Pretendemos daqui em diante estabelecer algumas relações entre gestão do conhecimento, inovação e empreendedorismo, para em seguida realinhá-las às relações de liderança no mundo do trabalho e sua relação com a motivação e subjetividade do trabalhador. Weber, ao expressar as “afinidades eletivas” entre a ética protestante e o ethos capitalista, escreve:
para saber quais as forças motrizes da expansão do capitalismo (moderno) não se precisa por em primeiro lugar a questão da origem das reservas monetárias valorizáveis como capital, e sim a questão do desenvolvimento do espírito capitalista [...] tal entrada em cena não foi pacífica. Uma onda de desconfiança, de ódio por vezes, sobretudo de indignação moral, levanta-se repetidamente contra o primeiro inovador [...]. Dificilmente se permite reconhecer com suficiente imparcialidade que só uma extraordinária firmeza de caráter é capaz de resguardar um desses empresários “novo estilo”... juntamente com a clarividência e capacidade de ação [...] lhes possibilitam angariar confiança desde logo indispensável dos clientes e operários [...] sobretudo para assumir o trabalho infinitamente mais intenso que agora é exigido do empresário e que é incompatível com um fácil gozo da vida – qualidades éticas –, todavia, de um tipo especificamente diverso das que eram adequadas ao tradicionalismo de outrora. (WEBER, 2012, p. 61)
Schumpeter demonstra afinidades com o pensamento weberiano no início do segundo capítulo do livro O Fenômeno Fundamental do Desenvolvimento Econômico, onde Weber é citado para se explicitar o sentido da palavra racionalização ali empregada.
Na obra de Schumpeter (1985) e Weber (2012), mesmo ambos tendo vivido momentos e circunstâncias diversas, pode-se perceber em seus relatos que a inovação sempre enfrenta algum tipo de resistência para que venha a prosperar, porém é sempre vista como necessária para que mudanças econômicas, tecnológicas, culturais, políticas e sociais pudessem ocorrer.
Schumpeter explica, a partir da teoria do desenvolvimento econômico, que longas ondas dos ciclos do desenvolvimento no capitalismo resultam da conjugação ou da combinação de inovações, que criam um setor líder na economia que passa a impulsionar o crescimento rápido dessa economia.
máquina capitalista decorre de novos bens de consumo, dos novos métodos de produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formas de organização industrial que a empresa capitalista cria. Ele ainda complementa que a abertura de novos mercados — estrangeiros ou domésticos — e o desenvolvimento organizacional, da oficina artesanal aos conglomerados, ilustra o mesmo processo de mutação industrial que incessantemente revoluciona a estrutura econômica a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova.
Esse processo de destruição criativa é o fato essencial do capitalismo. É nisso que consiste o capitalismo, é assim que têm de viver todas as empresas capitalistas. Para Schumpeter, o capitalismo desenvolvia-se em razão de sempre estimular o surgimento dos empreendedores, isto é, de capitalistas ou inventores extremamente criativos – os inovadores – que eram os responsáveis por todas as ondas de prosperidade que o sistema conhecia.
O autor (1985) afirma que de tempos em tempos a vida econômica apresenta mudanças no sentido de romper com os limites tradicionais até então estabelecidos de produção e comercialização de bens, impondo uma nova forma que futuramente se consubstanciará em uma nova tradição. Crescimento econômico pode ser adaptação, desenvolvimento, que significa aumento do volume de riquezas, é outra coisa. As mudanças contínuas de transformação de uma lojinha em loja de departamentos estão dentro da análise estática, porque descrevem um processo de expansão linear, de adaptação oferta–demanda. Mas e as mudanças descontínuas, não tradicionais, como explicá-las?
O esforço tecnológico possui várias dimensões críticas, e, ao analisarem a origem e a natureza das inovações, muitos autores concluem que as inovações transformam não apenas a economia, mas afetam profundamente toda a sociedade. Elas modificam a realidade econômica e social, além de aumentarem a capacidade de acumulação de riqueza e geração de renda. Elas modificam a vida dos trabalhadores, suas necessidades, e, consequentemente, a forma dos líderes exercerem sua liderança, seja na sociedade como um todo ou no mundo do trabalho.
Num ambiente de inovação, líderes assumem riscos e lidam com incertezas, dois ingredientes que geralmente criam resistência tanto em setores empresariais como de trabalhadores; por outro lado, em um ambiente altamente agressivo e informatizado, como o do século presente, é possível sobreviver empresarialmente, em setores muito competitivos sem inovar?
O contexto para a inovação extravasa as fronteiras da ciência e da tecnologia, campos geralmente associados à inovação, e alarga-se a muitos outros domínios. Líderes utilizam a inovação como apoio ao desenvolvimento dos trabalhadores.
A inovação traz em si forças motrizes que, no essencial, são a investigação, a tecnologia, a concorrência, as competências dos trabalhadores, bem como a organização e a dinâmica de acesso à informação qualificada e estruturada, interagindo e articulando-se na geração de conhecimentos nas empresas em rede na persecução de objetivos integrados; criam, assim, as condições e um ambiente propício a uma cultura generalizada de inovação, catalisador absolutamente essencial da melhoria da competitividade de uma sociedade nos diversos campos de atuação, sendo certo que inovar exige a capacidade de antecipar o futuro: qualidade fundamental de qualquer líder.
As oportunidades econômicas e sociais que a inovação traz podem extravasar o mundo da ciência pura e dura, e constituir um dos trunfos fundamentais para alcançar patamares de desenvolvimento social e econômico qualitativamente superiores e, simultaneamente, trazer incertezas e medos aos trabalhadores relutantes, ou menos preparados em aceitá-las.
O contexto para a inovação gira em torno da sociedade e da economia, porém potencializado por um contexto educacional coerente.
A inovação é induzida pelo conhecimento enquanto força para a competitividade e criação de riqueza, dentro do modus operandi da atual economia. O valor econômico do conhecimento depende de sua utilização em atividades produtivas, e a sua adequação pode gerar produtos e serviços diferenciados, atrativos e competitivos, constituindo o catalisador da inovação.
O conhecimento com essas características pressiona um sistema de ensino de elevadíssima qualidade, num referencial internacional de excelência, e é por isso que cada vez mais são exigidas qualificações e novas competências do trabalhador.
Líderes de milhares de empresas ao redor do mundo estão fomentando universidades corporativas ou centros de treinamento dentro de sua estrutura (ex: General Eletric, General Motors, Citibank, Coca-Cola, etc.) como forma de acelerar a qualificação e a geração de competências nos trabalhadores, melhorando a produtividade e as possibilidades de geração de novos conhecimentos.
O momento se caracteriza por mudanças aceleradas nos mercados, nas tecnologias, nas formas organizacionais, e a capacidade de gerar e absorver inovações vêm sendo considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo e para que haja garantias de trabalho.
Entretanto, para acompanhar as rápidas mudanças em curso, torna-se de extrema relevância a aquisição de novas capacitações e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade dos trabalhadores, empresas, países e regiões de aprender e transformar esse aprendizado em fator de competitividade para si. Por esse motivo, vem-se denominando essa fase como a da economia baseada no conhecimento.
A gestão do conhecimento é uma área emergente, relacionada com técnicas e abordagens para a administração adequada do conhecimento corporativo, que possibilita às organizações o gerenciamento de assuntos referentes à sua competência e às suas estruturas organizacionais. A gestão do conhecimento, ou do capital intelectual, está entre os temas mais comentados no momento. Líderes empresariais, consultores e acadêmicos vêm falando do conhecimento como o principal ativo das organizações e como a chave para uma vantagem competitiva sustentável, o que difere fortemente de qualquer concepção taylorfordista, na qual as máquinas é que tinham valor agregado. Agora o valor agregado concentra-se nas relações de liderança no mundo do trabalho, ou seja, líderes que consigam gerar conhecimentos e inovações utilizando a motivação e o envolvimento de trabalhadores, em tarefas enriquecidas de conteúdo e com altos índices de responsabilidade agregada.
Existem muitas interpretações para a definição de conhecimento. Nonaka (2000) diz seguir a epistemologia tradicional e afirma que o conhecimento pode ser definido como “uma crença justificadamente verdadeira”.
Segundo Nonaka (ibid.), o conhecimento explícito, ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática, enquanto o conhecimento tácito possui qualidade pessoal, o que o torna mais difícil de formalizar e comunicar. O autor afirma que o conhecimento tácito está profundamente enraizado na ação, no comprometimento e no envolvimento em um contexto específico.
Podemos perceber facilmente que a tecnologia da informação permite a fácil transferência de conhecimento, porém apenas informações e alguns conhecimentos podem ser facilmente transferíveis. Elementos cruciais do conhecimento, implícitos nas práticas de pesquisa, desenvolvimento e produção, não são facilmente transferíveis, pois estão enraizados em trabalhadores, organizações e locais específicos. Somente os que detêm esse tipo de conhecimento podem ser capazes de se adaptar às velozes mudanças que ocorrem nos mercados e nas tecnologias e gerar inovações em produtos, processos e formas organizacionais. Assim, um dos limites mais importantes à geração de inovação, por parte de líderes empresariais, países e regiões, é o não compartilhamento desses conhecimentos que permanecem específicos e intransferíveis.
Por outro lado, enormes esforços vêm sendo realizados para tornar novos conhecimentos apropriáveis, bem como para estimular a interação entre os diferentes agentes econômicos e sociais para a sua difusão e consequentemente geração de inovações. Reconhece-se, portanto, no contexto atual de intensa competição, que o conhecimento é a base fundamental e o aprendizado interativo é a melhor forma para trabalhadores, empresas, regiões e países estarem aptos a enfrentar as mudanças em curso, intensificarem a geração de inovações e se capacitarem para uma inserção mais positiva nessa fase.
Drucker (2000) afirmou que em vinte anos a nova empresa de grande porte terá, em comparação com a de hoje, menos da metade dos níveis gerenciais e não mais do que um terço dos gerentes. Quanto à estrutura e aos problemas e preocupações gerenciais, a nova empresa apresentará poucas semelhanças com a empresa industrial típica da década de 1950.
As organizações de vários setores de serviços e da indústria deverão também ser reinventivas. Recordamos que Schumpeter (1988) considera invenção como uma ideia, uma descoberta, um esboço ou um modelo que poderá servir para a realização de um produto, processo ou sistema novo ou aperfeiçoado, ou seja, os trabalhadores necessitam estar motivados para tudo isso, para a transformação que só o carisma das lideranças consegue empreender.
A nova empresa busca como base o conhecimento. Aos trabalhadores mais qualificados, cabe dirigir e disciplinar seu próprio desempenho, por meio do feedback sistemático de colegas, clientes e alta administração. A chamada organização baseada em informações. Como exemplo, podemos citar o processo de avaliação de 360º graus para colher informações dos mais diversos níveis hierárquicos e transformá-las em planos de ação, treinamento e desenvolvimento para seus trabalhadores.
As mudanças na economia induzem a mudanças nas empresas, especialmente quando impõem a elas a necessidade de serem inovadoras e empreendedoras. Contudo, a mudança é, acima de tudo, exigência da tecnologia de informação. A informação é o dado investido de relevância e propósito. Assim, a conversão de dados em informação requer conhecimento.
As empresas baseadas em conhecimento demandam objetivos nítidos, simples e comuns que se traduzem em ações específicas. No entanto, elas também necessitam de concentração em um único objetivo ou, no máximo, em poucos objetivos, para manterem-se focadas.
As transformações ameaçam empregos, status e oportunidades de muitas pessoas nas empresas, principalmente dos gerentes de nível médio, de meia-idade, já há muito tempo na
empresa, que, em geral, são os menos móveis e os que se sentem mais seguros no trabalho, na posição, nos relacionamentos e no comportamento.
Como exemplo dessa situação, posso citar instituições financeiras que, por serem altamente lucrativas, possuem cultura organizacional que induz ao pensamento: “em time que está ganhando não se mexe”. Organizações desse tipo, como estamos presenciando nos últimos anos no Brasil e no exterior, tendem a enfrentar muito sofrimento para manter sua competitividade.
A organização baseada em conhecimento também sofre com seus próprios problemas gerenciais específicos, ou seja, o desenvolvimento de recompensas, reconhecimento e oportunidades de carreira para os trabalhadores especialistas; exigência que os líderes criem uma visão unificada para permitir maior cooperação entre trabalhadores qualificados; certeza de seleção, preparação e teste do pessoal da alta administração, sendo este um dos desafios mais críticos quando pensamos no contexto da inovação.
Enfim, consideramos que as grandes inovações ocorrem pela competência de influenciar pessoas e processos que a alta administração conduz através da liderança.
Por sua vez, as lideranças têm o desafio de conhecer as necessidades dos trabalhadores e tentar supri-las da melhor forma, pois as oportunidades de avanço na carreira dos trabalhadores especialistas são cada vez mais limitadas, considerando uma economia em rede. As promoções para posições gerenciais tornam-se cada vez mais uma exceção, pelo simples fato de que há menos posições de nível médio para preenchimento. A nova situação contrasta de maneira significativa com a da organização tradicional fordista, burocrática, repleta de verticalização e chefias.
Segundo Drucker (2000), há mais de trinta anos a General Electric enfrentou esse problema com a criação de oportunidades paralelas para trabalhadores profissionais individuais. Muitas empresas seguiram esse exemplo. Contudo, grande parte dos especialistas profissionais rejeitou essa solução. Para eles e seus colegas da administração, as únicas oportunidades significativas eram as promoções para a gerência. A própria estrutura de remuneração predominante em praticamente todas as empresas reforça essa atitude, pois é fortemente enviesada a favor de posições e títulos gerenciais.
De um lado, tem-se a organização empresarial com um conjunto próprio de competências originárias da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. Esse patrimônio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas da empresa no contexto em que está inserida. De outro lado, têm-se os trabalhadores com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado
pela empresa, e que podem se questionar, a todo tempo, por que necessitam de tanto estudo e dedicação, ou seja, quando e quais recompensas virão?
Enquanto trabalhador deve resistir aos avanços ou “embarcar” de vez nas “engrenagens” da inovação, em seu ritmo frenético e contínuo? Ao mesmo tempo em que o trabalhador tem mais poder, também é mais exigido, só que agora em termos intelectuais e na resistência a pressões.
A organização e os profissionais, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. As organizações transferem seu patrimônio para as pessoas, preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da organização. Os trabalhadores, por seu turno, ao desenvolverem suas competências individuais, transferem para a organização o que aprenderam, dando a ela condições para enfrentar novos desafios.
Os trabalhadores, ao colocarem em prática suas competências individuais, tendem a concretizar as competências organizacionais e fazer sua adequação ao contexto.
Os trabalhadores, utilizando-se de maneira consciente do patrimônio de conhecimentos da organização, conferem-lhe validade ou implementam as modificações necessárias para o seu aprimoramento. A agregação de valor propiciada pelos trabalhadores é, portanto, a sua contribuição efetiva para o patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo que ela mantenha suas vantagens competitivas ao longo do tempo.
O conhecimento e a capacidade de inovar, portanto, são caminhos para o aumento de poder dos trabalhadores dentro das empresas, e, por sua vez, para o aumento de seu poder adiante da concorrência. Tudo isso demanda enorme sacrifício e abnegação das lideranças, envolvendo destacada habilidade de relacionamento interpessoal, trato político, humildade e abnegação de interesses pessoais em prol de visão estratégica.
Nesse dueto entre o trabalhador do conhecimento e inovação, líderes desafiam o status
quo, criam visões de futuro e são capazes de inspirar os trabalhadores a quererem realizar
essas visões, não só por recompensas financeiras, mas pela contribuição à sociedade e pela autorrealização que isso pode gerar, e para tanto, líderes se preocupam em estabelecer relações de liderança, de longo prazo, com seus liderados. Por outro lado, nem tudo é liderança e carisma, pois, segundo Robbins, (2002, p. 304): “Também precisamos de administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia”.
Conforme o exposto, a inovação é um ativo empresarial, altamente relevante na competição globalizada das empresas. Para que ocorra a inovação, além de demandas de
mercado, são necessários trabalhadores com várias competências desenvolvidas e líderes que possam conduzi-los ao caminho da realização da inovação. Sugerimos que, para liderar e inovar, também é necessário empreender em caminhos desconhecidos.
No início do século passado, surgiu uma nova visão do desenvolvimento econômico e da inovação conceituada por Schumpeter (1883-1950), nascido na República Checa, um dos mais importantes economistas da primeira metade do século XX.
Sua teoria destacou o modelo dinâmico da economia, em que ocorrem as transformações que geram o desenvolvimento econômico. Para completar, dedicou sua obra a ressaltar o importante papel do empreendedor no processo de inovação (SCHUMPETER, 1985).
Schumpeter afirma que o empreendedor é o responsável pela realização de novas combinações. Essas combinações podem ser identificadas por: introdução de um novo bem ou de uma nova qualidade de bem; introdução de um novo método de produção ou comercialização de um bem; abertura de novos mercados; conquista de novas fontes de oferta de matérias-primas ou de bens semifaturados e estabelecimentos de uma nova organização de qualquer indústria, abrangendo, assim, as coisas novas e as novas maneiras de se fazer. Sob esse ponto de vista e levando-se em consideração que o empreendedor seja responsável pela inovação, esses processos podem trazer o estímulo para o desenvolvimento, gerando novas inovações.
Um empreendedor, de acordo com Schumpeter, “revoluciona incessantemente a estrutura econômica de dentro para fora destruindo ininterruptamente o antigo e criando, continuamente, elementos novos”(SCHUMPETER apud SANTOS, 2010, p. 28).
Assim, sugerimos que o pensamento schumpeteriano se relaciona diretamente com os comentários de Robbins sobre lideres “[...] No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões” (2002, p. 304).
Inovação e empreendedorismo são competências que, segundo o pensamento schumpeteriano, caminham em conjunto, ou seja, torna-se possível inferir que líderes fazem uso de ambos como forma de criar um novo projeto, provocando uma nova realidade.
Para ilustrar, gostaríamos de recordar o empreendedorismo inovador (schumpeteriano) de Henry Ford, Bill Gates e Steve Jobs como exemplos de liderança em seus segmentos. Empreenderam importantes inovações, e, para isso, necessitaram influenciar vários outros sobre suas visões de futuro, ou seja: o porvir, ainda intangível, que será útil e reconhecido como necessário por uma significativa parcela da humanidade.
Se, por um lado, verdadeiros líderes desafiam, empreendem e inovam com base no presente status quo, criando visões de futuro, sendo capazes de inspirar os membros da organização a quererem realizar essas visões, por outro lado, para a concretização dessas visões futuristas, são necessários liderados que compartilhem a necessidade de inovar e empreender junto ao líder, por mais carismático que esse o seja.
Um líder pode ser responsável por influenciar trabalhadores a assumir uma nova visão, mas, se os trabalhadores tiverem uma elevada resistência a mudanças, por não estarem motivados a tal, é muito provável que haja o fracasso das tentativas de empreendedorismo e inovação do líder. Ai está uma das barreiras a ser ultrapassada pela liderança.
Ao inovar e empreender, líderes empresariais têm também a missão de construir um clima propício para que trabalhadores criem vínculos e escolham se engajar, comprometendo- se com os objetivos da organização. Engajamento implica pessoas mobilizadas em prol da realização de uma causa, para que voluntariamente dediquem seus esforços ao criar. Esse não é um processo que se implanta somente com a publicação de um procedimento, mas também com tentativas e erros dos trabalhadores, sentindo-se seguros para que possam trabalhar sobre as incertezas de um ambiente no qual se proponha a construção, gestão de novos