YÖNETİM BİLGİ SİSTEMİ
Bu bölümde kontrol vasıta ve teknikleri üzerinde duracağız. Bir organizasyonda efektif kontrol sistemlerinin kurulması gereken alanlar: bilgi (enformasyon), işlem operasyon) ve finansmandır.
Günümüzün organizasyonları, bilgi işleyen makinelere dönüşmüştür. Gelişen yeni teknolojilerin varlığında, yöneticilerin elde ettikleri bilgileri etkin olarak nasıl kullanacakları ve organizasyonlarındaki işlerin planlandığı üzere nasıl yürütüleceğini öğrenmeleri mümkündür. Verimlilik ve etkinlik konularının giderek önem kazanması ile birlikte yöneticilerin global ekonomi içinde rekabet edebilecek, düzenli işleyen kontrol sistemlerine sahip olmaları şart olmuştur. Yöneticiler, işletmenin gelir ve giderlerini analiz ederek, organizasyonun bütçesini ve finansman yapısını da kontrol altında tutmak zorundadırlar.
Yönetim, organizasyonun stratejik öneme sahip işleri ile ilgili olarak süratle değişen bilgileri nasıl kontrol edecektir? Bu bilgilerin kaydedilmesi ve kullanılmasını sağlayan teknikler, yönetimin hareket tarzını nasıl değiştirir? Efektif kontrol sistemleri, organizasyonun verimlilik ve etkinliğini nasıl etkiler? Bölümde bu soruların cevapları üzerinde durulacaktır.
Beşinci bölümde planlama ve kontrol vasıtaları olarak bütçe tekniklerini tanımıştık. Bu bölümde rasyoların finansmanda kontrol amaçlı olarak nasıl kullanılacağını göreceğiz. Yatırımcılar ve borsa analizcileri, organizasyonların değerlerini ölçmek için finansal bilgilerini kullanarak değerlendirmeler yapmaktadırlar.
Aynı bilgiler (rasyo analizleri, fayda-masraf analizleri ve diğerleri) yönetim tarafından, organizasyonun değerlendirilmesinde kullanılabilir. Bölümde bu ölçülerden en çok kullanılanlar açıklanacaktır.
11
11.1. Yönetim Bilgi Sistemi Nedir?
Yönetim bilgi sisteminin (YBS) herkes tarafından bilinen, kabul edilen bir tanımı olmamakla birlikte terimi, yönetime gerekli olan bilgileri düzenli olarak sağlayan sistem olarak tanımlayabiliriz (Robbins S.P., De Cenzo D.A., 1998, s. 488). Teorik olarak bu sistem elle veya bilgisayarla kurulabilir, ancak bütün çalışmalarda ve notlarımızda bunun bilgisayar eşliğinde uygulanan bir sistem olduğu varsayılmaktadır.
YBS terimindeki “sistem” sözcüğü; bir esasın, düzenlemenin ve amacın varlığına işaret etmektedir. Bunun da ötesinde YBS, yönetime sadece çıplak verileri (data) değil, bilgi sunmayı ifade eder. Bu iki nokta önemlidir ve üzerinde durulması gerekir. Bunun için kütüphane, iyi bir örnektir.
Bir kütüphanede milyonlarca yayın bulunabilir. Ama eğer insanlar bu kütüphanede aradıklarını çabucak bulamıyorlarsa, fazla yayın olması onlara yarar sağlamaz. Bunun için kütüphanelerde yayın kataloglarının titizlikle hazırlanması ve dönen yayınların tekrar eski yerlerine yerleştirilmesi çok önemlidir ve bunun için büyük zaman harcanmaktadır. Günümüzde organizasyonlar da, iyi düzenlenmiş kütüphanelere benzer. Noksan bilgi yoktur diyebiliriz ama bu verilerin değerlendirilerek, zamanında doğru kişiye, doğru bilginin ulaştırılmasında noksanlıklar vardır. Bir kütüphane, aradığınız kitaba sahip olmasına rağmen onu bulup size veremiyorsa veya bunun için haftalar gerekiyorsa size yararından söz edilemez. YBS’de ise veriler belirli bir düzen içinde tutulmalı ve makul bir süre içinde kullanılmaya hazır hale getirilmelidir. Veri;
işlenmemiş, analiz edilmemiş sayı, isim, miktar gibi şeylerdir. Yöneticiler için bunlar pek yararlı olmaz. Veriler işlenip, analiz edilince bilgiye dönüşürler. Bunu yerine getirecek olan YBS’dir (Şekil 11.1)
İşlenmemiş veriler işleme bilgi değerlendirme yönetime gerekli bilgiler
Şekil 11.1 YBS’nin Bilgiyi Kullanılabilir Hale Getirmesi
11.1.1 Merkezî sistemin öneminin azalması
Birkaç yıl öncesine kadar, yöneticiler “Bilgisayar kullanmayı öğrenmek zorunda değilim. Onu benim yerime kullanacak kişileri çalıştırabilirim.” diyerek bilgisayar kullanmaktan kaçınıyorlardı. Artık böyle bir düşünce tarihe karışmıştır! Günün yöneticileri, bilgisayar kullanarak, çok çeşitli alanları etkin şekilde kontrol edebilmektedirler. Çok sayıdaki veriler bilgisayarda depolanmakta, gerekli analizler kısa zamanda yapılabilmekte ve gerektiğinde kullanılabilmektedir. İş başarılarının, standartlarla karşılaştırıp farkların ortaya konulması ve kabul edilen hata payları dışına taşan kısımların tespiti, bilgisayarla çok kolaydır.
Bu durum merkezî sistemin gerekliliğini azaltmış, bilginin tabana yayılmasını sağlamıştır. Artık bir yönetici, birimindeki hatalardan birinci elden sorumludur, çünkü gerekli bütün bilgiye sahiptir. Dolayısı ile hata ortaya çıktığında suçlanacak ilk kişi, yöneticinin kendisi olacaktır. Yönetici sistemden ve sistemdeki aksamalardan birinci derece sorumlu tutulmaktadır. Artık doğru kararlar almayı kolaylaştıracak bilgiler ve teknikler daha fazladır ve yöneticilerin bu tekniklere vakıf olmaları gerekir.
11.1.2 YBS’nin planlama ve karar verme üzerine etkileri
Üçüncü bölümde anlatıldığı şekilde yöneticiler, organizasyonlarına rekabet avantajı sağlayacak stratejileri belirlemeye çalışırlar. Bir ürünü en az birim maliyetle üretmek veya ürün farklılığı yaratmak rekabet avantajı sağlar. Son zamanlarda bazı işletmeler, iyi kullanıldığı takdirde bilgi sistemlerinin, rekabet avantajı sağladığını görmüşlerdir. Wal-Mart, bilgi iletişim sistemlerine (İT) yaptığı yatırımlara bağlı olarak dünya çapında bir perakende mağazalar zinciri oluşturmuştur (Grant, 2003, s. 233).
Türkiye’de de kargo taşıma sistemlerinin etkinliği, bilgi iletişim sistemlerine bağlı olarak gelişmiştir. Her ne kadar gelişmiş bilgi iletişim teknikleri rekabet avantajı sağlasa da bunun devamlılığından söz edilemez. Rekabet avantajının sürdürülebilmesi için, sistemin günün şartlarına uygun olarak devamlı düzeltilmesi ve geliştirilmesi gerekir.
Karar vermek bilgiyi gerektirir. Gelişmiş YBS teknikleri, bilginin miktarı ve kalitesi yanında, bilgiye ulaşılmasındaki hızı da olumlu olarak etkilediğinden, yöneticinin zamanında ve doğru karar vermesine yardımcı olur.
YBS’nin etkinliği, problemin tespitinde, alternatif çözümlerin üretilmesinde ve alternatifler üzerinde karar verilmesinde ortaya çıkmaktadır. On-line sistemler, problemin ortaya çıkar çıkmaz tespit edilmesine yardımcı olmaktadır. Büyük miktarda ve kolaylıkla ulaşılabilir veri miktarı, yöneticilerin başkalarına danışmadan veya onlarca dosyayı incelemeden doğru bilgilere ulaşmasını sağlamaktadır. Bu sayede yöneticinin başkalarına ihtiyacı azaldığı gibi, daha doğru bilgilere ulaşması da kolaylaşmaktadır.
11.1.3 YBS’nin organizasyon yapısına etkisi
İleri iletişim teknikleri, organizasyonların yapılarını değiştirmektedir. Geleneksel bölümleşme yapısının sınırları, haberleşme şebekelerinin gelişmesiyle ortadan kalkmıştır. Daireler, şubeler, coğrafî bölgeler ve yönetimin çeşitli aşamalarını içeren bilgiler iç içe geçmiş durumdadır. Fakat YBS’nin en kayda değer etkisi, organizasyonları daha yatay, organik yapılara dönüştürmesi olsa gerek. Bilgisayara dayalı YBS, direkt kontrolü ve personel raporlarının gereğini ortadan kaldırmaktadır.
Bir yönetici bulunduğu yerden mağazanın satış reyonunda ne olup bittiğini birkaç tuşa basarak anında izlemektedir.
Yöneticilerin daha fazla sayıda insanı kontrol etmesi de bilgisayar sayesinde kolaylaşmıştır. Buna bağlı olarak kontrol kademeleri ve destek personel ihtiyacı da azalmıştır. Bu gelişmeler, organizasyonların daha yatık yapıda (organik) olmasını sağlamıştır. Bunun, kontrolde zayıflama olmadan yapılabilmesi önemlidir.
11.1.4 YBS’nin Güce ve Verimliliğe Etkisi
Güç, bilgidir. Bir organizasyonda gerekli bilgilere ulaşılmasını zayıflatan her faktör, o organizasyonda güç dengelerinin değişmesine yol açar.
YBS, organizasyondaki hiyerarşi statüsünü değiştirir. Orta kademe yöneticilerin statüsü daha düşüktür çünkü yetkileri azalmıştır. Artık, işçilerle üst yönetim arasında orta kademe yöneticilerin varlığı şart değildir. Aynı şekilde personel birimlerinin etkinliği de azalmıştır, çünkü tepe yöneticiler personel durumunu bilgisayardan takip edebilirler. Bilgisayara dayalı kontrol sistemlerinin en büyük etkisi, yöneticilerin dizginleri daha sıkı tutmalarını sağlamalarıdır.
G7’ler denilen gelişmiş ülkelerde1, yirminci yüzyılın sonundan itibaren verimlilik artışları, büyük ölçüde enformasyon teknolojilerindeki gelişmelere bağlanmaktadır (Economist, October 25/2003). İngiltere’de bilgi iletişim sektöründeki istihdam artışı bu açıdan kayda değerdir (Şekil 11.2)
Geçmiş yıllarda üst kademe yöneticilerin bilgi için alt kademe yöneticilere ihtiyaçları daha fazla idi. Üst kademe yöneticileri, alt kademe yöneticilerinin verdikleri raporlara dayanarak hareket ediyorlardı. Şimdi durum değişti. Artık üst kademe yöneticileri istedikleri bilgilere direkt ulaşabiliyorlar.
11.1.5 YBS’nin organizasyondaki haberleşme kanalları üzerine etkisi
İletişim teknolojisindeki gelişmeler, organizasyonlardaki haberleşme sistemlerini de etkilemiştir. Eskiden haberleşme yukarı veya aşağı doğru bir yol izlerken, günümüzde yatay bir seyir takip etmektedir.
Dahili şebekeye bağlı olan çalışanlar, birçok kademeyi aşmadan, işlerini daha etkin şekilde yapabilmektedirler. Geleneksel yöntemde veriler bir kademeden diğerine aktarılırken bazı kayıplara maruz kalırken, verilere direkt ulaşmanın kolaylığı, kademeler arasında bilgi kaybını önlediği gibi bazı dedikoduların yayılmasına da mani olmuştur.
İstihdam (%) Tarım sektörü
İmalat sektörü
Bilgi işleme sektörü
1800 1900 1990
Şekil 11.2 İngiltere’de İstihdamdaki Gelişmeler (Kaynak: Graham Curtis, Business Information Systems. Analysis, Design and Practice, Addison-WesleyPublishing Company, Wokingham, 1995, s. 2)
1 Almanya, ABD, Fransa, İngiltere, İtalya, Japonya, Kanada
YBS, daha evvel çok fazla sayıda olan yüz yüze görüşmelerin gereğini de ortadan kaldırmıştır. Şimdi yöneticiler olay yerine gitmeksizin zamanında, doğru bilgiye ulaşabilmektedirler. Artık yüz yüze görüşmeler sembolik bir anlam kazanmıştır.
Yöneticilerin çalışanları yerlerinde ziyaret etmeleri, onlara moral vermektedir.
Yöneticiler, çalışanların yüzlerinden sıkıntılarını ve memnuniyetlerini okumaktadırlar.
Bu görüşmeler, çalışanlar için çok önemlidir.
11.1.6 YBS’nin kontrol üzerine etkisi
Kontrol fonksiyonu, yöneticilerin işlerin nasıl yapıldığını ve planlandığı gibi yürüyüp yürümediğini anlamalarına yarar. YBS, yöneticilerin tam ve doğru bilgiyi elde etmelerine yardımcı olur. İyi kurulmuş bir kontrol sistemi, yöneticinin araştırması gereken konulara da işaret eder. Yapılan işin miktarı, kalitesi ve diğer gerekli bilgiler YBS ile ortaya çıkar. Verilere direkt olarak ulaşıldığından, haberleşme kanallarında olabilecek kayıpların da önüne geçilmiş olur.
Bütün bunlara rağmen, doğru, zamanlı ve tam bilgiye ulaşılması işin yarısıdır.
Kontrol işlemi sonucunda hedeflerden önemli miktarda sapma tespit edildiğinde, yöneticilerin harekete geçmesi gerekir. Problemi zamanında ve doğru olarak tespit eden yönetici, vakit çok geçmeden önlemini alabilir. Böylece YBS, yöneticilerin kontrol fonksiyonlarını icra ederken daha etkin olmalarına yardımcı olur.
11.2 Operasyon Kontrolü
Bu bölümde verimlilik ve etkinliğin, organizasyonun çalışma düzeni üzerindeki önemi üzerinde durulacaktır. Etkin kontrol sistemleri, organizasyonların yüksek kalitede ürün üretmelerine ve piyasadaki rakipleri ile aynı veya daha iyi şartlarda rekabet etmelerine yarar.
Bütün organizasyonlar bir dönüşüm süreci (transformation process) sonucunda çeşitli mal ve hizmetler üretirler. Şekil 11.3’de bu süreç en basit şekli ile gösterilmiştir.
Neticede her organizasyon, üretim sürecinde bir takım girdileri, çıktılara dönüştürerek ilave değer meydana getirmektedir. Sistem, insanlar, sermaye, alet-ekipman, ham madde gibi girdileri kullanarak arzu edilen ürünleri ve hizmetleri ortaya koyar.
Dönüşüm süreci, organizasyonlara uygulandığında adı, operasyon yönetimidir (operations management).
Şekil 11.3 Dönüşüm Süreci
Organizasyonların yaşaması, operasyon yönetimlerindeki başarı ile eşgüdümlü olduğundan, yöneticilerin üretim sürecinde verimliliklerini test edecek vasıtalar geliştirmek zorundadırlar. Burada bu vasıtalardan dördü tanıtılacaktır: masraf kontrolü, envanter kontrolü, bakım-onarım (maintenance) ve kalite kontrolü.
11.2.1 Masraf kontrolü
Organizasyonlarda masrafların kontrolü, ekonomi bölümlerince yerine getirilen düzenli bir işlemler silsilesidir. Masraf kontrolü yapanlar, birim ürün için masraf standartları geliştirirler. Eğer standartlara uymayan bir durum ortaya çıkarsa, sebeplerin araştırılması ve gerekli önlemlerin alınması yönetime düşer. Ham madde masrafları mı yükselmiştir? İşgücü etkinliği sağlanmış mıdır? İşçi eğitimi mi gerekmektedir? Bu ve benzeri konular araştırılarak masrafların beklenen seviyeye çekilmesi yönünde tedbirler alınacaktır.
Birçok organizasyon, masraflarla ilgili kontrolleri masrafın yapıldığı yere dayalı olarak araştırmaktadır (cost-center approach). Çalışma bölgeleri, birimler, fabrika veya makinelerle ilgili masraflar ayrı ayrı incelemeye alınır. Bu birimlerin yöneticileri, birimlerinde yapılan masraflardan sorumlu tutulurlar. Birimlerin masrafları iki grupta toplanabilir: direkt masraflar ve indirekt masraflar. Direkt masraflar (değişken masraflar da denmektedir), üretim miktarına bağlı olan masraflardır. Ham madde ve işçilik masrafları bu gruba girer. İndirekt masraflar (sabit masraflar da denmektedir), üretim miktarındaki değişmeden büyük çapta etkilenmeyen masraflardır. Sigorta giderleri, destek personelin maaşları örnek verilebilir. Direkt-indirekt masraf ayırımı önemlidir. Birim yöneticileri, birimlerindeki direkt masrafların tamamından sorumludurlar, fakat genellikle indirekt masraflardan sorumlu tutulmazlar (Krajeski L.J., Ritzman, L.P, 1992, s. 780-1).
Girdiler:
Emek Sermaye Alet-makine Ham madde Teknoloji
Dönüşüm süreci
Çıktılar:
Mal Hizmet
11.2.2 Envanter kontrolü
Yöneticiler, girdi piyasalarından satın aldıkları girdilerin miktarını, devamlılığını, kalitesini, fiyatını, teslim zamanını ve diğer tedarik şartlarını sürekli kontrol etmek zorundadırlar. Bunun için malların teslim alınırken kontrol edilmeleri gerekir. Belirlenen şartlara uymayan satıcılarla ilişkinin kesilerek bu şartlara uyacak satıcıların araştırılması gerekir. Organizasyonların, ürettikleri ürünler için en iyi girdileri arz edecek satıcılarla temas kurmaları bir zorunluluktur. Bunun için işletmeler çok sayıda satıcı yerine daha az sayıda fakat güvenilir ve kaliteli ürün sağlayacak satıcılarla işbirliği içinde olmayı yeğlemektedirler. Az sayıda satıcıyla işbirliği yapılması durumunda, ortaya çıkabilecek problemlerin daha kolay çözülmesi de mümkün olmaktadır.
Siparişlerin sık olması, sipariş masraflarını artırmaktadır. Fakat stoklarda yeterince mal olmaması da talebi karşılayamama riskini artırmaktadır. Diğer yandan stoktaki malın artması, muhafaza masraflarının artması demektir. Optimum sipariş miktarını hesaplamak için kullanılan tekniğe, ekonomik optimum miktar modeli (EOQ) denir. EOQ, sipariş ve stok miktarı ile ilgili 4 masrafı dengeleyen bir modeldir. Bunlar satın alma masrafı (satın alma fiyatı, teslim masrafları varsa indirimler), sipariş işlemleri masrafları (kırtasiye masrafları, takip masrafları, nümune kontrol masrafları ve diğer masraflar), stok masrafları (envantere bağlanan paranın maliyeti, depolama masrafları, sigorta, vergi ve diğer) ve gecikme masraflarıdır (stok kayıplarından kaynaklanan masraflar: stockout). Bu 4 masraf kalemi biliniyorsa, her siparişin optimum miktarı hesaplanabilir. Bu miktar, toplam masraf eğrisinin minimum noktasındaki miktardır. Bu noktada sipariş maliyeti, stok masraflarına eşittir (Şekil 11.4).
Masraflar
ortalama toplam masraf
depolama masrafları
sipariş masrafları
sipariş Şekil 11.4 Optimal Sipariş Miktarının Bulunması
EOQ aşağıdaki eşitlik yardımı ile de hesaplanabilir:
VxCC xDxOC
EOQ 2
Eşitlikte;
D : dönem esnasında malın talep edilen miktarı OC: bir siparişin masrafı
V : satın alınacak malın birim fiyatı
CC: satın alınacak malın birim fiyatının yüzdesi olarak stok masrafları
Örnek . Bir turşu imalathanesi 0.5 litrelik cam kavanozlardaki turşu talebinin yılda 6500 tane olduğunu tahmin ediyor. Bir şişe turşunun fiyatı 2 lira ve stok maliyeti bunun
%20’si kadardır. Bir siparişin masrafı 1.5 lira olduğuna göre optimum sipariş miktarı ne kadardır?
79 , 2 220
. 0 2
5 . 1 6500
2
x
x EOQ x
Model, bir defada sipariş edilmesi gereken miktarın yaklaşık 221 tane olduğunu göstermektedir. Bir başka ifade ile yılda 30 defa (6500/221) her biri 221 adetlik siparişte bulunmak gerekmektedir. Böyle yapıldığı takdirde stok bulundurma ve sipariş maliyeti birim başına en aza indirilmiş ve talep geciktirilmeden karşılanmış olacaktır.
Eğer malın temin edildiği işletme, bir seferde en az 250 adet sipariş verene %5 indirim yapıyorsa, masrafları azaltmak için nasıl hareket edilmesi gerekir? Yılda her biri 221 adet olmak üzere 30 siparişte bulunmak mı yoksa 221 yerine 250 adet sipariş vermek mi daha az masraflıdır? Bunu aşağıdaki gibi hesaplayabiliriz:
Hesaplanan EOQ üzerinden sipariş verilirse toplam maliyet
Satın alma masrafı: 2x6500 = 13 000
Stok masrafı (ortalama envanter miktarı x bir birimin fiyatı x 0.2) = (221/2) x 2 x 0.2 = 44.2 Sipariş masrafı (sipariş sayısı x bir siparişin maliyeti) = 30x 1.5 = 45
Toplam masraf = 13089.2 YTL
İndirimden yararlanmak için bir defasında 250 adet sipariş verilirse toplam maliyet Satın alma masrafı = 1.9 x 6500 = 12350
Stok masrafı = (250/2) x 1.9 x 0.2 = 47.5 Sipariş masrafı = 26 x 1.5 = 39
Toplam masraf = 12436.5
Bu durumda %5’lik indirimden yararlanmak için stok miktarının artırılmasının, işletmenin masraflarını azalttığı görülmektedir. Sağlanan masraf indirimi 652.7 liradır.
Son olarak belirtmekte yarar var. EOQ modeli, talep tahmininin geçerliliğine ve siparişlerin düzenli olarak yerine getirilmesine bağlıdır. Eğer bu konularda sağlam veriler yoksa model kullanılmamalıdır. Bu konuda daha detaylı modeller kullanılmakta ise de bunlar dersimizin kapsamı dışındadır.
İşletmeler yeterince stok bulundurmak için, envanterin sabit bir seviyeye ayarlandığı sistemleri de kullanmaktadırlar (fixed-point reordering system). Bu sistemde stoklar öngörülen belli bir seviyeye inince sipariş verilmektedir (Şekil 11.5).
Envanterin belli aralıklarla (bir hafta, 10 gün, 3 ay gibi) sayılıp, başlangıç seviyesine getirildiği sistemler de vardır. Bu sistemde de envanterin başlangıç seviyesi, her zaman talebe cevap verecek bir seviyedir (fixed-interval ordering system).
Daha ziyade sanayi mallarında uygulanan sıfır stok sistemi (just-in-time inventory practice, JIT), bu konuda tanıtacağımız son sistemdir. Japonlar tarafından geliştirilen bu sistemde sürekli olarak biten malın yerine yenisi konmaktadır. Bu sayede personel ve depolama masrafları ortadan kalktığı gibi yatırılmış sermayenin maliyeti de azalmaktadır (Curtis G., 1995, s. 51-2).
Stok miktarı 300 250 200
150 sipariş sınırı 100
50 emniyet payı Hafta 0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 Şekil 11.5 Sabit Emniyet Paylı (=50) Envanter Yenileme sistemi
11.2.3 Onarım-bakım kontrolleri
Ürünlerin imalat ve dağıtımının etkin şekilde yapılmasında, alet-ekipmanın verimli kullanımının ve arızalardan doğan kaybın minimum düzeyde tutulmasının önemi büyüktür. Bunun için yönetim, bakım ve onarıma önem vermelidir. Bazen makine aksamındaki bir arıza, üretim kademesindeki birçok kişinin işinin aksamasına yol açabilir. Tamir-bakım aşamasındaki kontroller arıza meydana çıkmadan ve arıza meydana çıktıktan sonra yapılmaktadır. Arızaların olmasını önlemek için, sistemin düzenli bakımı yapılmalıdır. Buna rağmen arızalar olabilir. Arızalar olunca daha büyük zararlara yol açmamak için gerekli onarım ve bakım süratle yapılmalıdır.
11.2.4 Kalite kontrolleri
Kalite kontrolleri, ürünlerin hacmini, ağırlığını, muhtevasını, rengini, tadını, kokusunu test etmek için yapılan kontrollerdir. Kalite kontrolleri birçok aşamada gerçekleştirilir. İşe kullanılan ham maddelerden başlanır ve üretim aşaması boyunca kontroller devam ederek nihaî ürünün kontrol edilmesiyle son bulur. Kalite kontrolleri daha da ileri götürülerek, ürünün raflarda geçirdiği süre boyunca devam ettirildiği durumlar da vardır.
Çoğunlukla ürünün tamamının kontrol edilmesi mümkün olmaz. Tonlarca ürünü tek tek kontrol edemezsiniz. Bu durumlarda kontrol işlemi örnekleme ile yapılır. Tespit edilen noksan kalite unsurları belirli bir yüzdeyi aşarsa, üretimine girişilmemesi ve yeni bir girdi ile işe başlanması gerekebilir. Bazen kontrol işi uygulama ile gerçekleştirilir.
Örneğin buzlu çay şişeleme makinesi şişelere 1 litre yerine, 0.88 litre çay koyuyorsa işleme devam edilmeden arızanın giderilmesi, bu mümkün olmuyorsa makinenin veya sistemin değiştirilmesi gerekir.
11.3 Finansmanla ilgili Kontroller
Dördüncü bölümde bütçe tekniklerinin, planlama ve kontrol aracı olarak kullanıldıkları belirtilmişti. Bu bölümde kontrol açısından finansman analizlerinin nasıl kullanılacağı açıklanacaktır. Yatırımcılar, organizasyonların değerini bulmak için çeşitli malî ölçekler kullanmaktadırlar. Aynı araçlar organizasyon içi kontrollerde de kullanılmaktadır. Bunlar rasyo analizleri, denetim ve fayda-masraf analizleridir.
11.3.1 Rasyo analizleri
Yöneticiler, organizasyonlarına ait iki finansman unsurunu birbirine oranlayarak bütçe ve gelir analizleri yaparlar. Bu oranlar hem organizasyonu rakipleri ile karşılaştırmakta, hem de organizasyonun zaman içindeki gelişimini göstermekte kullanılmaktadır. Bunlardan en çok kullanılanları likidite ölçekleri, kaldıraç, operasyonel araştırmalar ve kârlılık ölçekleridir.
Likidite, organizasyonun cari borçlarını ödeyebilmek için varlıklarını nakde döndürme kapasitesine verilen addır. En yaygın likidite ölçekleri cari rasyo ve asit test oranıdır.
Cari rasyo (current ratio), organizasyonun cari varlıklarının cari borçlara oranıdır. Bu oranın ne olması gerektiği yönünde sihirli bir rakam olmamakla birlikte 2:1 oranı tercih edilir. Oranın 1:1 veya daha az olması, organizasyonun cari borçlarını ödeyememe durumuyla karşı karşıya olduğunu gösterir. İkiden çok yüksek oranlar ise, organizasyonun kaynaklarını iyi değerlendiremediğinin göstergesidir.
Asit test oranı (acid test ratio), cari oranla aynıdır, sadece envanter değerinin karşılığı cari varlıklardan düşülmüştür. Envanterin yavaş devrettiği, kolayca paraya çevrilemediği durumlarda asit test oranı, likidite pozisyonunu, cari orana nazaran daha gerçekçi olarak açıklar. Bir organizasyon için asit test oranının 1:1 olması, normal kabul edilir.
Kaldıraç (leverage), bir organizasyonu işletmek ve geliştirmek için kullanılan borçlarla ilgili bir göstergedir. Eğer alınan kredilere ödenen faiz, organizasyonda kullanıldığında elde edilen getiriden düşükse, kredi verimli kullanılmış demektir.
Örneğin %10 borçlanılarak alına kredinin yatırımlarda kullanılması sonucunda elde edilen getiri %10’dan fazla ise, kredi iyi değerlendirilmiş demektir. Fakat şurası dikkatten uzak tutulmamalıdır. Faiz borcu çevrilemeyecek boyutlara ulaşırsa, işletme beklediği kâra ulaşamadan batma tehlikesi ile karşı karşıya kalabilir. Bunun için kredi borçlanmaları büyük dikkat ister. Kaldıraç olarak kullanılan en yaygın ölçü, toplam borçların, toplam varlıklara oranıdır. Kaldıracın diğer bir göstergesi olan faiz karşılama oranı (times-interest-earned ratio) ise, faiz ve vergiler çıkarılmadan önceki kârın, toplam faiz ödemelerine bölünmesi ile elde edilir ve işletmenin süresi gelmiş faizleri ödeme imkânını gösterir.
Faaliyet oranları (operation ratios), yönetimin işletme varlıklarını kullanmadaki etkinlik derecesinin göstergesidirler. Bunlar arasında en yaygın olanlar stok devir hızı (inventory turnover ratio) ve toplam varlık devir hızıdır (total asset turnover ratio).
Stok devir hızı, bir işletmede genellikle bir yıl olarak kabul edilen sürede, toplam satışların, işletmenin sabit varlıklarına oranıdır. Oranın yüksekliği, envanter kullanımındaki etkinliği gösterir. Satış gelirinin, işletmenin toplam varlıklarına oranı ise, toplam varlık devir hızıdır. Bu oran, organizasyonun gelirini sağlayan varlık miktarını gösterir. Belli bir gelire ulaşmak için ne kadar az varlık kullanılmışsa, organizasyon o kadar etkin çalışmış demektir.
Kârlılık oranları (profitability ratios). Kâr amaçlı organizasyonlar, ne kadar etkin çalıştıklarını bilmek isterler, bunun ölçüsü elde ettikleri kârlardır. Bunlar arasında en çok kullanılanlar kâr marjı ve iç kârlılık oranıdır. Kâr marjı, vergiden sonraki kârın, toplam gelire oranıdır. Yatırımın getiri oranı (return on investment ratio, ROI) ise kârın, yatırılmış sermayeye veya işletme sermayesine oranıdır (Bakınız: Alıştırma).
11.3.2 Denetim
Denetim, organizasyona ait hesaplarının, kayıtların, faaliyetlerin ve organizasyon performansının resmî olarak kontrol edilmesi işlemidir. Denetim, organizasyon dışındaki kuruluşlar tarafından yapılabileceği gibi, organizasyonun kendi birimleri tarafından da yapılabilir.
Organizasyon dışındaki bağımsız hesap uzmanları, organizasyonun mali kayıtlarını düzenli olarak incelerler. Organizasyon kendi hesaplarını kendi, uzmanlarına hazırlattırır. Dışarıdan gelen denetçi, organizasyonun hesaplarının doğruluğunu, genel muhasebe sistemine ve bu konudaki mevzuata uygunluğunu kontrol etmekle yükümlüdür.
Dahilî muhasebe uzmanının da yaptığı kontrol farklı değildir. Organizasyon elemanlarınca yapılan bu kontrolde ilave olarak organizasyonun kullandığı sistemleri, politikaları, bu politikaların işletme faaliyetlerinin etkinliklerindeki paylarını da inceler ve gereğinde düzeltilmesi gereken konularda tavsiyelerde bulunur.
11.3.3 Fayda-masraf analizi
Organizasyon faaliyetlerinden bazılarının finansman analizleri ile objektif şekilde değerlendirilmesi yapılamaz. Bunun yerine bu faaliyetlerin masrafları ile faydaları karşılaştırılır. Buna fayda-masraf analizi denir. Fayda-masraf analizi, bir faaliyete ait masrafların bilindiği fakat bu masrafların standart bir değerle karşılaştırılmasının mümkün olmadığı veya zor olduğu durumlarda kullanılır. Hizmet üretiminde bu durum ortaya çıkar. Araştırma faaliyetlerinin, eğitim faaliyetlerinin değerlendirilmesi fayda-masraf analizleri ile yapılır.
Fayda-masraf analizi bir faaliyetin yararlı veya yararsız olduğu, genişletilmesi veya daraltılması gerektiği hususlarında fikir vermez. Sadece masrafları ile karşılaştırıldığında, bir faaliyetin faydasını değerlendirir. Burada hesaplanması gereken masraflar; alet-ekipman masrafları, girdi masrafları, bakım-onarım masrafları ve geliştirme masraflarıdır. Ama asıl zor olan, faaliyetin faydalarının ölçülmesidir. Örneğin standardizasyon çalışmalarının, insan kaynağına eğitim yoluyla yapılan yatırımların, sonuçları çok ilerde alınacak düzenlemelerin faydalarının ölçülmesi zordur (Curtis, 1995, s. 595-9).
Zamana yayılan fayda ve masraflar tespit edildikten sonra bugüne biriktirilmeleri gerekir. Bu değerler toplanıp, çıkarılamaz çünkü paranın bir zaman değeri vardır ve bunun enflasyon veya deflasyonla bir ilişkisi yoktur. Paranın zaman değerini dikkate almak için yapılması gereken işlem, net bugünkü değer yönteminin kullanılmasıdır. Bu yöntem sayesinde gelir ve gider akımlarının belli bir noktaya toplanarak (genellikle projenin başlangıç yılına) karşılaştırılması mümkün olur2.
Alıştırma. Aşağıda iki işletmeye ait 2005 yılı bilanço ve gelir tablosu değerleri verilmiştir. Bu işletmelerin ayrı ayrı cari rasyolarını, asit-test oranlarını, borç/varlık oranlarını, faiz kazancı oranlarını, ciro devir oranlarını, toplam varlık devir oranlarını, kâr marjlarını ve yatırımın geri dönüş oranlarını hesaplayınız.
Bu işletmelerden hangisine yatırım yapmayı isterdiniz, neden?
2 Hüseyin Avni Cinemre, Proje Hazırlama ve Değerlendirme, OMÜ Ziraat Fakültesi Ders Kitabı no :41, Samsun, 2001:
BİLANÇO
Asya Yayın Ort.
(1000 YTL)
ABC Araştırma (1000 YTL) Varlıklar
Cari varlıklar
Nakit para 4123 71000
Bonolar (kısa dönem kıymetli kâğıtlar) 4236 0
Net alacaklar 6331 137000
Envanter 5840 202000
Önceden yapılmış cari döneme ait ödemeler 3830 16000
Toplam cari varlıklar 24360 426000
Net gayri menkul varlığı 35330 159000
Uzun dönem yatırımlar 23346 10005
Diğer varlıklar 10493 19460
Toplam varlıklar 93529 614465 Borçlar ve öz sermaye
Cari borçlar
Ödemesi gelen kıymetli kâğıtlar 1244 16438
Ödenmesi gereken nakit 13851 159219
Diğer borçlar 5822 30343
Toplam cari borçlar 20917 206000
Uzun vadeli borçlar 22195 119000
Sermaye mallarının kiraya verilmesinden doğan yükümlülükler 24296 20548
Ertelenmiş gelirler 2211 9917
Öz sermaye 23910 259000 Toplam borçlar ve öz sermaye 93529 614465
GELİR BEYANI
Toplam gelir 148889 462000
Satılan malları masrafları (114335) (229000)
Yönetim giderleri (23475) (136000)
Toplam masraflar (137810) (365000)
Operasyon gelirleri 11079 97000
Faiz giderleri (5771) (21000)
Faiz öncesi gelir 5308 76000
Gelir vergileri (1713) (30000)
Net gelir 3595 46000
Ek D
Standart Normal Dağılım ve Beta dağılımı için Yaklaşık Değerler (P, projenin belirtilen süreden önce tamamlanması ihtimalidir)
Z P Z P
-3.10 0.001 0.02 0.51 -2.57 0.005 0.05 0.52 -2.33 0.01 0.08 0.53 -2.05 0.02 0.10 0.54 -1.88 0.03 0.13 0.55 -1.75 0.04 0.15 0.56 -1.64 0.05 0.18 0.57 -1.59 0.06 0.20 0.58 -1.48 0.07 0.23 0.59 -1.41 0.08 0.25 0.60 -1.34 0.09 0.28 0.61 -1.28 0.10 0.31 0.62 -1.23 0.11 0.33 0.63 -1.17 0.12 0.36 0.64 -1.13 0.13 0.39 0.65 -1.08 0.14 0.41 0.66 -1.04 0.15 0.44 0.67 -0.99 0.16 0.47 0.68 -0.95 0.17 0.50 0.69 -0.92 0.18 0.52 0.70 -0.88 0.19 0.55 0.71 -0.84 0.20 0.58 0.72 -0.81 0.21 0.61 0.73 -0.77 0.22 0.64 0.74 -0.74 0.23 0.67 0.75 -0.71 0.24 0.71 0.76 -0.67 0.25 0.74 0.77 -0.64 0.26 0.77 0.78 -0.61 0.27 0.81 0.79 -0.58 0.28 0.84 0.80 -0.55 0.29 0.88 0.81 -0.52 0.30 0.92 0.82 -0.50 0.31 0.95 0.83 -0.47 0.32 0.99 0.84 -0.44 0.33 1.04 0.85 -0.41 0.34 1.08 0.86 -0.39 0.35 1.13 0.87 -0.36 0.36 1.17 0.88 -0.33 0.37 1.23 0.89 -0.31 0.38 1.28 0.90 -0.28 0.39 1.34 0.91 -0.25 0.40 1.41 0.92 -0.23 0.41 1.48 0.93 -0.20 0.42 1.59 0.94 -0.18 0.43 1.64 0.95 -0.15 0.44 1.75 0.96 -0.13 0.45 1.88 0.97 -0.10 0.46 2.05 0.98 -0.08 0.47 2.33 0.99 -0.05 0.48 2.57 0.995 -0.02 0.49 3.10 0.999 0.00 0.50 3.71 0.9999
