Öneriler

Araştırmanın sonuçlarına göre eğitim genç ve yaşlı tüm kuşakları birbirine yaklaştıran bir olgudur. Buna göre hem öğretmen hem de yönetici kadrosunun çalışma hayatları boyunca eğitim almalarına fırsat verilmelidir. Yüksek lisans, doktora programlarının yanı sıra öğretmen ve yöneticilerin gelişmek istedikleri alanlarda çevre üniversitelerce sağlanacak kredili dersler eğitimcilere profesyonel eğitim desteği verecektir. Öğretmen ve yöneticileri bu konuda heveslendirmek için atama ve yer değiştirmelerde eğitim notu konmalı, yüzdesi yüksek tutulmalıdır. Eğitim programlarını başarıyla tamamlayan öğretmenlerin maaşları ile ilgili tatmin edici düzenlemeler teşvik edici olacaktır. Eğitime zaman ayırabilmeleri için öğretmenlerin ders yükü hafifletilmelidir. Eğitim ile ilgili tüm yatırımlar tüm paydaşlara (yönetici, öğretmen, öğrenci, yurttaş) kazanç olarak geri dönecektir. Araştırmanın sonuçlarına göre Türkiye’nin farklı bölgelerinde yetişmiş yöneticilerin tutumları arasında fark vardır. Meslek yaşamına başlandıktan sonra devam edilen eğitim, hem kültürel farklılaşmayı ortadan kaldıracak hem de kuşaksal eşitlenmeyi ve uzlaşmayı sağlayacaktır. Bu aşamada şunu da belirtmekte fayda vardır ki kişilerin salt beyinlerine yönelmiş bir eğitim sistemi eksik ve sakat olacaktır. İnsanın duygusal eğitimi de eğitim sisteminde yer almalı ve bu konuda yeni düzenlemelere gidilmelidir. Bu türlü bir eğitim kişilerin kültür eşitlenmesini sağlayacak ve daha çok

117

ortak değerler oluşturacaktır. Kişilerin yetiştikleri kültür sebebiyle diğerleri ile arasında oluşan farklılaşma ve çatışmanın böylece önüne geçilebilecektir. Okullarda verilecek duygusal ve akademik eğitimin yerelleştirilmesi de gerekli olacaktır. Zihnen ve bedenen sağlıklı kabul edilen bir insan modeline uygun olarak kişilerin zayıf yönleri kuvvetlendirilecek, kuvvetli yönleri ön plana çıkarılacak, sivri yönleri törpülenecektir. Tüm bunlar yapılırken bireysel farklılıklar korunmalıdır. Burada amaç tek tip bireyler yetiştirmek değildir. Amaç topluma bağlı kendi içerisinde biricikliğini korumuş bireyler yetiştirmektir. Üniversitelerde Eğitim Yönetimi ve Denetimi lisans programları tekrar açılmalı, okullardaki farklı kuşakların yönetimi profesyonel ellere bırakılmalıdır. Bu profesyonel yönetim, davranış özellikleri gittikçe karmaşıklaşan yeni kuşakların entegrasyonunu da sağlayacak, böylece insan kaynağı kaybının önüne geçilecektir. Ayrıca yöneticilerin teknolojik yeterliliklerini artırmaya yönelik eğitimlerinin de ihmal edilmemesi gerekmektedir (Cantürk, 2007). Beaver (1991) tarafından yapılan araştırmada; okul müdürlerinin çok az teknolojik yeterliliğe sahip olduğu, görevinde başarı için bilgisayar yeterliliğinin önemli olduğuna inandıkları, ancak çok az teknoloji eğitimi aldıkları açıklanmıştır (Akt: Yılmaz, 2005).

Hem öğretmen hem de yöneticiler için şeffaf ve herkesçe kriterleri bilinen bir performans değerlendirme sistemi oluşturulmalıdır. Bu doğru davranışların göz ardı edilmeden onaylanmasını ve ödüllendirilmesini sağlayacaktır (Dökmen, 2007). Uygun kriterler oluşturulduğunda gelecek kuşakların çalışma verimliliğini arttıran yönetim davranışlarının sıklığı da arttırılabilecektir. Ayrıca öğretmenlerin ve öğrencilerin okul çapında kararlara katılımı sağlanmalıdır. Yeni kuşakların örgüte entegrasyonunu sağlamak için tüm üyelerin seçme ve kararlara katılım hakkı en üst düzeyde tutulmalıdır. Özcan ve Şeren (2014) öğretmenlerin ve öğrencilerin genelinin, kararlara düşük seviyede katıldıklarını, yüksek seviyede katılmak istediklerini belirtmişlerdir. Benzer bir çalışmada öğretmenlerin okul yönetimine katılma düzeylerine ilişkin Yılmaz (2004) öğretmenlerin eğitim–öğretim ile ilgili kararlara bazen katılırken, yönetimle ilgili kararlara hemen hiç katılmadıkları sonucuna varmıştır. Demir (2001), öğretmenlerin büyük çoğunluğunun okullarında alınan eğitim-öğretim ve yönetim boyutundaki kararlara “hiç” katılmadıklarını tespit etmiştir. Okulda öğretmen ve öğrencilerin kararlara katılımı yüksek düzeyde sağlandığında; pratik ve yerel çözümler oluşturmak için yeni kuşakların

118

beklentilerinin ne olduğu konusundaki bilgiye birinci elden ulaşılmış olacaktır. Tabii bahsi geçen okul örgütleri devlet kurumları olduğu için yerel çözümlerin işleyişinin sağlanabilmesi adına yasalarda düzenleme yapılmalıdır. Hem şeffaf performans değerlendirme sistemi hem de okul çapında kararlara katılım demokratik bir okul ortamının yaratılmasını sağlayacaktır. Bu sayede öğretmen ve öğrencilerin memnuniyet ve mutlulukları arttırılacaktır. Zira günümüzde iş hayatında itibar; karlılık ve başarı kadar çalışanların mutluluğunu da tesis edebilmekten geçmektedir (Mengi, 2015). Yönetimde en popüler akım insana yönelimdir (Mengi, 2015). Yönetim ile ilgili karar ve uygulamalarda insan unsuru ön planda tutulmalıdır. Bunun için yönetmelikler ve özlük hakları tekrar gözden geçirilmelidir.

Okul yönetimlerinin daha çok erkeklerden oluşması, yönetimde kadın öğretmenlerin temsil edilmemesine sebep olmaktadır. Bundan dolayı kadın öğretmenlerin, yönetime karşı memnuniyetleri erkek öğretmenlerden daha azdır. Yönetim kadrolarında kadın yöneticilerin sayısını arttıracak önlemler alınmalı ve pozitif yönde ayrımcılık yapılmalıdır.

Çalışanların özel yaşam ve iş hayatlarını dengelemek için okul yöneticilerinden destek beklemektedir. Özellikle kadın öğretmenlerin annelikleri ve öğretmenlikleri arasında bırakılması onların mesleklerine ilişkin olumsuz duygular geliştirmesine sebep olmaktadır. Süt izni, doğum izni, çocuklarının rahatsızlığı sırasında izin alabilmeleri konularında yaşadıkları zorluklar onların en hassas oldukları dönemlerde ciddi anlamda üzmektedir. Dünyada babaların bile iki yıl doğum izni almaları konuşulmaya başlanmışken, Türkiye’ de kadın öğretmenler bu konuda pozitif ayrımcılığı hak ediyor. Artık milyon dolarlık şirketler bile çalışan mutluluğunun her şey olduğunu kabul etmişken ülkenin geleceğini yetiştiren öğretmenlerden kendi geleceklerinin yani çocuklarının ihmal edilmesinin beklenmesi büyük bir karmaşadır.

Okul yöneticileri öğretmenlerin bireysel farklılıklarını oluşturan kriter olan kişisel yeteneklerini, ortaya koyacakları takım çalışmalarında yer almalarını sağlamalıdırlar. Okul yöneticisi burada birleştirici ve koordine edici unsurdur.

Okul yöneticilerinin tutarlı davranışları okul örgütünde adaletli iklimin var olmasını sağlayacak, eşitlik duygusunu perçinleyecek dürüstlüğün önemsenmesi anlayışına ilişkin öğretmen algılarında olumlu yönde değişiklik yapacaktır.

119

Araştırmanın örneklemini oluşturan Baby Boomers kuşağı yöneticileri çoğunlukla Y Kuşağından olan öğretmenleri için güçlü bir ilham kaynağı olarak görülmüyor. İş dünyasındaki Y Kuşağı çalışanları çalışacakları şirketin öncelikle onların yaratıcılıklarını arttıracak onlara ilham verecek kurumlar olmasına dikkat ediyor. Kuruma çalışan olarak dahil olduktan sonra ise yöneticisi pozisyonundaki kişiden ona rehber olmasını ve ilham vermesini istiyor. Yönetici hangi kuşaktan olursa olsun çok yakın bir gelecekte çalışma dünyasının nüfusunun büyük bir oranını oluşturacak Y Kuşağı çalışanları ile iş yapacaksa bu beklentiyi karşılaması gerektiğini bilmesi gerekir. Zira literatüre göre yöneticilerin Y Kuşağının çalışma dünyasına girmesi ile saygınlık kazanmak için makam, kurallar ve güç kullanımından daha fazlasına ihtiyacı olacaktır. Bunlara dikkat etmeyen yöneticiler yönetimde zorlanacaklar ve çeşitli problemlerle karşılaşacaklardır.

Öğretmenler ve yöneticiler arasında düzenlenen sosyal faaliyetler, yöneticilerin mahiyetindeki çalışanlarla ilgili bilgi edinmelerini sağlayacak, yönetimsel tavırlarında olumlu yönde değişikliklere sebep olacaktır. Karşısındaki gruba ise “senin, çalışma hayatı dışındaki hayatını da önemsiyorum” mesajını verecektir. Bu tutum değişen nesillerle Y kuşağının iş yerinden beklediği en önemli yaklaşımlar arasındadır. Hatta bu etkinliklere eşli ve çocuklu katılımlar yöneticiye bazı kararlar alırken çalışanların sorumlu oldukları aileleri olduğunu hatırlatacaktır.

Yeni yönetim anlayışları yöneticinin odasından çıkıp yönettiği örgütün koridorlarında dolaşarak görünür olması gerektiğini söylemektedir. Dolayısıyla ulaşılabilir olan yönetici yeni anlayışın onlara yüklediği danışman olma, ilham verici olma kimliklerini daha kolay yerine getirebilecektir. Bunun yanında yönetici teknolojinin getirilerinden faydalanarak ulaşılabilir olmasının devamlılığını sağlayabilecektir.

Fiziksel ortamla ilgili düzenlemeler ekonomiye dayandığı için genellikle göz ardı edilen, en sona bırakılan düzenlemelerdir. Ancak fiziki ortam düzenlemelerinin insanlar üzerinde psikolojik etkileri olduğunu ortaya koyan çalışmalar mevcuttur. Belediye, veli ve öğretmen destekleri alınarak okul hayatında güzel değişimler yapılabilir. Örneğin okulun resim öğretmenine emanet edilmiş okul duvarlarından birisi okul öğrencileriyle birlikte resimlerle süslenerek bir sanat etkinliği faaliyetiyle

120

Okul yöneticisi okul hedeflerine ulaşırken öğretmenleriyle omuz omuza olmalıdır. Onlarla birlikte görev ve sorumluluk paylaşarak okulun başarı ya da başarısızlığında ortaklaşma sağlamalıdır. Yöneticinin de samimiyetle işlerin içerisinde olması öğretmenleri yüreklendirecek ve hedefe kilitleyecektir. Yılsonunda başarı ya da başarısızlığı sorgulayan ancak hemen hemen hiçbir çalışmada payı olmayan bir okul yöneticisinin yerine tüm sene öğretmenleriyle her türlü faaliyetin içinde bir şekilde yer almış bir yöneticinin bir sonraki yıl başarıyı arttırmak için neler yapılması gerektiğini konuşması daha samimi olacaktır.

Sosyal medya artık siyasetçiler ve bürokratlar tarafından kamuoyunu hızlı bilgilendirme için kullanılmaktadır. E-devlet sistemi etkin bir şekilde kullanılmaktadır. Okul yöneticileri de yönetim faaliyetlerini yürütürken sosyal medyadan da faydalanmalıdır.

Yeni kuşakların çalışma hayatına dahil olmasıyla yöneticilerin çalışanların özel yaşamları için de danışman olması beklentisi doğmuştur. Baby Boomers ve X Kuşağı için bu alışık olunmayan bir durum olmasa da yeni kuşaklarla çalışacak yöneticiler kendilerini buna alıştırmalıdır.

Yeni kuşakların çalışma ortamına girmesiyle çalışanlar yöneticilerinden bürokratik tavırlardan çok informal yaklaşımlar görmek istemeye başlamışlardır. İş dünyasında artık şirketlerin itibarlı sayılması için, marka ve ürünün iyi olması tek başına yetmez olmuştur. Bunun için çalışan mutluluğu geçerli faktörler arasında sayılmaktadır. İtibar değerler üzerine inşa edilirken değerlerin de şirket yaşamında daha çok çalışanlar için var olduğu savunulmaktadır (Mengi, 2015: 5). Dolayısıyla yeni kuşakların yönetimden beklentilerinin karşılanmaması bekledikleri değerlerin oluşturulmamasının onların mutsuzluğuna sebep olacağı aşikardır. Formal tavırlar yerine informal tavırları yeğleyen yeni kuşak çalışanları yöneticilerinden dostane tavırlar görmek istemektedir. Artık kendisinden emin insanların etraflarına dostane tavırlarla yaklaştıkları bilindiğine göre okul yöneticisinin sahip olduğu böyle bir tavır onun profesyonel görüntüsüne de katkı sağlayacaktır.

Yönetici ve çalışan arasındaki emir komuta zinciri kırılmış, artık geçerliliğini yitirmiştir. Bunun yerine çalışan verilen görevin gerekliliği hakkında ikna edilmek istemektedir. Görevin tüm ayrıntılarını istemekte daha sonra icraat aşamasında kendisine müdahale edilmesinden hoşlanmamaktadır. Yeni kuşaklarla çalışan

121

yöneticilerin bu durumu bilerek buna uygun davranmaları tavsiye edilebilir. Proje çalışmalarında, okul ekiplerinde, kurullarda görevlendirilen öğretmenlere görevin gerekliliği açıklandıktan ve tam olarak tanımlandıktan sonra faaliyet aşamasında müdahale edilmemelidir.