“... uma organização inovadora implica mais que uma estrutura; trata-se de um conjunto integrado de componentes que trabalham juntos para criar e fortalecer o tipo de ambiente que permite que a inovação prospere.”
(TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008, p. 486)
No contexto desta pesquisa, o empreendimento está associado a negócio, e preferi nesta seção explicitar que prefiro o termo organização à firma ou empresa, uma vez que organização evoca o caráter de organismo vivo que funciona como um sistema aberto, que reage e transforma aquilo que recebe em produtos e serviços por meio da transformação e no qual as pessoas são mais que as máquinas e estruturas (KATZ, KAHN, 1978).
A definição de PME é geralmente baseada em parâmetros quantitativos como número de empregados e faturamento. No entanto, é importante considerar também os parâmetros
qualitativos: para ser um pequeno negócio, sugere-se que pelo menos duas das quatro características citadas a seguir sejam atendidas:
A gestão do negócio é independente. Geralmente os gerentes são também os proprietários;
A propriedade e o capital são de indivíduos ou de pequenos grupos;
A área de operação é principalmente local, com os trabalhadores e proprietários compartilhando a mesma comunidade; no entanto o mercado não precisa ser local. O tamanho relativo do negócio dentro da indústria deve ser pequeno quando
comparado com a maior empresa do segmento. Esta medida pode ser em termos de volume de vendas, número de empregados ou outra comparação significativa.
Bridge, O´Neil e Martin (2009) ainda complementam que ser uma pequena empresa está associada a ser autônoma e dispor de recursos limitados de mão-de-obra, tempo, habilidade, expertise e dinheiro. Portanto, é suscetível às incertezas, lidando com altos riscos, pois tem poucas opções e oportunidade de diluí-los.
A organização inovadora consegue alinhar constantemente a organização (liderança, colaboração e alianças) com a estratégia (plataforma, projetos e parceiros), seus recursos (humano, financeiro e intelectual) e processos (geração de idéias, desenvolvimento e comercialização) (JONASH, SOMMERLATTE, 2001). Para Barbieri et al. (2007) e o Fórum de Inovação a organização inovadora resulta da atuação sobre múltiplos fatores internos e externos que favorecem a geração de inovações de modo sistemático. Trata-se de uma roda que tem em seu centro a liderança e a estratégia, interligando e integrando a sua volta às dimensões de um meio inovador interno (modelo de gestão e avaliação da inovação), pessoas, processos e resultados.
Para Hage (1999) três idéias são essenciais para viabilizar uma organização inovadora: a divisão complexa do trabalho, uma estrutura orgânica e uma estratégia de alto risco. A
divisão do trabalho deve deixar de ser inteiramente contida na empresa e passar a compartilhada em redes de colaboração e a capacitação dos recursos, despertando e motivando o empreendedor de cada colaborador. É um aspecto cuja complexidade já foi apontada por Christensen (1997) e que requer uma atuação diferenciada da área de recursos humanos. A perspectiva orgânica (FARJOUN, 2002; MORAND, 1995; COURTRIGHT, FAIRHUST, ROGERS, 1989), em contraposição a perspectiva mecanicista (disciplinar e de visão unificada e com enfoque limitado), prega uma abordagem evolucionista, com diferentes modelos de processos, pontos de vistas interativos e integradores, sem uma visão unificada. Para passar a ser uma organização inovadora a empresa precisa assumir riscos e estabelecer uma estratégia ousada que possibilite esta transição.
A estratégia não pode ser valiosa porque parece correta em suas projeções e meandros técnicos, “cegando” para o que está acontecendo ao seu redor e fazendo com que os colaboradores esqueçam que a pró-ação precede a reação. Em oposição, os planos estratégicos vagos ajudam porque não requerem o confronto entre os desacordos - se estes permanecem não detectados não é um problema, pois estas diferenças provêm o repertório de crenças e habilidades que permitem lidar com os ambientes complexos. Quando a mudança ambiental é rápida, habilidades e crenças diversas são uma solução e não um problema. Weick (1995) argumenta que a probabilidade de sobrevivência aumenta quando: a variação cresce e as possibilidades se multiplicam; as tentativas e erros se tornam mais diversas e menos estilizadas; as pessoas são menos repetitivas; e a criatividade recebe suporte, dando vazão às oportunidades de inovação.
Hatchuel (2001) usa a epistemologia da prática, ou seja, a emergência de um capitalismo demandante e intensiva de inovações, que requer mais que uma transferência de conhecimentos entre os elementos de uma rede. De fato, exige um gerenciamento recíproco do aprendizado para que haja uma produção coletiva de conhecimentos. Este tipo de gestão
pressupõe um novo tipo de organização descrita como Design-Oriented Organization (DO2); que encoraja os ciclos de aprendizagem coletiva e torna possível a re geração de objetos, habilidades e profissões. A visão e a abordagem de ambos, Weick e Hatchuel, são congruentes com a perspectiva orgânica que demanda um direcionamento que é construído evolutivamente, integrando os pontos de vistas e interagindo com o meio, similar a uma perspectiva biológica (FARJOUN, 2002; MORAND, 1995; COURTRIGHT, FAIRHUST, ROGERS, 1989).
Nesse contexto fica clara a associação do empreendedorismo, com o espírito empreendedor requerido para se criar ou se transformar numa organização inovadora. O estudo de Cunningham e Lischeron (1991) sobre a definição do empreendedorismo apresenta as diferentes escolas e suas crenças e a forma como definem o tema (vide quadro 3). Isso facilita o entendimento das diferentes perspectivas e visões sobre o qual o assunto é pesquisado.
A escola de liderança atribui ao perfil do líder a definição e a condução de uma estratégia que promova um alto grau de confiança e comprometimento para viabilizar uma organização inovadora, que funcione de forma consistente ao longo do tempo e que saiba buscar capacidades complementares (PETTIGREW, THOMAS, WHITTINGTON, 2006; TIDD, BESSANT, PAVITT, 2008; BARBIERI et al., 2003). O estabelecimento da confiança e do comprometimento assume papéis essenciais para viabilizar o acesso, o compartilhamento de informações e a mobilidade do conhecimento. A construção de um fluxo de informações e conhecimentos que resultem em inovações contínuas só é possível se a mesma construção social é compartilhada (BERGER, LUCKMAN, 2000) e um investimento de longo prazo é realizado (INPKEN, 2008).
Modelo Empresarial (entrepreneurial)
Foco ou Propósito Premissas Comportamento e
Habilidades
Situação
Pessoa Notável (Great
Person School)
O empreendedor tem uma habilidade intuitiva, um sexto sentido e traços natos
Sem esta intuição inata, o indivíduo seria como o resto de nós, simples mortais, que
„falta o que precisa‟
Intuição, vigor, energia, persistência e auto- estima Start-up Escola das Características Psicológicas
Empreendedores tem valores, atitudes e necessidades únicas que os direcionam
Pessoas comportam de acordo com os seus valores, o comportamento resulta das tentativas de satisfazer as suas necessidades
Valores pessoais, atitude frente ao risco, busca do êxito etc.
Start-up
Escola Clássica A característica central do comportamento
empreendedor é a inovação
O aspecto crítico do empreendedorismo está
no processo de „fazer‟ e não no de „possuir‟ Inovação, criatividade e descoberta
Start-up e
crescimento inicial
Escola de Gestão Os empreendedores são organizadores de
um empreendimento econômico, são pessoas que organizam, possuem, administram e assumem o risco
Empreendedores podem ser desenvolvidos e treinados nas funções técnicas de gestão
Planejamento da produção, pessoas, organização, capital e orçamentos Crescimento inicial e maturidade
Escola de Liderança Empreendedores são líderes de pessoas; eles tem a habilidade de adaptar o seu estilo para as necessidades das pessoas
Um empreendedor não pode atingir seus objetivos sozinhos, depende dos outros
Motivação, direção e liderança Crescimento inicial e maturidade Escola de Intrapreneurship
As habilidades empreendedoras podem ser úteis numa organização complexa; o
intrapreneurship é o desenvolvimento de
unidades interdependentes para criar mercado e expandir os serviços
Organizações precisam adaptar-se para sobreviver; as atividades empreendedoras conduzem a construção organizacional e os empreendedores se tornam gerentes
Estar alerta às oportunidades,
maximizando as decisões
Maturidade e mudança
Quadro 3- Síntese das abordagens para descrever o Empreendedorismo
Na seção seguinte abordo especificamente a literatura referente ao empreendedor.