Ainda bastante próximo da visão ingênua, da qual pretendo inclusive me dissociar, lanço-me numa espécie de descrição total, um pouco desenfreada, de um mundo social que conheço sem conhecer, como sucede em quaisquer universos que nos parecem familiares. Como signo mais visível da conversão do olhar exigida pela adoção da postura do observador, farei uso intensivo da narrativa e da fotografia no meu relato etnográfico.
Meu primeiro contato com o Grupo XYZ no Brasil ocorreu em meados de 2000, quando ainda trabalhava em uma multinacional de origem inglesa, com presença em vários países, especializada na comercialização de commodities no mercado internacional e em operações de logística. Fora visitar uma ex-colega de trabalho, recentemente contratado na área de Controladoria da XYZ Brasil, que estava às voltas com a reestruturação do grupo no Brasil, montagem de uma nova equipe, definição de novos mecanismos de controle, e com a seleção de um novo sistema de gestão de informações para integrar os processos das áreas Contábil e Financeira de todas as empresas do grupo no país.
Fiquei muito impressionado com a aparência daquele que era o escritório central do Grupo XYZ no Brasil. Guardei a lembrança dos longos corredores, do mobiliário austero, dos vários quadros e aquarelas de paisagens do Rio de Janeiro do período colonial que preenchiam as paredes revestidas de madeira escura. O andar inteiro era composto de várias salas fechadas até o teto, num confuso labirinto, o que tornava o ambiente ainda mais formal. Lembro também que pude ver várias pequenas mesas, distribuídas de forma razoavelmente ordenada, para cada conjunto de salas. Pareciam ser secretárias ou assistentes. E eram muitas.
Fomos almoçar naquele dia num local próximo. Ela comentou comigo que muitas coisas haviam mudado na XYZ no Brasil depois da posse do novo presidente, M.. O quadro de pessoal estava sendo reduzido drasticamente, vários executivos importantes (diretores e vice-presidentes) haviam deixado ou estavam próximos de sair da empresa, e novas pessoas estavam sendo contratadas num ritmo acelerado. Uma grande reforma no andar também estava em andamento (lembro, inclusive, de ter visto alguns tapumes) para modernizar o visual do escritório.
Ouvi tudo aquilo atentamente mas saí daquele encontro com uma imagem na cabeça, não de uma multinacional mas de uma firma de advocacia. A XYZ que havia acabado de conhecer lembrava-me aqueles ambientes suntuosos e sérios, típicos de grandes firmas de advocacia.
Seis meses depois, por intermédio dessa mesma pessoa, participaria de um processo de seleção para o cargo de Gerente de Tecnologia, uma nova área que havia sido criada em função da nova estrutura organizacional que estava sendo implantada no grupo. A oportunidade profissional era tentadora: o desafio de implantar uma nova área, de coordenar a Tecnologia de diversas empresas, operando em negócios tão diversificados.
Retornei a XYZ várias vezes, por conta das entrevistas do processo de seleção (a útlima delas, com o próprio presidente da Companhia no Brasil), e conheci pela primeira vez o novo visual do escritório. O ambiente havia mudado radicalmente desde a minha visita anterior. Estava mais claro, amplo, arejado. As várias salas fechadas tinham dado lugar a quatro grandes salões abertos, com as mesas de trabalho dispostas em “ilhas”, separadas por divisórias baixas. Uma parte do andar havia sido ocupada por algumas salas de reunião pequenas, fechadas, isoladas por divisórias de vidro, o que ajudava a manter a atmosfera “clean” do escritório. O presidente e os vice-presidentes ocupavam o equivalente a um quarto da área útil do andar, um amplo salão de onde se podia avistar, de qualquer lugar, toda a enseada da Praia de Botafogo, com o morro do Pão-de-Açúcar ao fundo, através das grandes janelas de vidro que iam do chão ao teto, e acompanhavam toda a extensão do salão.
Apesar de todas as mudanças, algo no ambiente parecia conservar os traços daquela mesma suntuosidade que eu havia conhecido na minha primeira visita. De algum modo, os pisos em granito, o carpete importado, as obras de arte, o sistema de iluminação indireta, o imponente salão da presidência, com suas ante-salas e anexos, tudo aquilo me dava a impressão de uma suntuosidade “moderna”, por assim dizer.
Figura 2: A faceta progressista e a faceta conservadora – contrastes.
Fonte: fotografias feitas pelo próprio autor. Descrição das fotos:
• Foto superior, à esquerda: vista da enseada da Praia de Botafogo, na perspectiva de uma pessoa sentada na cadeira
do presidente.
• Foto superior, à direita: uma visão geral da sala da presidência. Todo o projeto da sala, inclusive a mesa central de
formas onduladas e ante-salas, foi desenvolvido e implementado pela arquiteta Julinha Serrado (famosa por atender celebridades no Brasil). Destaque para a mesa, com bordas arredondadas, onde todos os executivos sentam-se junto ao presidente, e para os tapetes persas colocados sobre o carpete que reveste todo o andar. A faceta progressista e faceta conservadora em contraste.
• Foto inferior, à esquerda: sala de reunião principal, exemplo da faceta progressista.
• Fotos inferiores, à direita: vestígios do passado, aquarelas retratando o Rio de Janeiro do período colonial. A faceta
Em Abril de 2001, começaria, então, a trabalhar na XYZ. Logo cedo ficaria sabendo através de conhecidos que havia muitas pessoas influentes na empresa que eram contrárias à minha contratação por acharem desnecessário ter uma pessoa de nível gerencial para cuidar de “coisas de tecnologia”.
Com o passar dos meses, fui conhecendo melhor as empresas do grupo no Brasil, meus colegas de trabalho, gerentes, diretores e vice-presidentes. Gradativamente, fui conhecendo melhor aquele universo, sua composição de forças, sua lógica de funcionamento, sua estrutura de distribuição das formas de capital, os alvos em disputa e os interesses específicos que estavam em jogo.
Até então, já havia acumulado cerca de 15 anos de experiência profissional e atuado em outros dois conglomerados multinacionais, ambos com presença global: um grupo inglês do setor de produção e comercialização de tabaco e cigarros, e um grupo financeiro americano, onde iniciei e consolidei minha carreira, e no qual passei a maior parte da minha vida profissional. Estou convencido de que essa longa experiência numa multinacional americana de grande porte, líder mundial no setor financeiro, contribuiu, decerto, para atualizar novos elementos ao meu habitus, moldando a minha matriz de apreciação e percepção da realidade nas organizações, aquilo que viria a ser a minha maneira particular de olhar e analisar esse universo.
Àquela altura, portanto, acreditava estar bastante familiarizado com o modus operandi típico de uma multinacional. Estava acostumado com o estilo gerencial mais pragmático e impessoal, que incentivava uma competição intensa e constante entre os empregados por visibilidade, ascensão profissional e poder, com a pressão permanente por resultados e pelo cumprimento de metas sempre agressivas, com os processo de avaliação e as políticas de meritocracia, e, obviamente, com o ritmo frenético de trabalho. Afinal, essa á “regra do jogo” no campo econômico.
No entanto, a realidade com a qual me confrontava naquele momento revelaria um universo de relações sociais totalmente estranho para mim, ao menos para o que se esperaria encontrar em uma empresa multinacional.
Grande parte da nova geração de executivos que tinham a missão de trazer a “modernidade” para o grupo, de reformular radicalmente os negócios, e preparar as empresas para um retorno ao crescimento sustentável, tinham sido contratados pessoalmente pelo presidente e possuíam sólidos laços de amizade entre si.
Aos poucos, pude perceber que esses laços de amizade eram mais antigos e especiais do que eu imaginara inicialmente. Todos, na verdade, haviam se conhecido ainda na adolescência, quando eram alunos do Colégio Santo Inácio, uma das mais importantes instituições de ensino no Rio de Janeiro, fundada e administrada por uma congregação de padres jesuítas, e frequentado, historicamente, pelos filhos de famílias tradicionais da elite carioca. De uma maneira geral, todas as discussões, definições ou decisões passavam necessariamente por este grupo fechado de indivíduos, colegas de Santo Inácio, a despeito da presença de outros (poucos) executivos seniores na empresa, mas que não eram tratados como membros legítimos desse grupo.
Aos poucos, fui percebendo também que a eloquência dos discursos sobre mudanças, estratégia, liderança e trabalho em equipe, que tanto haviam me impressionado no meus primeiros tempos de XYZ, a renovação integral do quadro de executivos e gerentes, ou a modernidade das novas instalações do escritório, não haviam conseguido eliminar o tom formal, distante e aristocrático que caracterizava a relação da cúpula do grupo com os demais níveis nas empresas.
Aos poucos, fui percebendo também que a antiga geração que havia deixado a empresa tinha deixado muito mais vestígios do que eu imaginava....
A Figura 3 a seguir, traduz com extrema fidelidade minha percepção naquele momento. Por trás da aparente imagem de sofisticação, eficiência e “modernidade” (fotos à direita), jazia o traço forte da herança aristocrática de tempos passados. A imagem da capa do livro Homo Academicus de Bourdieu (1988a) é a representação perfeita desse sentimento e do contraste que me saltava aos olhos.
96 : C on fr ar ia s – o o lh ar “ etn og rá fic o” in ic ia l s ob re u m o bj eto e m c on str uç ão ...
Fonte: fotografias feitas pelo próprio autor. O exemplar comemorativo dos 100 Anos do Colégio Santo Inácio (foto inferior) está na estante que se encontra ao fundo da sala na foto superior, exatamente atrás da cadeora do presidente. Fonte: Bourdieu (1988a; ilustração da capa)