Örgütsel bağlılığın çıktılarının olumlu ya da olumsuz olmasını bağlılığın düzeyi belirlemektedir. Örgütsel amaçlar örgüt üyeleri tarafından kabul görmediğinde, örgütsel bağlılık düzeyi düĢer ve örgüt yok olma sürecine doğru hız kazanır. Öte yandan örgütün amaçları kabul gördüğünde ise, örgütsel bağlılık düzeyi yükselir ve sonuç olarak örgütün lehine olan etkili davranıĢlar ortaya çıkar. Bireylerin örgütlerine olan bağlılıkları örgütten ayrılma davranıĢı ile düĢük düzeyde iliĢkiliyken; düĢük performans, artan devamsızlık ve gecikme gibi davranıĢlarla ise daha yüksek düzeyde bir iliĢkiye sahiptir (Doğan ve Kılıç 2007). Örgütsel bağlılık
28
ile verimlilik, iĢe devam, iĢten ayrılma, katılım, iĢten psikolojik çekiliĢ, iĢ doyumu, kariyer geliĢtirme, performans, finansal çıktılar, rekabet gücünün artırılması ve stres gibi değiĢkenler arasındaki iliĢki hala çeĢitli sektörlerde ilgi konusu olmaya devam etmektedir. Somers (1995)‟e göre, örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenler, örgütün değer ve amaçlarıyla özdeĢleĢmiĢ, sadık ve verimli üyeleridir. ĠĢgörenin iĢte kalması, yüksek iĢ performansı, iĢe katılımı, ortaya koyduğu iĢ kalitesi, iĢ miktarı ve örgüt adına gösterdiği kiĢisel fedakârlık, örgütsel bağlılığın ortaya çıkardığı davranıĢsal çıktılardır.
Örgütsel bağlılık duygusunun, örgütsel performansı pozitif yönde etkilediğine inanılmakta, bu çerçevede, örgütsel bağlılığın iĢe geç gelme, devamsızlık ve iĢten ayrılma gibi istenmeyen sonuçları azalttığı ileri sürülmektedir (Bayram 2005). Örgüte bağlılıkları olmayan veya düĢük olan bireylerin, iĢe gelmeme, geç gelme ve iĢten ayrılma olasılıklarının daha yüksek olması beklenmektedir. AraĢtırma sonuçları da, varsayıldığı üzere, bağlılığı yüksek olan çalıĢanların iĢten ayrılma niyetlerinin daha düĢük olduğunu ve devamsızlıklarının az olduğunu göstermektedir (ġen 2008).
ÇalıĢanların iĢlerini ne kadar etkin, örgütsel amaçlarla uyumlu ve baĢarılı olarak yerine getirdikleri çalıĢanların performansını göstermektedir. ÇalıĢanların görev tanımlarında kendilerinden beklenenlere paralel olarak sergiledikleri performans, normal performans olarak isimlendirilirken, bunun üstünde gösterdikleri performans ise üstün veya yüksek performans olarak isimlendirilmektedir (KeleĢ 2006).
Örgütlerine bağlı iĢgörenler, kendilerinden beklenen iĢ performansının da üzerinde rol üstlenmeye gönüllü olup örgütleri ile uzun dönemli bir iliĢki hedeflerler ve beklentilerinin tam olarak karĢılanamadığı koĢullarda bile örgütteki varlıklarını sürdürmekte isteklidirler. ÇalıĢtığı örgütün amaçlarını kendi bireysel değer ve amaçlarıymıĢçasına benimseyen ve onlara ulaĢmak için yürekten ve beklentilerin üstünde çaba gösteren iĢgörenlerin varlığı, o örgüte rekabet koĢullarına rağmen varlığını sürdürebilme, etkin yöntemler geliĢtirebilme ve ilerleme olanağı sağlar. Örgütsel bağlılık düzeyleri yeterince yüksek olmayan iĢgörenler ise sadece mevcut durumlarını koruyacak derecede çaba göstermeye meyillidirler. Söz konusu iĢgörenler, kendilerini örgütün uzun dönemli üyeleri olarak görmezler ve daha cazip bir iĢ teklifi geldiğinde kurumdan ayrılırlar (ġahintürk 2003).
29
Ancak, yapılan çalıĢmalarda örgütsel bağlılığın performans ile olan iliĢkisi kesin olarak ortaya konulamamıĢtır. Bu iliĢkinin pozitif yönlü olduğunu belirten araĢtırma sonuçları gibi negatif yönlü olduğunu belirten çalıĢmalar da mevcuttur. Allen ve Meyer (1996)‟e göre, örgütlerine karĢı güçlü duygusal bağlılık duyan iĢgörenler, duygusal bağlılıkları düĢük olanlara kıyasla daha iyi performans gösterme eğilimi gösterirler; çoğunlukla iĢe daha az devamsızlık yaparlar ve iyi örgütsel vatandaĢlık davranıĢlarını daha fazla sergilerler. Meyer ve Allen, örgütten ayrılmanın sonuçlarını karĢılayamadıklarına inandıkları için örgütte kalan iĢgörenler, çoğu zaman iĢlerini kaybetmemeleri için gerekli olan minimum çabayı gösterirler (Akt: Lahiry 1994). Ayrıca, Meyer ve ark (2002), devam bağlılığı yüksek olan iĢgörenlerin performans ve potansiyel konusunda denetçilerden zayıf not almalarının daha olası olduğunu saptamıĢlardır. ĠĢgücü devri, pahalı ve engelleyici etkilere sahip önemli bir örgütsel çıktıdır (Ben-Bakr ve Al-Shammari 1994). Örgüte güçlü bağlılık hisseden iĢgörenler, örgütler açısından performansın artması, iĢgücü devrinin ve devamsızlığın azalması demek olduğundan faydalı olacaklardır. Bu nedenle iĢgörenlerin örgüte bağlanma sürecinin ve bu sürecin nasıl yönetilmesi gerektiğinin anlaĢılması, hem isĢgörenlere hem de yöneticilere önemli faydalar sağlayacaktır (Mowday 1998). Örgütte kalmaya devam eden iĢgörenlerin moralini azaltması ve maliyetleri yükseltmesi gibi nedenlerden dolayı örgütler, iĢgören devamsızlığı ve iĢgören devrinden kaçınmaya gereksinim duyarlar. Dolayısıyla pek çok örgüt, iĢgörenleri örgüte çekecek ve onların düzenli bir Ģekilde çalıĢmalarını sağlayacak güçlü bir bağ oluĢturmaya çalıĢır (Çırpan 1999).
Örgütsel bağlılık ve iĢ doyumu, iĢten ayrılma niyetinin ana göstergeleridir (Aryee ve ark 1991). Sarıdede (2004)‟nin araĢtırmasının sonuçlarına göre, öğretmenlerin okullarına duygusal ve devam bağlılık göstermelerinin iĢten ayrılma niyetlerini azalttığı saptanmıĢtır. Ben-Bakr ve Al- Shammari (1994)‟ye göre iĢ doyumuna kıyasla örgütsel bağlılık, iĢgücü devri ile daha güçlü korelasyona sahiptir. Meyer ve Allen, bağlılığın her bir öğesinin devamsızlık ile negatif yönde iliĢkili olduğunu belirtir (Akt: Somers 1995). Somers (1995)‟e göre duygusal bağlılık; devamsızlık, iĢgücü devri ve iĢten çekilme gibi çıktı değiĢkenlerinin en tutarlı kestiricisidir ve iĢgücü devri ile devamsızlığın tek kestiricisidir. Yani sadece duygusal bağlılık, devamsızlıkla iliĢkilidir. Normatif bağlılık ile birlikte duygusal
30
bağlılık, iĢte kalma niyeti ile pozitif yönde iliĢkilidir. Ayrıca, normatif bağlılığın iĢten çekilme niyeti ile önemli derecede negatif yönde iliĢkili olduğu gözlenmiĢtir. ĠĢgörenlerin örgütsel bağlılık durumları, iĢgörenlerin örgütte gösterdikleri davranıĢları ve iliĢkileri olumlu etkilediği için örgütsel bağlılık düzeyi yüksek iĢgörenlerin örgüt yararına gösterdikleri çabanın düzeyi de yüksek olur ve örgütte kalma süreleri uzar.
ÇalıĢanların bağlılıkları iĢten memnun olmalarına, yani, örgütlerine yaptıkları yatırımların karĢılığını alabilmelerine bağlıdır. ĠĢgörenler örgütlerine yaptıkları yatırımların karĢılığını alamadıklarına inandıklarında iĢten ayrılmak isteyeceklerdir (Cohen 1992). Meyer ve ark (2002) tarafından yapılan araĢtırmada beklendiği gibi, bağlılık bileĢenlerinin tümü ile iĢ gücü devri arasındaki iliĢki negatiftir. Buna göre, isgörenlerin bağlılıkları yüksek ise iĢgücü devir oranı düĢük, bağlılıkları düĢük ise iĢgücü devir oranı yüksek olacaktır.