ÖRGÜTSEL BAĞLILIK

Nesta seção, a partir dos elementos relevantes encontrados nos modelos propostos pelas diferentes abordagens teóricas sobre a gestão de pessoas e dos resultados dos trabalhos de pesquisa e propostas de mensuração para RH, busca-se construir um modelo de gestão de pessoas mais abrangente e que fornece os elementos para a avaliação e mensuração em RH.

Como primeiro ponto importante, é preciso definir a Gestão de Pessoas e o que dela se espera. Das definições encontradas na literatura, merece destaque a de Schuler (1992) para a gestão estratégica de recursos humanos (Strategic Human Resource Management), uma vez que é abrangente e converge com o conceito de sistema de Gestão de Pessoas de Wright et al. (2001), ao colocar se trata de “todas as atividades que influenciam os comportamentos das pessoas nos seus esforços para formular e implementar as necessidades estratégicas do seu negócio” (Schuler, 1992, p. 18).

Essa definição, no entanto, faz referência apenas aos comportamentos das pessoas e, dessa maneira, precisa ser modificada para ser mais completa e atender ao conceito de competência. Para fins desse trabalho, a Gestão de Pessoas se trata de todas as atividades

que influenciam as condições de realização do trabalho das pessoas, nos seus esforços de formulação, implementação e avaliação da estratégia organizacional. Esta definição é

mais abrangente e busca ressaltar os três aspectos importantes para a realização do trabalho: saber, querer e poder (ter condições de autonomia, participação, feedback, etc).

Para a elaboração de um modelo de Gestão de Pessoas que pudesse ser utilizado como base para o processo de avaliação, utilizou-se, portanto, das contribuições das abordagens estratégica, dos recursos da firma, comportamental e sistêmica. Conforme visto anteriormente, essas abordagens sugerem alguns elementos importantes, como:

- o alinhamento da Gestão de Pessoas com a estratégia;

- a necessidade de obtenção de competências e comportamentos apropriados à estratégia;

- as diversas combinações de políticas e práticas, que dizem respeito tanto às atividades tradicionalmente associadas à área de RH como também às atividades relacionadas à gestão em geral e que darão as condições para a realização do trabalho.

6Figura 9 – O sistema de Gestão de Pessoas

Fonte: autora

O modelo propõe um sistema de Gestão de Pessoas a partir da definição da estratégia organizacional e, incorporando as idéias de Guest (2001), mostra que a empresa e o sistema de Gestão de Pessoas são influenciados pelo contexto em que estão inseridos.

O sistema de Gestão de Pessoas tem como entradas, do lado da empresa, a definição da estratégia de Gestão de Pessoas e das estratégias de atração, utilização, retenção e desligamento; as pessoas, por sua vez, entram com sua competência e expectativas em relação ao trabalho. A transformação no sistema se dá na tradução da estratégia e na implantação das políticas e práticas referentes à estrutura organizacional, aos aspectos comportamentais e da área específica de RH. Em termos de saídas do sistema, adotamos o conceito de competência, nos diversos níveis – organizacional, funcional e individual (que contém os comportamentos). O sistema de Gestão de Pessoas tem impacto sobre os resultados organizacionais, conforme ilustrado no modelo, bem como sobre as expectativas e necessidades das pessoas.

Vale ressaltar que:

- A corresponde aos processos de elaboração da filosofia e, com base na análise do

ambiente e das capacidades internas, a definição da estratégia para a Gestão de Pessoas.

- em B, a partir da estratégia estabelecida, faz-se a definição dos objetivos da Gestão de

Pessoas e das políticas e programas prioritários para se alcançá-los;

- C corresponde ao processo de detalhamento das práticas necessárias à efetiva

implementação da estratégia de GP.

Vale ressaltar que todos os processos precisam estar apoiados em um sistema que faça a interligação entre os diversos níveis de análise da organização – o estratégico, o funcional e

o individual. Conforme mencionado anteriormente, um sistema de competências parece ser o critério mais indicado e utilizado atualmente.

Seguindo a abordagem das competências, o modelo proposto mostra o fluxo de formação das competências e sugere formas de mensuração da contribuição da Gestão de Pessoas. O sistema de gestão, que compreende a estrutura organizacional, os aspectos comportamentais e as práticas da área de RH, por meio das estratégias de aquisição, utilização, retenção e desligamento, contribui para a formação das competências organizacionais nas áreas funcionais – a contribuição principal de cada área funcional – e para a formação das competências individuais.

Em relação aos resultados organizacionais, adotou-se a proposta de Rogers e Wright (1998) que, assim como a proposta de Kaplan e Norton (1997) e do Balanced Scorecard, sugerem que, em termos de resultados, diversos stakeholders precisam ser considerados. De acordo com os autores, não se pode apenas levar em conta os resultados financeiros, uma vez que as decisões e ações tomadas em relação ao meio-ambiente, por exemplo, podem ter repercussão sobre os índices financeiros.

Vale ressaltar que, assim definido, o modelo pode ser utilizado para qualquer configuração de estratégia ou de sistema de emprego adotado pela organização. É possível, por exemplo, elaborar um plano estratégico e um sistema de competências para uma organização com foco em inovação de produtos, onde o sistema de emprego seja semelhante ao sistema de mercado descrito por Delery e Doty (1996), em que a estratégia de aquisição será predominantemente realizada por meio de contratações, com pouco treinamento oferecido; a utilização será balizada por avaliações de desempenho e caracterizada pela movimentação contínua, vertical e lateral das pessoas; a retenção pode se dar por meio de altos salários e constantes distribuições de lucros; e onde os desligamentos são frequentes.