ÇalıĢan Potansiyelini Belirlemeye Dayalı Yöntemler

Modern değerlendirme yöntemlerinden olan bu yöntemler, çalıĢanlar ile yöneticinin geleceğe yönelik performansını tespit etmek için hedefler tespit etmesi ve değerlendirme zamanı geldiğinde belirlenen performans hedefleriyle gerçekleĢen hedefler arasındaki fark tespit edilerek performans değerlendirme gerçekleĢmektedir. Bu yöntem, aynı zamanda büyük sorumluluk gerektiren iĢlerde yöneticilerin performansını değerlendirmede kullanılan yöntemlerdir.

38

1.8.4.1. Amaçlara Göre Yönetim(AGY) Değerlendirmesi

Bu yöntemin temelinde amaçlara göre yönetim yaklaĢımı yatmaktadır. Bu yöntem diğer yöntemlerin sakıncalarını gidermek için geliĢtirilmiĢtir (Uyargil, 2008: 69). Bu yöntemde değerlendirmeyi yapacak olanlar ile çalıĢanlar biraraya gelerek, gelecek için objektif, kabul edilebilir ve uygulanabilir hedefleri karĢılıklı belirlerler. Değerlendirme zamanında, belirlenen hedefler ile gerçekleĢen performans karĢılaĢtırılarak, çalıĢanlar ve yönetici birlikte değerlendirilmektedir (Özgen vd., 2005: 250). Kısaca bu süreç Ģu Ģekilde ifade edilebilir; amaçların belirlenmesi, faaliyet planlarının hazırlanması, periyodik değerlendirmelerin yapılması ve süreç sonucunun kapsamlı olarak değerlendirilmesi Ģeklindedir (Çiftçi, 2007: 188). Tablo 1.8’de bir örnek verilmiĢtir.

Tablo 1.8. SatıĢ Elamanı AGY Değerlendirme Raporu

Amaçlar Seti Amaçlar GerçekleĢmeler BaĢarı %

SatıĢ Randevuları Sayısı 100 104 104

MüĢteri Sayısı 20 18 90 A Ürününü stoklayan toptancı sayısı 30 30 100 A ürünün satıĢı 10,000 9,750 92,5 B ürününün satıĢı 17,000 18,750 110 MüĢteri Ģikayetleri 35 11 66,213

ĠĢtirak edilen satıĢ kurları 4 2 50

SatıĢ raporları sayısı 12 10 80

Kaynak: Çiftçi, 2007: 188

Amaçlara göre yönetimin sağlamıĢ olduğu birçok yararlar olduğu gibi bunun sakıncaları da bulunmaktadır (Yüksel, 1997: 171):

Yararları;

 Her bir pozisyon için amaçlar belirlendiğinden kurumun farklı birimleri arasında birlik sağlanır.

 ÇalıĢanın kiĢisel sorumluluk alanlarını ortaya koyar ve gerçek katkılarının ölçülmesini kolaylaĢtırır.

39

 ÇalıĢanın iĢine anlam kazandırarak motivasyon sağlar.

 ÇalıĢanın kendi kendini denetlemesine, daha çok sorumluluk almasına, karar alma süreçlerine aktif olarak katılmasına, dolayısıyla kurumsal amaçları benimsemesine imkân verir.

 Amaçların belirlenmesinde ve değerlendirmenin yapılmasında çalıĢanlarla birlikte yapılması, değerlendirme faaliyetlerine açıklık getirir.

 Amaç ve sonuçların dönem baĢında ortaya konulması amaçlarda objektiflik sağlar.

Sakıncaları;

 AGY değerlendirmesi Ģeklinin basit olmasına karĢın bazı yöneticilerce kavranamadığı ve benimsenemediği görülmüĢtür.

 Amaçlar hiyerarĢik yapıda alt kademede çalıĢanlarca “kesin ve uygulanabilir” olarak tanımlanırken, üst yönetimde somutlaĢma pek görülmemektedir.  Diğer bir sakınca da kurumun alt kademelerinde yer alan çalıĢanların AGY

değerlendirmesinin uygulayabilme yeteneğine sahip olup olamamalarıdır.

Yukarıda sayılan sakınca ve sınırlılıklara rağmen AGY değerlendirilmesi diğer yöntemlere göre daha uygun görülmektedir. Çünkü bu yöntem hem objektifliği sağlamakta, hem de çağdaĢ yönetim anlayıĢının getirdiği yönetime katılmayı desteklemektedir (a.g.e: 171-172).

1.8.4.2. Değerlendirme Merkezi Yöntemi

Bu yöntem geleceğe yönelik performansların belirlenmesi ve daha büyük sorumluluk gerektiren iĢlere yönelik üst kademedeki yöneticilere uygulamaktadır (Çiftçi, 2007: 189). Bu yöntemle değerlendirmeye alınacak çalıĢan bir eğitim merkezi veya otelde biraraya getirilir. Buradaki süreç, seçilmiĢ olan personelle derinlemesine mülakat yapılmasını, psikolojik testleri almalarını, öz geçmiĢlerinin bilinmesini ve lidersiz grup tartıĢmalarını içermektedir (Özgen vd., 2005: 251).

Değerlendirme merkezleri yönteminde birçok yönetsel beceri içeren ödevlere yönelik testler hazırlanmaktadır. Adaylardan verilen olaylarla ilgili bilgileri değerlendirerek,

40

uygun karar almaları, ne tür iĢlemler yapmaları gerektiğini, bunları hangi sıraya göre yapmaları gerektiğini belirlemeleri ve baĢarılı biçimde tamamlamaları istenmektedir. Bu yöntemin baĢarısı için çok yönlü değerlendirme teknikleri ve çok sayıda değerleyici kullanılmaktadır (Can ve KavuncubaĢı, 2005: 185). Değerlendirme merkezi yöntemi çok zaman alıcı ve maliyeti yüksek olan bir yöntemdir.

1.8.4.3. Psikolojik Değerlendirme Yöntemi

Bu yöntem, çalıĢanların performanslarının endüstriyel psikologlar tarafından araĢtırılmasını amaçlamaktadır. ÇalıĢanların geçmiĢ performansları yerine geleceğe yönelik ortaya koyacakları performansı ölçmektedir. Bu yöntem, derin görüĢme, psikolojik testler, nezaretçilerle tartıĢma ve diğer yöntemlerle yapılan değerlendirmelerin incelenmesi gibi aĢamaları içermektedir. Değerlendirmeyi yapan psikolog, çalıĢanın iĢle ilgili özelliklerinin değerlendirmesini yapar. ToplamıĢ olduğu bilgiler ıĢığında, çalıĢanın gelecekteki iĢ performansının ne ölçüde artacağını, nasıl geliĢme göstereceğini tahmin edebilmektedir (Çiftçi, 2007: 190). Bu yöntemin kullanım alanı, çalıĢanın kariyerinin Ģekillenmesini sağlayacak olan yerleĢtirme ve geliĢim kararlarının alınmasını içermektedir. Bu yöntemin pahalı ve zaman alıcı olması, her çalıĢan için uygulanmasını kısıtlamakta, daha çok üst düzey yöneticiler ve yetenekli gençler için uygulanmaktadır(Özgen vd., 2005: 251).

1.8.5. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi

Çoklu değerlendirme yöntemi, 360 derece geri bildirim yaklaĢımı olarak da bilinen bu yöntem, özellikle son yıllarda performans yönetim sistemleri arasında yer almaya baĢlamıĢtır. Literatürde yöntem ve yaklaĢım ifadeleri kullanılmaktadır. Bu yöntem aslında değerlendirme yöntemi olmaktan çok değerlendiriciler yönüyle farklılık arz eden performans değerlendirme unsurlarındandır. Ancak, genel olarak yerli kaynaklarda yöntem olarak kullanıldığından bu çalıĢmada da değerlendirme yöntemi olarak kullanılmıĢtır.

360 derece değerlendirme yöntemi, performans değerlendirecek bilgiye sahip bir grup insandan değerlendirme bilgilerinin toplanmasını içermektedir (Grayson,

41

15.07.2011). Bu yöntemde yaygın olarak kullanılan değerlendiriciler; çalıĢanın iĢ arkadaĢlarından, üstlerinden, astlarından, bazen çalıĢanın kendisinden ve kurum dıĢı müĢteriler ve tedarikçilerden oluĢmaktadır (Mount, 1998: 557).

360 derece değerlendirme yöntemini geleneksel değerlendirme yöntemlerinden ayıran bazı temel özellikler vardır. Geleneksel değerlendirme yöntemlerinde, genellikle ilk amiri çalıĢanı değerlendirmektedir. Bu yöntemde ise; çalıĢanı tanıyan birden çok kiĢinin değerlendirmesine yer verilmektedir. Ayrıca, çalıĢana kendisini değerlendirme imkânı da sunmaktadır. Bu yöntem, ücret yönetimi, terfi ve diğer yönetsel kararlara yardımcı olmanın yanı sıra, performansı geliĢtirmeyi de sağlamaktadır (a.g.m: 557).

360 derece değerlendirme yöntemi ülkemizde yaygın olmamakla birlikte birçok iĢletmede kullanılmaktadır. Konuyla ilgili olarak dünyada yapılan çalıĢmalarda, kiĢi davranıĢının değiĢtirilmesi ve geliĢtirmesini sağlandığı görüĢüne varılmıĢtır. Ancak, ülkemizde çok yeni bir konu olması nedeniyle, henüz ne derece etkili olduğuna dair tatmin edici veriler elde edilmemiĢtir (Uyargil, 2007: 42). Emir – komuta içerisinde hiyerarĢik bir yapıya sahip kurumlarda bu yöntemin kullanılmasının olumlu sonuçlar vermeyeceği değerlendirilmektedir.