Okul iklimi tipleri, örgüt bilimcilerce çeşitli biçimlerde sınıflandırılmıştır. Halpin ve Croft, okullarda örgütsel iklim konulu çalışmalarında altı değişik okul iklimi tipi saptamışlardır. Altı okul iklimi tipi ve özellikleri aşağıdaki gibidir (John ve Taylor, 1999):
2.3.4.1. Açık İklim
Yönetici ve çalışanlar uyum içindedir. Örgüt içinde münakaşa ve çekişme en alt düzeydedir. Çalışanlar arkadaşça ilişkilerinden hoşnutlardır ancak çok samimi olma
ihtiyacı hissetmezler. Çalışanların iş doyumu yüksektir. Yöneticiler ve çalışanlar kendi işletmeleri ile gurur duyarlar.
2.3.4.2. Bağımsız İklim
Çalışanların morali açık iklim tipindeki kadar olmasa dahi yüksek sayılabilecek bir düzeydedir. Bu iklim tipi sosyal doyum ile sosyal gereksinimleri ön plana çıkarır. İşletme içinde küçük baskı grupları vardır ancak bu grupla uyum içinde çalışmaya engel teşkil etmemektedir. Çalışanlar kırtasiyecilik gerektiren işlemlerle engellenmezler. Yönetici işgörenleri verimli olması için çalışanlar üzerinde baskı kurmaz (Karcıoğlu, 1997).
2.3.4.3. Kontrollü İklim
Görev bu iklim tipinde odaktır. İşgörenlerin morali açık iklim tipine göre düşüktür. Çalışanlar arkadaşça ilişkiler kurmazlar. Yardımlaşma ve ilgi oldukça düşük düzeydedir. Yönetici etkili ve emredici olarak nitelendirilir. Yönetici, işgörenlerin sosyal gereksinimlerini karşılamak için gayret sarf etmez (Akhun, 2000).
2.3.4.4. Samimi İklim
Hem çalışanlar hem de yönetici arkadaşça ilişkiler kurar. Sosyal gereksinimlerin giderilmesi ön plandadır. İşgörenlerin morali orta düzeydedir. Yönetici çalışanlarına mutlu bir aile oldukları imajını vermeye çalışır (Durmuş, 1998).
2.3.4.5. Babaerkil İklim
Bu iklim tipinde yönetici hem çalışanları kontrol etmek, hem de sosyal gereksinimlerini karşılamak ister, ancak her ikisinde de başarılı olamaz. Bu iklim tipi kapalı iklim tipine yakındır. İşgörenler uyum içinde değildir. Arkadaşlık ilişkisi kurulmaz. Yönetici her şeyi bilmesi gerektiğini düşünerek her yerde bulunur, izleyici ve kontrolcüdür (John ve Taylor, 1999).
2.3.4.6. Kapalı İklim
Kapalı iklim aslında açık iklimin karşıtıdır. Yönetici ve öğretmenler, yöneticiün baskıcı rutin işleri ve gereksiz iş yükü ve öğretmenlerin düşük düzeyde katılım ve düşük düzeyde adanmışlığı ile sadece kendi işleriyle ilgileniyorlar gibi görünürler.
Yöneticinin etkili olmayan liderliği, sempatik ve ilgili olmayan ve olmanın yanı sıra kontrol eden ve katı bir liderlik olarak görülmektedir. Bu tür yanlış davranışlara sadece hayal kırıklığı ve duyarsızlıkla değil ayrıca genel bir şüphe ve öğretmenlerin birbirlerine güvensizlik duymaları eşlik etmektedir. Kapalı iklimler, desteklemeyen, katı, engelleyen ve kontrol eden yöneticilere; bölücülük yapan, toleranslı olmayan, duygusuz ve kendini kuruma adamayan öğretmenlere sahiptir (Hoy, Miskel, 2004).
Son olarak bu iklim tipinde, örgüt içerisinde yüksek düzeyde münakaşa ve çatışma vardır. Buna karşın işgörenlerin moral düzeyi, iş doyumu ve çalışanlar arasındaki samimiyet oldukça düşük düzeylerdedir. Yönetici emredici niteliğindedir ve çalışanların başarılı olması için kolaylık sağlamaz. Verimlilik vurgusu yüksektir ancak uygulamada verim çok düşüktür.
2.3.5. Örgüt İkliminin Boyutları
Örgütün iklim boyutu, kişiler ve gruplar arası ilişkilerin ürünüdür. Ayrıca, amaçlarının gerçekleşmesi ile üyelerin ihtiyaçlarının karşılanması arasındaki oranın da bu hava üzerinde etkisi büyüktür. Bu boyutun öğelerinden biri olan kişiler arası ilişkiler, bazı yazarlara göre diğerlerinden daha önemlidir, çünkü örgüt amaçlarının gerçekleşebilmesi için, üyelerin birbiriyle olan ilişkilerini anlamış ve benimsemiş olmaları gerekir. Kişiler arası ilişkiler ve grup dinamiği eğitim örgütleri için daha çok önem taşır, çünkü bu örgütler diğerlerine göre daha informal bir yapı ve hava içinde çalışır. Eğitim yöneticisinin bu konuda dikkat etmesi gereken ilke, bu ilişkileri kullanmaktan çok anlamaya çalışmak olmalıdır.
Her birey, bir örgüte girerken, bazı ihtiyaçlar ile beklentilerin etkisi altında davranır. Bu ihtiyaçlar karşılanmaz ve beklentiler gerçekleşmezse, o örgütün bir üyesi
olarak, morali bozulur ve verimi düşer, Aslında, beklentiler ile ihtiyaçlar arasında bir neden - sonuç zinciri vardır. Örgütteki beklentiler üstleri ile astları arasında olduğu gibi bunların kendileri veya benimsediği birey yahut gruplar için de söz konusu olabilir. Üstün astından, astın da üstünden bekledikleri daha çok formal davranışı, diğerleri ise informal davranışı yaratır. Bursalıoğlu (2000) okul ikliminin boyutları şu şekilde sıralamıştır. Verim, örgütün verimi ve üyelerin verimi olarak iki türlü kabul edilebilir. Birincisi örgütün amaçlarının gerçekleşme oranı, ikincisi de üyelerinin arasındaki işbirliği derecesi ile ölçülür. Öyleyse, örgütün verimi ortak amaçların gerçekleşmesidir. Kişisel değildir. Bu verim örgütün formal yanı ile ilgilidir. Üyelerin verimi ise, bireysel ihtiyaçların karşılanması sonucudur ve kişiseldir. Bu verim de, örgütün informal yanıyla ilgilidir.
2.3.5.1.Özendirme
Örgütlerde yeniliği ve değişimi vurgulayan bir liderlik anlayışı yaratıcılığı teşvik eder ve çalışanlarda başarma güdüsünü harekete geçirir; dolayısıyla çalışanın daha yüksek performans ve verimlilik göstermesi beklenir. Ayrıca araştırmalar, katılımcı bir yönetim anlayışının iş tatmini ve performansı olumlu yönde etkilediğini göstermektedir (Valentine, 2001).
2.3.5.2. Durgunluk
Durgunluk diğer bir ifadeyle tembellik klâsik örgütlerin yakalanmış olduğu ve yöneticilerin çabalarına rağmen, bir türlü kurtulamadığı bir hastalıktır. Örgütün temposunu kişisel çabalarıyla hızlandırmaya çalışan yöneticiler, umdukları sonucu alamadıkça daha çok çaba ve aynı zamanda hayret gösterirler. Hâlbuki örgütün temposunu hızlandırma, örgütteki her parçanın temposunu hızlandırmakla mümkündür. Başarılı yönetici, sadece çalışmayı değil, çalıştırmayı da bilen yöneticidir. Örgütte durgunluğun nedeni, karar sürecinde örnek izlemedir. Kararlar hep eski örnekler üzerinden verilince, örgütün temposu da hep aynı kalır. Bu tempoyu hızlandırmayı düşünen yöneticinin yaratıcı kararlar alması gerekir. Durgunluğun diğer nedenleri arasında kurumlaşmış alışkanlıklar ve önceden girişilmiş yüklenmeler gelir.
Örgütte değişiklik yapmak isteyen yöneticinin göreceği direnmenin merkezi, yukarıdaki nedenlerin meydana getirdiği durgunluktur. Eğitim örgütleri durgunluğa daha açıktır, çünkü bu örgütlere henüz yeterlik ve uzmanlık kavramları girmemiştir. Halbuki örgütün temposunu hızlandırmakta, bu iki kavramın rolü büyüktür. Zaten bunlara önem verilmezse, örgütü değiştirmek de imkânsızlaşır (Gürsel, 2007).
2.3.5.3. Denge
Denge örgütte bireyin emek, beceri ve bağlılık biçiminde yaptığı yardım ile, örgütün ücret, güvenlik ve benimseme biçiminde yaptığı karşılık arasında bir ilişkidir. Yani denge, aslında örgütün amaçları ile üyelerinin ihtiyaçlarına verilen önem arasındaki orandır. Diğer yandan örgütün amaçları ile üyelerinin ihtiyaçları arasında ne kadar güçlü bir bağ kurulursa, örgütte o kadar dengeli olur Bir eğitim örgütünün parçalarını kaynaştırmak ve ahenkli bir biçimde çalıştırmak bakımından, dengenin sürekli olarak göz önünde tutulması gerekir. Çünkü böyle bir örgütün üretim hataları ve örgütteki dengesizliğin üretim üzerindeki olumsuz etkileri fark edilinceye kadar, madde ve insan kaybı yükselmiş olur. Genellikle eğitim yöneticileri, denge bozukluklarını eskiye dönüş ile gidermeye çalışır. Hâlbuki bu konudaki hedef dengenin yeni model ve programlar yoluyla yeniden kurulmasıdır (Bursalıoğlu, 2000).
2.3.5.4. Kabul alanı
Kabul alanı kavramına göre, örgütteki her bireyin bir alanı vardır ve bu alana giren emirler şartsız kabul edilir. Birey örgüte katılmadan önce, bunları kabullenmiş durumdadır. Örgütteki diğer bireylerin yararları da, her bireyin kabul alanının sürmesi ile ilgilidir. Çünkü bu alanın küçülmesi veya ortadan kalkması örgütün verimine olumsuz etki yapar. Böylece, kabul alanını sürdürebilmesi için grup, bireye baskı yapar. Bu kavram, yararlı bir genelleme olmakla beraber, psikolojik ve sosyal etkenleri dikkate almamış ve yetkinin kabulünü adeta otomatik bir duruma sokmuştur.