Örgütsel Dinamikler

Sessizlik davranışının örgütsel yaşamda geliştiği bağlamsal koşullara ışık tutulması, söz konusu davranışın anlamının ve öneminin doğru yorumlanabilmesi açısından oldukça önem taşımaktadır (Pinder ve Harlos, 2001, s.333). Bu doğrultuda Morrison ve Milliken (2000), konu ya da sorunlar hakkında sahip olunan görüşlerin açıkça ifade edilmesinin beyhude ve/veya tehlikeli olduğu inancının çalışanlar arasında paylaşılmasıyla örgütte sessizlik iklimi yaratıldığına dikkat çekmişlerdir. Sessizlik iklimi temelde iki yönetsel faktöre bağlı olarak gelişmektedir. Bunlardan ilki, üst düzey yöneticilerin özellikle astlarından olumsuz geribildirim almaktan duydukları korkudur. Bu durumda yöneticiler güçlü bir biçimde yetersizlik hissinden kaçınma ihtiyacı duymaktadırlar. Ayrıca astlarından olumsuz geribildirim geldiğinde yöneticiler genellikle güçlerinin ve itibarlarının tehdit edildiğini düşünerek, bu bilgiyi doğru ve meşru görmeme eğilimi sergilemektedirler. İkincisi ise yöneticilerin, çalışanlar ve yönetimin doğası hakkında sahip oldukları örtük inançlardır (s.708). Bu kapsamda çalışanların öncelikle kendi çıkarlarını düşündüğü; yöneticilerin her

şeyin en iyisini kendilerinin bildiği ve örgüt açısından uzlaşmanın iyi, muhalefetin ise kötü olduğu yönündeki inançlar öne çıkmaktadır. Diğer taraftan gelir düzeyi, görev süresi, kültürel arka plan ve demografik özellikler açısından üst yönetim ile çalışanlar arasında bulunan farklılıkların düzeyi de örgütsel yaşamda sessizliğin gelişim sürecinde belirleyici olmaktadır (s.709). Ayrıca sessizliğe yönelik inançların iletişim, sosyal etkileşim ve ortak anlam üretme süreçleri aracılığıyla aktarılması sonucunda da örgütte sessiz kalma hususunda çalışanlar arasında ortak bir niyet oluşturulmakta ve böylece sessizlik iklimi pekiştirilmektedir (s.715). Bu çerçevede Vakola ve Bouradas (2005, s.445) da ilk amirler ve üst yönetimin sessizliğe dair tutumları ile örgütsel iletişim fırsatlarının, algılanan sessizlik ikliminin temel öncülleri arasında yer aldığını öne sürmüşlerdir.

Pinder ve Harlos (2001) ise adil olmayan uygulamaların yaygın olduğu örgütlerde adaletsizlik kültürünün egemen kılındığını belirterek, bu tür örgütsel bağlamların sessizliği tetiklediğinin altını çizmişlerdir (s.345). Adaletsizlik kültürünün hâkim olduğu örgütlerin karakteristik özellikleri arasında yoğun gözetim; çatışmaların güçlü bir biçimde bastırılması; iş ilişkilerinin, beşeri ilişkilerden daha değerli görülmesi ve rekabetçi bireycilik yoluyla üretimin vurgulanması gibi faktörler yer almaktadır. Adaletsizlik kültürünün yaratılmasında yetkilerin açık olmadığı hiyerarşiler, yüksek düzeyde merkezileşme ve düşük düzeyde biçimselleşme gibi yapısal özellikler ile otoriter yönetim tarzı, zayıf iletişim, iyi temellendirilmemiş performans değerlendirmeleri ve örgütlü anarşi olarak nitelendirilen belirsiz karar verme süreçleri gibi örgütsel prosedürlere ilişkin özellikler etkili olmaktadır

(s.346). Bu kapsamda Morrison ve Milliken (2000, s.709), karar vermede merkezileşen ve yukarı doğru biçimsel geribildirim mekanizmasına sahip olmayan örgüt yapılarının çalışanları sessiz kalmaya yönelttiğine işaret etmişlerdir. Milliken ve arkadaşları (2003, s.1467) da hiyerarşik yapı ve destekleyici olmayan kültür gibi örgütsel faktörlerin sessizlik yaratma potansiyeline dikkat çekmişlerdir. Kılıç ve arkadaşları (2013, s.641) ise, iş ilişkileri ile ödül ve ceza gücünün ön planda tutulduğu etkileşimci liderlik tarzının hâkim olduğu örgütlerde çalışanların görüş ve önerilerini paylaşmak yerine daha çok sessiz kalmayı tercih ettiklerini vurgulamışlardır.

Sessizliğin diğer bir örgütsel öncülü de çalışanlar tarafından dile getirilenlerin duymazdan gelinmesini yansıtan sağır kulak sendromudur. Bu durum; hantal raporlama prosedürleri gibi yetersiz politikalar, iddiaların inkâr edilmesi gibi yönetsel rasyonelleştirmeler ve küçük aile işletmelerinin insan kaynakları fonksiyonlarından yoksun olması gibi yapısal karakteristikler temelinde ortaya çıkmaktadır (Brinsfield vd., 2009, s.17). Biçimsel katılım mekanizmalarının eksikliği ve katılımcı olmayan iklim algısı da örgütsel yaşamda böyle bir duruma zemin hazırlamaktadır (Huang vd., 2005, s.463). Bu noktada görüş ve önerilerin açıkça ifade edilmesi hususunda üst yönetimin, çalışanlara ne ölçüde cesaret ve güven telkin ettiği önemli ölçüde belirleyici olmaktadır (Premeaux ve Bedeian, 2003, s.1540). Diğer bir ifadeyle sessizlik kararı, yöneticilerin öneri ve şikâyetlere gerçekten açık olup olmadıkları ile bunların dile getirilmesi hususunda çalışanlara psikolojik konfor sağlayıp sağlamadıkları algısı temelinde şekillenmektedir (Detert ve Burris, 2007, s.871). Bu doğrultuda özellikle yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin mesafeli ve zayıf olduğu örgütlerde sessizliğin yaygın olduğu görülmektedir (Milliken vd., 2003, s.1462).

Sessizliği biçimlendiren ve yoğunlaştıran diğer bir örgütsel faktör de yöneticiler ve çalışanlar arasındaki pozisyon farkından kaynaklanan hiyerarşik güç dengesizliğidir (Morrison ve Rothman, 2009, s.115). Otorite figürünün elinde bulundurduğu önemli kaynakları dağıtma yetkisi ile sahip olduğu ödül ve ceza gücü, örgütte korku kültürü algısı yaratmaktadır (Kish-Gephart vd., 2009, s.169). Bu durum; unvan, yüksek maaş ve büyük köşe ofisleri gibi örgütsel sembollerle daha da belirginleştirilmektedir. Diğer bir ifadeyle güç, örgütsel bağlamdaki sosyal yapı ve ilişkilerin içinde yerleşik vaziyettedir (Morrison ve Rothman, 2009, s.115). Böyle bir ortamda kendini göreceli olarak daha güçsüz hisseden çalışanlar da sessiz kalma eğilimi sergilemektedirler (Fletcher ve Watson, 2007, s.156). Bu doğrultuda sessizlik, kendini koruma güdüsü temelindeki bir otosansür uygulaması olabildiği gibi (Edmondson, 2003, s.1423); güç merkezine yakın durabilmek adına politik bir yeteneğe

de dönüşebilmektedir (Bell vd., 2003, s.407). Diğer taraftan Donaghey ve arkadaşları (2011, s.51), sessizliğin çalışanların bir tercihi olarak sunulmasının tek taraflı bakış açısını yansıttığını belirterek; örgütsel yaşamda sessizliğin gelişmesinde yönetimin önemli bir rol üstlendiğini vurgulamışlardır. Bu kapsamda sessizliğin, bazı yöneticiler tarafından baskı kurma ve kontrol sağlama aracı olarak kullanıldığına dikkat çekilmektedir (Bies, 2009, s.164). Söz konusu yöneticilerin, sessizliği özellikle astlarını yok saymak ve aşağılamak niyetiyle bir sindirme stratejisine dönüştürdükleri görülmektedir (Pinder ve Harlos, 2001, s.341).