2. ĠġLETMELERDE SATIN ALMA SÜRECĠ
2.7. ĠĢletmelerin Satın Alma DavranıĢlarını Etkileyen Unsurlar
2.7.2. Örgütsel Unsurlar
Müşteri örgütü anlamak iç in örgütün stratejik önceliklerini, yönetim hiyerarşisinde satın almanın rolünü ve örgütün rekabet alanlarını tanımlamak gerekir.
Satın alma fonksiyonunun gün geçtikçe örgütler için öneminin arttığı görülmektedir. Küreselleşme ile rekabetin geleneksel düzeni değişmekte, örgütler de malzeme ve hammadde fiyatlarındaki artışın yarattığı fiyat artışı baskısına karşı müşterinin hassasiyetini görebilmektedir. Bu sebeple bazı örgütler, verimliliği ve etkinliği arttırmak amacıyla örgüt içindeki bazı faaliyetleri ise dış kaynak kullanımı yoluyla örgüt dışından yürütmektedirler. Sonuç olarak, dünyanın ç eşitli yerlerindeki şirketler, bugünün oldukça rekabetçi pazaryerlerinde güçlü pozisyonlarını koruyabilmek amacıyla satın alma fonksiyonuna artan önem vermektedir.
Satın almada stratejik öncelikler
Satın almanın örgüt içindeki önemi arttıkça, satın alma yöneticileri, departmanları için stratejik öncelikler belirlerler. Tablo 3‟ de bu stratejik öncelikler betimlemektedir. Maliyetleri düşürmeye çalışmak bir önceliktir, fakat satın alma
59 departmanı maliyet düşürmekten çok daha fazlasına katkıda bulunabilir.æ Dahaæ önemlisi,æ satınæ almaæ yetkilileriæ dahaæ stratejikæ biræ soruyaæ cevapæ ararlar:æ “Satınæ almaæ dahaæ güçlüæ biræ rekabetæ silahıæ olarakæ kullanılabiliræ mi?”.æ İşæ teæ buradaæ odak,æ kurumsalæ amaçlaraæ veæ içæ müşterilerinæ satınæ almanınæ buæ amaçlaraæ ulaşmasınaæ nasılæ yardımæ edebileceğiæ konusunaæ kayar.æ Buæ stratejikæ süreceæ direkæ katılanæ satınæ almaæ yöneticileri,æ tedarikçilerinæ yeteneklerineæ artanæ biræ önemæ vererek,æ stratejikæ tedarikçilerinæ şirketinæ ürünæ veæ hizmetlerineæ değeræ katabileceğiæ yeniæ alanlaræ keşfetmeyeæ çalışırlar.æ Robertæ K.æ Harlan,æ Motorolaæ elektronikæ satınæ almaæ direktörü,æ şuæ fikriæ sahiplenmektedir:æ „dizayn,æ basitleştirmeæ veæ yeniæ teknolojilerinæ uygulanmasıæ gibiæ erkenæ dönemæ çalışmalarındaæ yeteneklerindenæ veæ bilgilerindenæ yararlanmakamacıylabir çoktedarikçimizi bir araya getiririz.‟ (Hutt ve Speh, 2007, s. 51).
Tablo 3. Satın Almada Stratejik Öncelikler
İş Ortağı Olmak
Sadece müşteri olmamak
İdari işler rölü yerine değer yaratan bir fonksiyona dönüşü iç paydaşlara hizmet eden ve pazarda rekabette üstün kılacak bir strateji kurmak
Değer Yaratan Sınırları Zorlamak Sadece fiyat odaklı olmamak
Tedarikçinin yeteneklerine odaklanarak iş sonuçlarına, sahip olmanın toplam maliyetine ve uzun süreli değer yaratmaya önem vermek
Tedarikçileri Örgütün İçine Almak En iyi değer zincirini yaratmak
Az sayıda stratejik tedarikçi ile daha yakın ilişkiler kurarak, onları yeni ürün geliştirme ve maliyet düşürme ç alışmalarının karar süreçlerine dahil etmek
Düşük Maliyetli Kaynaklara Ulaşmak Global ölçekte tedarikçi aramak
Coğrafi engelleri aşarak dünya çapında, düşük maliyetle ç alışılabilecek tedarik iler aramak
Kaynak: Gottfredson M., Puryear, R. ve Phillips, S. (2005). Strategic Sourcing:
From Periphery To The Core, Harvard Business Review, 83, s. 134.
Satın alma fonksiyonunda lider örgütler aynı zamandaeniyideğerzincirinesahip örgütün rekabette kazanacağını öğrenmişlerdir. Bu sebeple dikkatlice seçilmiş stratejik tedarikçiler ile daha yakın ilişkiler kurmakta ve tedarik zincirlerini müşterilerinin ihtiyaçlarınagöre şekillendirmektedir (Gottfredson vd., 2005, s. 135).
60 Satın almaæ stratejikæ olarakæ dahaæ daæ önemæ kazananæ biræ rolüæ oldukça,æ satıcı,æ müşterisininæ rekabetæ gerçekleriniæ iyiæ kavramalıæ veæ müşterisininæ performansæ hedefleriniæ ileriæ taşıyabilecekæ ürün,æ hizmetæ veæ fikirleræ gibiæ değeræ önermeleriniæ geliştirebilmelidir.æ Buæ türæ müşteriæ çözümleriæ geliştirebilmekæ içinæ satıcı,æ müşterisininæ karşıæ karşıyaæ kaldığıæ tehditæ veæ fırsatlarıæ daæ iyi bilmelidir.
Satın almanın örgütteki yeri
Satın almanınæ gelenekselæ ticariæ işlemæ bazlıæ destekæ hizmetiæ rolündenæ uzaklaşmasıæ veæ yönetselæ anlamdaæ dahaæ stratejikæ biræ rolæ kazanmasıyla,æ birçokæ lideræ örgütæ satınæ almaæ fonksiyonunuæ merkezileştirmeyeæ başlamıştır.æ Satınæ almaæ fonksiyonunæ merkezileşmesiyle,æ ayrıæ biræ örgütselæ birimæ bölgesel,æ bölümselæ veæ merkezselæ seviyedeæ satınæ almaæ faaliyetleriniæ yönetir.æ Örgütselæ etkilereæ duyarlıæ biræ satıcı,æ müşteriæ örgütünæ kararæ vermeæ süreciniæ ayrıntılıæ haritalayabilir,æ satınæ almadakiæ etkilerindenæ bağımsızæ olarakæ örgütünæ saltæ satınæ almaæ kriterleriniæ tanımlayabiliræ veæ merkeziæ olduğuæ kadaræ dağınıkæ satınæ almaæ fonksiyonlarınaæ sahipæ örgütleriæ deæ hedefleyenæ pazarlamaæ stratejileri kurabilir (Kotler ve Armstrong, 2001, s. 223).
Satın almanın merkezileşmesini birçok faktör etkiler. Öncelikle, merkezileşmeæ ileæ satınæ almaæ stratejisiæ kurumsalæ stratejiyeæ dahaæ iyiæ entegreæ edilebilir,æ e-satınæ almaæ yazılımæ araçlarıæ ileæ yöneticileræ kurumsalæ harcamalarıæ anındaæ detaylıæ olarakæ görüntüleyipæ analizæ edebilir.æ Ayrıca,æ çokæ sayıdaæ tesisiæ veyaæ ofisiæ olanæ örgütleræ genelæ ihtiyaçlarıæ biræ havuzaæ toplayarakæ maliyetleriæ azaltabilir.æ Motorolaæ satınæ almaæ fonksiyonunuæ merkezileştirmedenæ önce,æ aynıæ tedarikçiæ ileæ 65æ farklıæ merkezdenæ aynıæ yazılımæ programıæ içinæ yapılmışæ sözleşmelereæ sahipti.æ Motorola,æ globalæ olarakæ bütünæ merkezleræ içinæ geçerliæ tekæ biræ sözleşmeæ ileæ 65æ farklısözleşmenintoplammaliyetininyarısınıtasarruf edebilmiştir (Hutt ve Speh, 2007, s. 53).
Bunlarla beraber,æ arzæ ortamıæ merkeziæ satınæ almaæ stratejisininæ gerekliliğiniæ belirler.æ Arzıæ biræ kaçæ büyükæ satıcıæ domineæ ediyorsa,æ uygunæ şartlardaæ alımlaræ içinæ merkeziæ satınæ almanınæ gücüæ etkiliæ olacaktır.æ Eğeræ arzæ endüstrisiæ heræ biriæ limitliæ biræ coğrafyayaæ hizmetæ verebilenæ birçokæ ufakæ tedarikçidenæ oluşuyorsa,æ dağınıkæ merkezliæ satınæ almaæ dahaæ iyiæ biræ çözümæ olacaktır.æ Sonæ olarak,æ bazıæ kritikæ satınæ almalaræ içinæ satınæ almaæ merkezleri,æ süreciæ etkileyenæ birimlerinlokasyonlarınayakınkonumlandırılmalıdır.Örnekolarak,satın alma sürecinde mühendisliğin ve tasarımın önemli bir rolü varsa, satın alma merkezi,
61 mühendislikvetasarımbirimlerinefizikselolarakyeterli yakınlıkta olmalıdır (Hutt ve Speh, 2007, s. 53).
Merkezileşmiş ve dağınık merkezli satın alma birbirinden oldukça farklıdır.
Merkezileşme uzmanlaşmayı beraberinde getirir. Belirli kalemler konusunda uzmanlaşmış satın almacılar, arz talep koşulları, tedarikçi opsiyonları, tedarikçilerin maliyetæ faktörleriæ veæ diğeræ ilgiliæ detaylaræ konusundaæ detaylıæ bilgiæ sahibidir.æ Buæ bilgiæ veæ uzmanınæ kontrolæ ettiğiæ işæ hacmi,æ satınæ almaæ gücünüæ veæ tedarikçiæ opsiyonlarınıæ arttırmaktadır.æ Satınæ almaæ kriterlerineæ verilenæ öncelikleræ deæ merkeziæ veyaæ dağınıkæ merkezliæ satınæ almaæ yapılarındanæ etkilenmektedir.æ Müşterininæ örgütselæ etkiæ alanınıæ tanımlayanæ satıcı,æ satınæ almaæ yönetimininæ hedefleriniæ deæ tanımlayabilir.æ Merkeziæ satınæ almaæ birimleri,æ tedarikæ edilenæ kalemlerinæ uzunæ dönemliæ bulunabilirliğiæ veæ tedarikçininæ sağlıklıæ gelişimiæ gibiæ stratejikæ konularaæ dahaæ fazlaæ ağırlıkæ verirler.æ Dağınıkæ satınæ almaæ merkezlerineæ sahipæ müşterileræ iseæ kısaæ dönemdeæ maliyetteæ verimlilikæ veæ karlılıkæ gibiæ taktikselæ konularıæ dahaæ fazla önemserler. Ayrıca, örgütsel satın alma davranışı birimin performansını ölçen izleme sistemlerinden de büyük ölçüde etkilenmektedir (Aylanç, 2004, s. 112).
Bireysel satış yeteneği ve kullanıcıların marka tercihleri, satın alma kararlarını kullanıcı noktalarında merkezi satın alma noktalarına göre daha fazla etkiler. Nihai kullanım noktalarında yapılan satın almalarda, teknikuzmanlık isteyenbir satın alma durumundateknikuzmanlığıolmayansatınalmacılaryerineteknikpersonelinsatınalmada dahaetkiliolmasıkaçınılmazdır.Merkezisatınalmalardaise,satınalmadansorumlukişilerin teknik anlamda da konusunda uzman olduğu görülmektedir. Satıcının müşterisi her iki örgütsel satın alma birimi ile de karşılaşacaksa, örgütün satın alma birimlerinde çıkabilecek uyuşmazlığı çözebilecek stratejiler geliştirmiş olmalıdır.
Satıcının satış stratejisiæ ileæ kilitæ müşterilerinæ satınæ almaæ merkezininæ veyaæ merkezlerininæ ihtiyaçlarıæ birbiriæ ileæ örtüşmelidir.æ Müşterininæ farklıæ düzeydekiæ satınæ almaæ birimlerineæ birbirindenæ kopukæ satışæ aktiviteleriæ düzenlemek,æ müşteriæ örgütæ açısındanæ biræ karmaşayaæ sebebiyetæ verebilir.æ Buæ sebeple,æ önemliæ müşterilerinæ ihtiyaçlarınıæ tamæ olarakæ anlayabilmekæ veæ buæ ihtiyaçlarıæ karşılamakæ amacıylaæ satıcılaræ kilitæ müşteriæ programlarınıæ geliştirmişlerdir.æ Buæ sayede,æ müşterileriæ ileæ yakınæ ilişkileræ kurabilmekteæ veæ satıcı-müşteriæ
62 arasındaæ birçokæ seviyede,æ fonksiyondaæ veæ operasyonæ biriminde karşılıklı muhatap bulunabilmektedir.