ve çalışanlar çok yakından kontrol edilmemektedir. Aile ya da kurucunun karar vermesi yerine çalışanlar karar verirler. Her çalışan şirketin sorunlarını çözmede bir kaynak olarak görülür. Katılımcı kültürde bugün ve gelecek üzerine odaklanılmaktadır. Ayrıca bu kültürde nepotizm (akraba kayırma) gibi uygulamalar yer almaz. Çalışanların değerlendirilmesi grubun birlikte çalışma performansına göre yapılır. Bununla birlikte kişilerin gelişim ve eğitimine çok önem verilir (Whiteside, 1993: 13).

Ancak şunu belirtmekte de yarar vardır ki; şirketin değerlerini, inanç ve varsayımlarını oluşturma rolünü üstlenen kurucu, bu konuda göstereceği hassasiyet ile söz konusu yönetim biçimine de zemin hazırlayacaktır (Hatum vd., 2004: 237).

3.3.3. Profesyonel Yönetim – Profesyonel Kültür

Profesyonel yönetimde aile üyeleri fiilen işin başında yer almazlar. Şirket ile ilgili stratejik kararlar ve yatırım planları gibi şirketin tamamını ilgilendiren kararlarda yer alırken, yönetsel faaliyetleri söz konusu işi meslek edinmiş uzman çalışanlara bırakırlar (Karpuzoğlu, 2000: 31).

Profesyonel yönetim şirketin uzun vadede varlığını devam ettirmesine, gelişimine, performansına diğer bir deyişle kurumsallaşmasına hizmet eden bir yönetim biçimidir. Kurumsallaşma ve profesyonel yönetimin koşut geliştiğini ifade etmek de mümkündür (Hatum vd., 2004: 255).

Aile şirketlerinde profesyonel yönetime geçiş iki şekilde meydana gelmektedir. Birinci durumda hızla büyüyen söz konusu potansiyelini engellemek istemeyen yöneticiler eksiklik duydukları noktada işinde uzman profesyoneller istihdam etmeye başlamakta ve böylece bir “profesyoneller takımı” kurmaktadırlar. İkinci durumda ise; şirkete yerleşmiş norm ve değerleri değiştirmek isteyen diğer bir deyişle otoriteyi delege eden, kural ve tanımları yeniden belirlemek isteyen ve böylece başarıyı elde etmek isteyen aile şirketleri kültürlerinde ve bakış açılarında değişikliğe giderek, aile üyesi olmayan profesyonellere yönetsel pozisyonları açarak söz konusu yönetim biçimini uygulamaya koymaktadırlar (Hatum vd., 2004: 241).

Bir aile şirketinde profesyonel yönetim biçiminin sürdürülmesi, şirket kurucusunun ve aile üyelerinin diğer görüş ve önerilere açık olması, çalışanlara güven duyması, katılımı desteklemesi ve yeniliğe açık olması, çalışanlara güven duyması, katılımı desteklemesi durumu ile ilgilidir (Hatum vd., 2004: 241).

Profesyonel kültürüne sahip aile şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticiler, örgüt kültürüne de katkıda bulunurlar. Bu şirketler ataerkil, ve katılımcı kültürden farklı olarak bireysel motivasyona ve başarıya çok önem verirler. Rekabete dayalı bir sistem geçerlidir ve bu sistemin işleyişinde ödül ve kontrol sistemleri

uygulanmaktadır. Komisyonlar, komiteler, eylem gücü gibi birimler karar verme, bilgi toplama süreçlerinde çok sık kullanılmaktadır.