Çatışma Süreci

kişiselleştirme, yönetim tarzı, davranış ve sonuç evresi olmak üzere beş aşamadan oluştuğu söylenebilir (Robbins, 1993, s.448). Bu aşamalar ışığında çatışma süreci aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

Şekil 2.2. Çatışma Süreci

Kaynak: Robbins, S. P., Organizational Behavior Conceps, Controversies, and Applications, Prentice Hall, New Jersey, 1993, s.448.

2.4.1. Birinci Evre: Potansiyel Zıtlaşma ve Uyumsuzluk

Çatışma sürecinde ilk basamak, çatışmaları ortaya çıkarabilecek şartların meydana gelmesidir. Başka bir ifadeyle, öncül durumların yani ön koşulların ortaya çıkmış olması gereklidir. Ortaya çıkan şartlar her zaman çatışmayla sonuçlanmak durumunda değildir, ancak çatışma çıkacaksa bu şartlardan en az birisinin ortaya çıkmış olması gereklidir. Aynı zamanda çatışma nedenleri veya kaynakları olarak da görülebilecek bu şartlar; iletişim, yapı ve kişisel değişkenleri kapsamaktadır (Robbins, 1993, s.448).

İletişim: letişimsel çatışma kaynakları, iletişim kanallarındaki semantikle ilgili

sorunlardan, yanlış anlamalardan ve gürültüden kaynaklanan güçlükleri ifade etmektedir. İletişim kanallarındaki semantikle ilgili sorunların yetersiz bilgi değişimi, gürültü, iletişim engelleri ve çatışmaya neden olabilecek potansiyel şartlardan kaynaklandığı söylenebilir. Semantik problemler, başkalarıyla ilgili eğitimdeki, seçici algıdaki ve eksik bilgideki farklılıkların sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca çatışma potansiyelinin ve iletişimin çok az ya da çok fazla olduğu durumlarda semantik problemlerin çok olduğu belirtilmektedir. Seçilen iletişim kanalının ve bilgide eksiklikle sonuçlanacak filtrelemelerin de zıtlaşmayı ve anlaşmazlıkları artırabildiği vurgulanmaktadır (Robbins, 1993, s.448-449).

Yapı: Yapı terimi, büyüklük, grup üyelerinin görevlerinde uzmanlaşma derecesi,

yargılama, değerlendirmede açıklık, bireylerin amaçlarla uyumluluğu, liderlik biçimleri, ödül sistemleri ve gruplar arası bağımsızlık derecesi gibi değişkenleri kapsayacak anlamda kullanılmaktadır. Örgüt büyüklüğü ve uzmanlaşma aynı zamanda çatışmayı kamçılayan

Öncül Durumlar • İletişim • Yapı • Kişisel değişkenler Algılanan Çatışma Hissedilen Çatışma

Çatışma Yönetimi Tarzı

• Hükmetme • Tümleştirme • Uzlaşma • Kaçınma • Uyma Gerçekleşen Çatışma • Taraflardan birinin davranışı • Diğerinin tepkisi Performanda Artış Performansda Düşüş I.Aşama Potansiyel Zıtlaşma veya Uyumsuzluk II.Aşama Kavrama ve Kişiselleştirme III.Aşama Çatışma Yönetimi IV.Aşama Davranış V.Aşama Sonuç

kuvvetler olarak rol oynamaktadır. Örgüt büyüklüğü ve uzmanlaşma ne kadar fazla olursa çatışma çıkma ihtimalinin de o kadar fazla olduğu belirtilmektedir. Çalışma süresi ve çatışma arasında ters bir ilişkinin varlığından söz edilmektedir. Grup üyelerinin genç ve tükenmişliğin yüksek olduğu örgütlerde çatışma potansiyelinin artma eğiliminde olduğu belirtilmektedir. Görevsel belirsizlikteki artışın da çatışma potansiyelini artırdığı vurgulanmaktadır. Örgüt içi gruplar çok farklı amaçlara sahiptirler. Bazen amaçlardaki farklılıklar ve ortak çalışmaya çok fazla bel bağlamak çatışmaların ana nedenlerinden birisi olabilmektedir. Çalışanlardan birisinin kazancı diğerinin zararına olduğu durumlarda ödül sistemleri de çatışma nedeni olabilmektedir (Robbins, 1993, s.449).

Kişisel Değişkenler: Kişisel faktörler, kişisel mizaç ve farklılıkları oluşturan her

bireyin sahip olduğu kişisel değer sistemlerini ve kişisel özellikleri kapsamaktadır. Otoriter, dogmatik ve az saygınlığa sahip olma gibi kişilik tipleri potansiyel çatışma tehlikesi ortaya çıkarabilmektedir. Ön yargı, taraf tutma ve anlaşmazlıklar gibi değer sistemleri de çatışmalara neden olan önemli sebepler arasındadır (Robbins, 1993, s.449-451).

2.4.2. İkinci Evre: Kavrama (Algılama) ve Kişiselleştirme

Çatışma sürecinin ikinci evresi çatışmaların algılandığı ve hissedildiği süreçtir. Bu basamak, çatışma konusunun taraflarca netleştiği ve belirlenebildiği bir safha olmasının yanı sıra duyguların algıları şekillendirdiği bir süreç olması nedeniyle de önemli bir rol üstlenmektedir. Nitekim olumsuz duyguların, karşı tarafın davranışlarının olumsuz değerlendirilmesine, güven azalmasına ve olayların fazlaca basitleştirilmesine neden olduğu belirtilmektedir. Tersi durumda ise olumlu duyguların, probleme ilişkin olası çözüm yollarını görmeye çalışma, sorunlara geniş bir bakış açısıyla bakabilme ve yaratıcı çözümler üretebilme eğilimini artırdığı vurgulanmaktadır. Birinci aşamadaki durumlar, taraflardan birisinin ilgilendiği ve önem verdiği bir şeyi olumsuz yönde etkilerse zıtlaşma ve uyumsuzluk potansiyeli bu aşamada gerçekleşmiş olur (Robbins, 1993, s.450). Öncül durumlar, çatışmalara sadece bir veya daha fazla taraf çatışmadan etkilendiği veya çatışmanın farkında olduğu zaman sebep olmaktadır (Robbins, 1993, s.451).

Çatışmaların algılanması bir bakıma durumların kavramsallaştırılmasıdır. Kavramsallaştırma, tarafların hedeflere ulaşmadaki zorluklardan kimin veya neyin sorumlu olduğunu belirledikleri mantıksal analizlerdir. İşbirliğinin reddedilmesi, sözlü saldırılar, sabotaj, başkasının arkasından konuşmak ve kasıtlı hatalar örgütsel çatışmaların görülür örneklerindendir (Robey, 1991, s.156).

Çatışmaların algılanabilmesi için tarafların birisinin veya hepsinin öncül durumların ortaya çıktığından haberdar olması gerekmektedir. Ancak, her algılanan çatışma kişileştirilmiş

değildir. Algılanan çatışma, bir veya birden fazla tarafın çatışma çıkarabilecek öncül durumların farkında olmaları durumudur. Tarafların kin, endişe, kaygı, korku, hayal kırıklığı ve gerginliği yaşadığı ve duygusal olarak içinde bulunduğu çatışmalar ise hissedilen çatışmalardır. Kısacası, hissedilen çatışmanın korku, endişe, gerginlik, hayal kırıklığı gibi çatışma durumlarına duygusal karışmayı gerektirdiği belirtilmektedir (Robbins, 1993, s.451). Hayal kırıklığı, insanların amaçlarına ulaşamadığı zaman verdikleri duygusal tepkidir; korku ve endişeye neden olur ve gerilim yaratır (Robey, 1991, s.156). Bir bakıma hayal kırıklığının yaşanması çatışmanın hissedilmesi şeklinde değerlendirilebilir.

2.4.3. Üçüncü Evre: Çatışma Yönetimi

Bireylerin niyet ve amaçları; onların algıları, duyguları ve gözlenen davranışlarından anlaşılabilir. Bu niyet ve amaçlar, çatışma olayında istendik biçimde eyleme dönüştürülecek kararları oluşturmaktadır. Niyet ve amaçlar, çatışan tarafların çatışmanın genel noktalarını bilmelerini sağlar. Böylelikle, tüm taraflar diğerlerinin amacından haberdar olabilir. Ancak, tarafların niyetleri henüz kesinleşmemiştir. Niyetler, çatışmanın gidişatıyla, duygusal bir tepkimeyle veya yeni bir algılamayla değişebilir. Bununla birlikte, insanların bazı durumlarda çatışma yönetimiyle ilgili temel eğilimlere sahip oldukları belirtilmektedir. Kısacası, bazı insanlar çatışmayla yüz yüze geldikleri zaman her ne pahasına olursa olsun kazanmak ister, bazıları tüm taraflar için en iyi (optimum) olacak çözümü bulmaya çalışır, bazıları kaçmak ister, bazıları diğerlerine hükmetmek ister ve bazıları ise farklılıkları paylaşmak ister. Kısacası, bu evrede çatışma yönetiminde izlenecek stratejiler belirginleşir. Kullanılabilecek temel çatışma yönetimi stratejileri; hükmetme, bütünleştirme, kaçınma, uyma ve uzlaşma olarak sıralanabilir (Rahim, 2001, s.33; Rahim, 2002, s.216-217; Robbins, 1993, s.451-453).

2.4.4 Dördüncü Evre: Davranış

Birçok insan çatışmaları düşündükleri zaman davranış basamağına odaklanma eğilimindedirler. Çünkü çatışmalar bu evrede somut hale gelmektedir. Davranış basamağı, çatışan tarafların ifade, hareket ve tepkilerini içerir. Çatışan bu davranışlar, tüm tarafların niyetlerini uygulamaya koyma girişimlerinin gözle görülebilir halidir. Ancak, gözle görünen bu davranışlar bazen yanlış hesaplamalar ve beceriksiz uygulamalar sonucu asıl amaçlarından sapabilmektedir. Bu nedenle, davranış basamağını dinamik bir etkileşim süreci olarak görmek önem taşımaktadır (Robbins, 1993, s.453).

Şekil 2.3.Çatışma Yoğunluğu Göstergesi

Kaynak: Robbins, S. P., Organizational Behavior Conceps, Controversies, and Applications, Prentice Hall, New Jersey, 1993, s.453.

Şekil 2.3’te çatışma davranışı somutlaştırılmaya çalışılmıştır. Tüm çatışmalar, bu göstergenin her hangi bir noktasında ortaya çıkmaktadır. Göstergenin alt noktasındaki çatışmalar genellikle zor algılanan, dolaylı olan ve gerilimlerin yüksek derecede kontrol altında tutulabildiği çatışmalardır. Göstergede yukarılara çıkıldıkça çatışma yoğunluğu, aşırı derecede yıkıcı ve zarar verici hale gelmektedir. Kavgalar, ayaklanmalar, karmaşalar ve savaşlar genellikle göstergenin üst noktalarında görülmektedir. Göstergenin üst noktalarına düşen çatışmaların hemen hemen her zaman işlevsel olmayan çatışmalar olduğu; işlevsel çatışmaların ise genellikle göstergenin alt noktalarına düşen çatışmalar olduğu belirtilmektedir (Robbins, 1993, s.453).

2.4.5. Beşinci Evre: Sonuç Evresi

Sonuç evresinde çatışan taraflar arasındaki etki ve tepkiler, grupların performanslarında artışa neden olan işlevsel ya da grup performansına zarar veren ve performansı azaltıcı etki gösteren işlevsel olmayan sonuçlarla neden olmaktadır (Robbins, 1993, s.454).