Dış Kaynak Kullanımı (DKK) 10.

(1)

SAĞLIK KURUMLARI YÖNETİMİ

ÜNİTE 10

SAĞLIK KURUMLARINDA ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ

Ü n i t e

Dış Kaynak Kullanımı (DKK)

^10.

Dış kaynaklardan yararlanma, son zamanlarda hastane yöneticilerinin performans sorunlarını gidermek için en çok benimsedikleri stratejik seçenek olmuştur.

Ü n i t e

Dış Kaynak Kullanımı (DKK)

^10.

Değer yaratan bir yönetim stratejisi olan DKK, ülkemizde pek çok özel ve kamu hastaneleri tarafından uygulanmaya başlanmıştır.

DKK, tanımı henüz tam olarak geliştirilmemiştir. DKK, en basit şekliyle, kurumun kendisinin

ürettiği bir hizmeti, başka kurumdan anlaşma yaparak sağlamasıdır.

(2)

Ü n i t e

Dış Kaynak Kullanımı (DKK)

^10.

DKK, hastane yönetiminin ağırlıklı olarak temel yetenekler ve temel faaliyetlerinin tamamlayıcısı olan hizmetlere odaklaşmasını sağlamak için, temel faaliyetler dışındaki hizmetlerin üretim ve sunumuyla ilgili yönetim sorumluluğunun hastane dışındaki bir organa ya da kuruluşa aktarılması yöntemidir.

Ü n i t e

Dış Kaynak Kullanımı (DKK)

^10.

Maliyetleri düşürmek ve kaliteyi geliştirmek için DKK’nı benimseyen hastane sayısı arttıkça, hangi hizmetlerin dış kaynaklardan sağlanması gerektiği ve ne zaman uygulamaya geçilebileceği tartışma konusu olmuştur.

Ü n i t e

Dış Kaynak Kullanımı (DKK) ^10.

‘’Temel yetenek (öz, çekirdek yetenek ve beceri);

bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran,

işletmenin vizyonunun geçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenektir. ‘’

Ü n i t e

İşletmelerde, temel yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetler işletme bünyesinde yürütülerek, diğer işler dış kaynak kullanımına tabi tutulabilir.

Böylelikle hem organizasyon yapısı yalınlaşacak, hem

organizasyon kademeleri azalacak ve üst yönetim stratejik konular üzerinde yoğunlaşacaktır.

(3)

Ü n i t e

Bir bilgi, beceri veya yeteneğin temel yetenek sayılabilmesi için temel yeteneğe konu olacak bilgi, beceri ya da yetenek;

• işletmenin kısa ve uzun dönemli yaşamı için temel sayılmalı,

• taklit edilmesi güç olmalı,

• rakipler tarafından kolayca görülmemeli,

Ü n i t e

• işletmenin vizyon ve stratejik hedeflerini gerçekleştirmede vazgeçilmez olmalı,

• belirli bilgiler, kaynaklar ve süreçlerden oluşan karışımı temsil etmeli,

• sonunda temel ürün niteliği taşıyacak nihai ürünlerin üretiminde kullanılabilmeli,

• işletmenin küçülme, stratejik birlikler oluşturma, şebeke organizasyonuna katılma,

• dış kaynaklardan yararlanma

gibi kararlar verilmesinde temel rol oynaması gereklidir.

Ü n i t e

İşletmelerin sadece kendi sahip oldukları yetenek ve becerileri esas alan işleri yapmak istemeleri, temel yeteneklerin kullanılmadığı işleri,

organizasyon dışındaki diğer işletmelerden almak istemeleri, yaygın bir dış kaynak kullanımını ortaya çıkartmıştır.

Ü n i t e

Dış kaynak kullanımının avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır.

sağlık kurumunun temel süreçlerine ve

hastalarına odaklanmasını sağlayarak verimlilik ve hizmet kalitesini artırmak,

maliyet tasarrufu sağlamak, yöneticilerin klinik olmayan hizmetlerden çok temel faaliyet ve işlevlere (temel yeteneklere) yani klinik hizmetlere daha fazla zaman ayırmasını sağlamak,

Dış kaynaklardan yararlanma amaçları;

(4)

Ü n i t e

tıbbi cihazlar için yapılan büyük sermaye gerektiren yatırım riskini azaltmak,

değişen çevre koşullarına çabuk tepkide bulunabilen yapısal ve yönetsel esnek yapı sağlamak,

hastaların tüm gereksinimlerini hastane içinde sağlayarak hizmet sürekliliği sağlamak sayılabilir.

Dış kaynaklardan yararlanma amaçları;

Ü n i t e

birbiriyle yardımlaşmak durumunda olan birçok işletme arasında ilişkiler doğması ve bu ilişkilerin

şekil ve dayanağının hukuki boyutu, tedarikçi işletmeye aşırı bağlılığın oluşması sonucunda işletmeler arasındaki ilişki boyutundaki kontrol kaybı,

işletmelerin içlerini boşaltma olayının oluşması söz konusudur.

Dış kaynak kullanımının dezavantajları;

Ü n i t e

Sonuç olarak,

DKK, diğer yönetim tekniklerinde olduğu gibi yerine ve zamanına göre kullanılması ve yönetilmesi gerekli olan bir tekniktir.

Ü n i t e

Dış Kaynaklardan Yararlanma Türleri ^10.

Dış kaynaklar, hizmet yeri, derinlik ve konusuna göre üç ayrı grupta incelenebilir.

Kurum içi model de tedarikçi işletme hizmetleri sağlık kurumu içinde hizmeti sunmaktadır. Tedarikçi firma, kendi ekibi ve donanımını hastaneye getirerek hizmet sağlamakta olup örnek olarak; ev idaresi, beslenme, güvenlik, otomasyon hizmetleri verilebilir.

Hizmet yerine göre; kurum içi ve dışı model.

(5)

Ü n i t e

Dış Kaynaklardan Yararlanma Türleri ^10.

Kurum dışı model de ise, tedarikçi firma kendi kuruluş yerinde hizmet sunmakta olup örnek olarak; MR, CT, USG gibi laboratuvar hizmetleri verilebilir.

Özellikle kırsal bölgeler ya da küçük ve orta ölçekli hastaneler için büyük yatırım gerektiren MR gibi hizmetleri, hasta, anlaşmalı görüntüleme şirketine giderek çektirmekte ve raporu alarak hastanedeki doktoruna göstermektedir.

Ü n i t e

Bireysel modelde, web tasarımı gibi belirlenmiş işler için dışarıdan bir uzman kişi ile anlaşma yapılmaktadır.

Hizmet derinliğine göre;

bireysel, işlevsel ve yetkinlik modeli.

Ü n i t e

İşlevsel modelde, satın alma, faturalama gibi belirli bir hastane işlevi ya da bir hastane bölümünde yapılan tüm işlerin sağlayıcı firmalardan temin edilmesidir.

Ü n i t e

Yetkinlik modelinde ise, personel temini gibi, bir bölümden ya da bir işlevden daha çok, işlevler dizisi dışarıdan temin edilmektedir.

(6)

Ü n i t e

Konusuna göre; süreç yönelimli ve proje yönelimli model.

Süreç yönelimli model faturalandırma gibi rutin ve standart hizmetleri içermektedir.

Proje yönelimli model hastane otomasyonunun hazırlanması gibi rutin olmayan ve iyi

tanımlanmamış işler için temin edilmektedir.

Ü n i t e

Konusuna göre;

süreç yönelimli ve proje yönelimli model.

Türkiye’de klinik olmayan hizmetler (temizlik, otomasyon, güvenlik, yemek, sekreterlik, haşere kontrol,

teknik bakım, çamaşırhane, tıbbi ekipman bakım onarım, bahçe düzenleme, kafeterya gibi) hizmetler

için dış kaynak kullanımına başvurulmaktadır.

Ü n i t e

Konusuna göre;

Türkiye’de klinik hizmetler (MR, BT, biyokimya lab, mikrobiyoloji

lab., radyoloji, nükleer tıp, eczane, hemşirelik gibi) hizmetler için dış

kaynak kullanımına başvurulmaktadır.

Ü n i t e

Konusuna göre;

Dış kaynak kullanımına gidilmesinin nedenleri arasında ;

Hasta tatminini yükseltmek Sağlık hizmet kalitesini artırmak Kurum imajını artırmak

Personel gereksinimlerinin karşılamak Hizmet sunum sürekliliğini sağlamak

(7)

Ü n i t e

Konusuna göre;

Modern teknolojiler sağlamak Sabit yatırım maliyetlerini azaltmak

Diğer sağlık kurumları ile rekabet edebilmek Hizmet maliyetlerini kontrol edebilmek sayılabilir.

Ü n i t e

Sağlık Kurumlarında Örnek Edinme (Benchmarking) ^10.

Rekabetin yoğun olduğu çevre içinde bulunan sağlık

kurumlarının mücadele gücünü artıran, hizmet sunumunda kalite ve verimliliğin ya da genel anlamda kurumsal performansın yükseltilmesine yardımcı bir süreçtir.

Ü n i t e

En basit tanımıyla örnek edinme, bir sağlık kurumunun kendisini, diğer kurumlarla karşılaştırmasıdır.

Örnek edinmeyi 1970’lerde ilk uygulayan Xerox şirketidir. Xerox, örnek edinmeyi, üstün performansı sağlayan endüstrideki en iyi uygulamaların araştırılması olarak nitelendirilmektedir.

Ü n i t e

Örnek edinme,

Öğrenen organizasyon anlayışının bir parçası Öğrenme ve öğretme Anlama ve uyarlama Paylaşma ve gelişme sürecidir.

(8)

Ü n i t e

Rekabet analizleri ile örnek edinme birbirinden farklıdır.

Rekabet analizi Aynı endüstri içindeki rakiplerin ne

yaptıklarıyla kim ve ne sorularıyla

ilgilenmektedir.

Örnek edinme Kim, ne, nasıl, niçin, nerede ve ne zaman sorularını cevaplamaya çalışmaktadır.

Ü n i t e

‘’Örnek edinme, iyileştirme süreci olup, müşteri memnuniyetini artırmak, müşterilerin isteklerini aşıp, olası ilave beklentileri karşılamak,

pazarda liderlik ve sürekli rekabet üstünlüğü sağlamak

için gerekli bir sistemdir.’’

Ü n i t e

Kurumlar, örnek edinmeyi Performans değerlendirme Sürekli gelişme

Stratejik Gelişmiş eğitim Büyüme potansiyeli İş doyum

Toplam kalite yönetim aracı olarak kullanmaktadır.

Ü n i t e

Örnek Edinme Süreci Aşamaları 5 aşamadan oluşmaktadır.

Bunlar;

Sorun belirleme Ekip oluşturma Ortak seçme

Bilgi toplama ve analiz

Uygulama ve değerlendirmedir.

(9)

Ü n i t e

Örnek Edinme Süreci Aşamaları:

Sorun Belirleme

Hangi alanda örnek edinme işleminin gerçekleştireceği kararlaştırılmaktadır.

Bu aşamada müşteri yakınmaları, istekleri, üretim problemleri, verim kayıpları gibi sorun alanlar

incelenerek, bu sorunların hangilerinin örnek edinme süreci aracılığı ile çözümleneceği kararlaştırılmaktadır.

Ü n i t e

Ekip Belirleme

Örnek edinme proje ekibi üyelerinin seçilmesi, eğitilmesi ve yönlendirilmesidir.

Proje ekibi, konunun niteliğine göre multidispliner yaklaşımla oluşturulabilir.

Ü n i t e

Ekip Belirleme

Ekip oluşturduktan sonra, ekibin görev hedefleri belirlenmeli, ekip üyeleri arasında görev paylaşımı sağlanmalı ve görevlerin yerine getirilebilmesi için gerekli kaynaklar ayrılmalıdır.

Ü n i t e

Ekip Belirleme

Örnek edinme proje ekibi üyeleri içinde;

proje yöneticisi, eğitimci, araştırmacı, sorun çözücü, ara bulucu proje elemanı yer almalıdır.

(10)

Ü n i t e

Ortak Seçme

Örnek edinilecek kurum araştırılmalı ve seçilmelidir.

Örnek edinilecek ortağın belirlenmesi için yazılı

kaynaklar, uzmanlar, danışmanlar, akademisyenler, kamu kurumları, günlük gazeteler, ticari kurumların yayınladığı dergiler, gazeteler, şirket duyuruları, ürün broşürleri, finansal kurumlardan faydalanılır.

Ü n i t e

Ortak Seçme

Ortak seçimi ile ilgili dikkat edilecek bazı hususlar vardır. Örnek edinilecek kurumun, aynı iş kolunda yer alması gerekmez (özgün kıyaslama). Büyük bir otomobil servisi, banka şubesi örnek edinme ortağı olabilir. Örnek edinme ortağı, başka kuruluşta olmayabilir.

Ü n i t e

Ortak Seçme

Kendi içinde farklı bölümlerdeki uygulamalar da örnek edinilebilir (iç kıyaslama). Kuruluşun doğrudan rakibi olan kuruluşlara ait ürün, hizmet ve süreçler örnek de alınabilir (rekabete dayalı kıyaslama).

Ü n i t e

Ortak seçme

Örnek edinilecek kuruluş, muhakkak bilgi paylaşımına açık olmalıdır. Amaç, kıyaslama uygulamasına gidilecek belirli

bir konuda mükemmel olduğu herkesçe kabul edilen herhangi bir kuruluştaki en iyi uygulamaları öğrenmektir (fonksiyonel kıyaslama).

Kurumlar birbirine güven vermelidir.

(11)

Ü n i t e

Bilgi Toplama ve Analiz

Konuyla ilgili veri toplama araçları geliştirilmeli, örnek edinme ortağı ile bağlantı kurulmalı ve belirlenen protokol çerçevesinde bilgiler toplanmalıdır. Toplanılan bilgiler, istatistiki olarak

değerlendirilmelidir.

Ü n i t e

Uygulama ve Değerlendirme

Her uygulamadan sonra, başarı durumu gözden geçirilmelidir.

Örnek edinme değerlendirme işlemi bittikten sonra

sonuçlanamaz, sürekli bir iştir.

Ü n i t e

Örnek Edinme Süreci Aşamaları:Uygulama ve Değerlendirme Örnek edinmede bazı hata kaynakları mevcuttur.

• Sayılar üzerinde odaklaşma

• Veri kaynağının tam anlaşılamaması

• Yanlış ortak seçimi

• Müşteri ve personel üzerindeki ilginin azalması

• Değişime direniş önlemlerinin alınmamasıdır.

Ü n i t e

Süreç Yenileme, (Değişim Mühendisliği, Business ProcessReengineering, Reengineering)

10.

Süreç yenileme, süreçlerin yeniden yapılandırılması veya değişim mühendisliği olarak aktarılan (Business Process Reengineering-Reengineering) kavramı toplam kalite yönetimi kavramından sonra çok fazla sözü edilmektedir.

(12)

Ü n i t e

10.

Süreç yenileme, işletmelerin rekabet koşularına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve daha ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletmeye katma değer yaratmayan faaliyetler ve süreçlerin elimine edilerek işletmenin rekabet koşullarına uyabilmelerini ve işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü gözden

geçirilmesi ve yeniden yapılandırma sürecini ifade eder.

Ü n i t e

10.

Organizasyon içinde yeni mevkiler oluşturulması, kaldırılması, birleştirilmesi, ilişkilerin ve yerlerinin değiştirilmesi konularını kapsayan, reorganizasyon değil, işlerin yapılma tarzı ve işlerin birleştirilerek süreçlerin oluşturulması konularını içermektedir.

Ü n i t e

10.

İş, işler ve süreçleri esas alarak her şeye yeniden ve sıfırdan, sil baştan başlamayı hedefleyen bir çalışmadır. Süreç yenileme, sürekli ve küçük gelişmeler yerine köklü ve büyük değişiklikler yapmayı içermektedir.

Ü n i t e

Güçlendirme

^10.

Bilgi iletişim teknolojisindeki;

Gelişmeler Artan rekabet

Eğitim düzeyinin ve işinde yükselmek isteyen personelin artması Bilgi ve insan unsurunun

en önemli rekabet avantajı haline gelmesi personel güçlendirmeyi gerektirmektedir.

(13)

Ü n i t e

Güçlendirme

^10.

İşi fiilen yapan kişinin uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu

değiştirerek işin sahibi haline getirilmesidir.

Ü n i t e

Temel Yetenek (öz yetenek, çekirdek yetenek)

^10.

Bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmesinde rol oynayan, rakiplerce kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetenektir. Temel yetenek konusu daha önce anlatıldığı için ayrıntıya girilmemiştir.

Ü n i t e

Küçülme (Downsizing)

^10.

Maliyetleri düşürme, Karar sürecini hızlandırma,

Rakiplerin davranışlarına daha hızlı cevap verebilme Haberleşmeyi etkin hale getirme

Sonuca dönük çalışma

Amaçları Küçülme (Downsizing)

Ü n i t e ^10.

Güçlendirmeyi hızlandırma Müşteriye odaklaşma Verimliliği arttırma

Sinerjiyi arttırma ve kişisel sorumlulukları daha kolay izlemeyi amaçlayarak çalışanları azaltma, Organizasyondaki mevki (pozisyon) ve hiyerarşik kademeleri azaltmak

Amaçları

(14)

Ü n i t e

Küçülme (Downsizing)

^10.

Kurumlar küçülerek te büyüyebilir. Kurumlar küçülerek,

• daha çabuk karar alabilen,

• daha çabuk tepki verebilen,

• müşteri istek ve gelişmelere daha çabuk tepki gösterebilen birimler haline gelmeyi

amaçlamaktadır.

‘’Küçülmenin personel üzerinde oluşturduğu stres ve personelin kuruma karşı yabancılaşması

istenilmeyen durumlardır.‘’

Ü n i t e

Kademe Azaltma

^10.

İşletmenin en alt kademesi ile en üst kademesi arasındaki mesafeyi kısaltarak, aradaki kademe sayısını azaltmayı amaçlamaktır.

Böylelikle organizasyon yapısı daha basık ve yönetim alanı genişleyecektir.

‘’Amaç, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek, hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi azaltmaktır.‘’

Ü n i t e

Öğrenen Organizasyon

^10.

Bir işletmenin sürekli olarak yaşadığı olaylardan sonuç çıkarması ve bunu değişen çevre koşullarına uyarken kullanması, personelini geliştirici sistem oluşturması ve böylece değişen, gelişen ve kendini yenileyen bir organizasyon olmasıdır.

‘’Öğrenen organizasyon, bilgi yaratmak, öğrenmek ve çalışanların bu yönde motivasyonu, ulaşılan sonuçları organizasyon bilgisi haline getirmek ve bu bilgiyi sorun çözerken kullanmaktır. ‘’

Ü n i t e

Sanal Organizasyon

^10.

Değişik coğrafi bölgelerdeki işletmelerin, belirli

ürünlerin üretimi amacı ile haberleşme teknolojisi kullanarak birbirlerine bağlanan, sanki tek bir işletme varmış gibi çalışan organizasyondur.

(15)

Doç. Dr. Elif DİKMETAŞ Sağlık Hizmetleri Meslek Yüksekokulu

elifdikmetas@hotmail.com