B. Amaçlara Göre Yönetim

(1)

Bölüm 4: Modern Sonrası Yönetim Yaklaşımları

Yönetim ve Organizasyon

B. Amaçlara Göre Yönetim

Yönetim ve Organizasyon, Melih Topaloğlu – Hakan Koç, Seçkin Yayıncılık

(2)

İçindekiler

 Amaçlara Göre Yönetim Kavramı

 Bir Süreç Olarak Amaçlara Göre Yönetim

 Amaçların Belirlenmesi

 Faaliyet Planlaması

 Uygulama ve Kendi Kendini Kontrol

 Periyodik Değerlendirmeler

 Amaçlara Göre Yönetimin Yararları ve Sınırları

(3)

Amaçlara Göre Yönetim Kavramı

Örgütün tüm birimleri ve bireyleriyle ortak bir amaç belirlemesi ve bu amaçlar doğrultusunda yönetsel etkinlikleri yerine

getirmesi “Amaçlara Göre Yönetim” kavramını

ortaya çıkarmıştır.

Amaçlara göre yönetim, bir organizasyonda üst ve

astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanları ve ulaşacakları sonuçları birlikte

kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip

gerçekleşmediğini birlikte

inceledikleri bir süreçtir.

(4)

Amaçlara Göre Yönetim

1954 yılında Peter Drucker ile ortaya çıkan bir yaklaşım olan AGY, örgütsel amaçlar arasında dengeyi ve faaliyetler arasında birleşmeyi sağlayan bir sistemdir.

AGY, üst yöneticilerin hedefleri alt yöneticilerle birlikte belirlemesi, her birinin görev alanlarıyla

kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının saptanması

süreci olarak ifade edilmektedir.

Peter F. Drucker

(5)

Amaçlara Göre Yönetim

Drucker’e göre amaçlara göre yönetim, örgütsel amaçlar arasında dengelemeyi ve faaliyetler arasında birleşmeyi sağlayan bir sistemdir.

Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin

hedefleri alt yöneticilerle belirlemesi, her birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen

sonuçlara göre sorumluluklarını saptaması süreci olarak tanımlanmaktadır.

Bu açıdan “Amaçlara Göre Yönetim” ile aynı anlamı taşıyan, “Sonuçlara Göre Yönetim”,

“Sonuçlarla Yönetim”, “Amaçlar ve Sonuçlara

Göre Yönetim” gibi görüşler ortaya atılmıştır.

(6)

Bir Süreç Olarak Amaçlara Göre Yönetim

Örgütsel ve Bireysel Amaçların Belirlenmesi

Faaliyet Planlaması

Uygulama ve Kendi Kendini

Kontrol

Periyodik Değerleme

AGY Uygulaması Sorun Çözme

(7)

Amaçların Belirlenmesi

Amaçlara göre yönetim sürecinin ilk aşaması, örgütün temel faaliyet alanlarında açık,

anlaşılabilir, ölçülebilir ve gerçekleştirilebilir

amaçların belirlenmesidir.

Burada önemli olan örgütün amaçlarının ölçülebilir ve

anlaşılabilir olmasıdır.

(8)

Faaliyet Planlanması

Amaçlara göre

yönetim sürecinin ikinci aşamasını, faaliyet planlaması oluşturmaktadır.

Faaliyet planlaması stratejik planda ortaya konan ve departman ve kişi düzeyine indirilen amaçların nasıl

gerçekleştirileceğini belirlemeye çalışır. Faaliyet planlaması ile belirlenen amaçlara ulaşmada hangi faaliyetlerin nasıl, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılacağı karara

bağlanır.

(9)

Uygulama ve Kendi Kendini Kontrol

Amaçlara göre yönetim sürecinin bu aşamasında,

planları uygulamaya koymak ile amaçlara ulaşmak arasında bir bağ kurulur. Yöneticiler planı uygulayıp sapmalarla ilgili tedbirleri almak zorundadır.

Yine bu aşamada bireylere kendilerini geliştirme imkanı

verilmektedir. Bireylere kendi yetenek ve becerilerini

gösterme imkanı verilerek gerekli tedbirleri almaları

konusunda da karar alma imkanı sağlanmaktadır.

(10)

Periyodik Değerlemeler

Amaçlara göre yönetim sürecinin son aşamasını periyodik değerlemeler oluşturmaktadır.

Bu aşamada, daha önce saptanmış olan amaçların uygulamaya konulmaları sonucu ne derecede

gerçekleştirildikleri belirli zaman aralıklarında

değerlemeye alınır.

(11)

AGY’nin Yararları ve Sınırları

Amaçlara göre yönetimin sağladığı başlıca yararlar;

 AGY, hiyerarşik örgüt yapılarına canlılık getirir.

 AGY, planlama ve kontrol fonksiyonlarını daha işler hale getirmektedir.

 AGY, yöneticilerin kendi kendilerini kontrolüne olanak sağlar.

 AGY, amaçların belirlenmesindeki ortak, çalışma ile ast ve üstlerin birbirlerinden ne beklediklerini açık olarak belirlemelerini sağlar.

Bu yararlarına karşılık, amaçlara göre yönetimin sınırları;

 AGY, büyük ölçüde üst yönetimin katkı, destek ve isteğine bağlıdır.

 Amaçların belirlenmesindeki açıklık amaçlara göre yönetimin başarısını etkileyen diğer bir sınırlılıktır.

 Yetki devrinin olmadığı örgütlerde amaçlara göre yönetimden beklenen yararlar sağlanamamaktadır.

 AGY maddi ve manevi açıdan masraflı bir sistemdir.

(12)

Bölüm 4: Modern Sonrası Yönetim Yaklaşımları

Yönetim ve Organizasyon

C. Şebeke (Network) Örgütler

Yönetim ve Organizasyon, Melih Topaloğlu – Hakan Koç, Seçkin Yayıncılık

(13)

İçindekiler

 Şebeke Örgütlerin Tanımı

 Şebeke Örgüt Türleri

 Dahili Şebeke Örgütler

 Dengeli Şebeke Örgütler

 Dinamik Şebeke Örgütler

 Şebeke Örgütlerin Özellikleri

 Şebeke Örgütlerin Yararları ve Sakıncaları

(14)

Şebeke Örgütlerin Tanımı

Şebeke örgütler, iki ya da daha fazla sayıda bağımsız işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamak ve bu

üstünlüğü sürdürmek amacıyla, aralarında uzun dönemli anlaşarak oluşturdukları örgütlenmelerdir.

Buna göre şebeke oluşturacak tarzda işletme faaliyetlerinin

düzenlenmesi, dış kaynaklardan yararlanma, stratejik ittifaklar, yalın ve sanal örgüt yapıları gibi

uygulamaları da zorunlu

kılmaktadır.

(15)

Şebeke Örgütler

Şebeke örgüt yapıları, her biri belirli bir fonksiyonda ya da bir faaliyet

konusunda uzmanlaşmış işletmelerin tanımlanmış rol ve sorumluluklar ile bir araya gelmesi ve bir örgütler

ağının oluşturulmasını ifade

etmektedir. Bu tür yapının temel özelliği; bir mal veya hizmet

üretebilmek için yapılması gereken iş ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynakların tek bir işletmenin bünyesinde toplanmasının yerine, farklı işletmelere dağıtılmış

olmasıdır.

(16)

Geleneksel Hiyerarşik ve Şebeke Örgüt Yapıları

AA

BB EE

CC DD

Şebeke Örgüt Yapısı Hiyerarşik Örgüt Yapısı

(17)

Şebeke Örgüt Türleri

Dengeli Şebeke

Dahili Şebeke Dinamik Şebeke

(18)

Dahili Şebeke Örgütler

Dahili şebeke örgüt

yapısında, kaynaklar aynı

işletme bünyesinde kalmakla birlikte işlevler, birbirinden bağımsız hareket etme

yeteneğine sahip olan işletmeler tarafından

yürütülmektedir. Birbirinden bağımsız hareket eden dahili işletmeler, merkezi işletme tarafından koordine edilir.

Satın Alma İşletmesi

Satın Alma İşletmesi Üretim

İşletmesi Üretim İşletmesi

Pazarla ma İşletmesi

Lojistik İşletmesi Lojistik İşletmesi

Ana İşletme

Dahili Şebeke örgütler

(19)

Dahili Şebeke Örgütler

Dahili şebeke örgütlerde bir ana işletme ve bu ana işletmeye bağlı farklı uzmanlıkları bulunan yan işletmeler bulunmaktadır. Her bir işletme üretim ve yönetim

süreçlerinde bağımsız hareket ederler.

Bu işletmeler ana işletmenin ihtiyacı olan mal ya da hizmeti üretmenin yayında piyasadaki diğer işletmeler için de tedarikçi durumunda

olabilirler. Dolayısıyla rekabet

koşulları açısından bir bağımsızlık söz konusudur.

İstikbal Mobilya, bine yakın mağazası ve 70'i aşkın ülkeye İstikbal markası ile ürün sunan bir Türk markasıdır.

Şirket bünyesinde bulunan farklı özellik ve uzmanlık alanlarına sahip üretim

işletmeleri bulunmaktadır. Bu sayede her bir alt işletme ana işletme olan İstikbal Mobilya için farklı üretimler

gerçekleştirmektedir.

(20)

Dengeli Şebeke Örgütler

Bu yapının bir öncekinden temel farkı, belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamen

bağımsız olan işletmelerin bünyesinde olmasıdır.

Diğer bir ifade ile bu tür örgütte, bir şebeke halinde birebir ilişki kuran

işletmeler, yönetim ve

sahiplik olarak birbirinden bağımsızdır.

Dengeli Şebeke Örgütler

Oyuncak Üretim İşletmesi Oyuncak

Üretim İşletmesi Mobilya

Üretim İşletmesi Mobilya Üretim İşletmesi

Tekstil Üretim İşletmesi Tekstil Üretim İşletmesi

Aksesuar Üretim İşletmesi Aksesuar

Üretim İşletmesi

Ana İşletme

(21)

Dengeli Şebeke Örgütler

Ana işletme nihai ürünü oluşturan mal ya da hizmetin mümkün olan en uygun fiyata ve en yüksek

kalitede üretilmesi için alanında uzmanlaşmış küçük işletmeler ile bir şebeke oluşturmaktadır.

Üretici işletmeler ana işletmenin belirlemiş olduğu standartlarda ve markalar ile bu dengeli şebeke

örgütün bir parçasını oluşturmaktadır.

IKEA, İsveç kökenli uluslararası bir mağazalar zinciridir. Çoğu Avrupa’da olmak üzere, 43 ülkede 235 mağazası bulunmaktadır.

Mağazalarında yaklaşık 12.000 ürün çeşidi ile hizmet veren IKEA, Dünyanın farklı bölgelerindeki üreticiler ile Orijinal Ürün Üreticisi anlaşmaları yaparak kendi

mağazaları için üretim yaptırmaktadır.

(22)

Dinamik Şebeke Örgütler

Bu tür şebeke örgütlerde bir ana işletme yoktur.

İşletmeler herhangi bir

organizatör (broker) işletmenin koordinasyonu altında şebeke oluştururlar. Ortak girişimler (joint ventures) bu tür girişimin yaygın örnekleridir. Şebeke

kapsamında her biri kendi

alanında uzmanlaşmış işletmeler arasındaki ilişkiler merkezi bir plan ya da koordinasyona göre değil, pazar mekanizması içinde hareket ederler.

Dinamik Şebeke Örgütler

Yiyecek İçecek İşletmes

i Yiyecek

İçecek İşletmes

i Seyahat

İşletmes i Seyahat İşletmes

i

Konakla ma İşletmes

i Konakla

ma İşletmes

i

Organizatör İşletme Organizatör

İşletme

(23)

Dinamik Şebeke Örgütler

Dahili ve dengeli şebeke

örgütlerden farklı olarak bu şebeke yapıda çok daha yaygın bir dış

kaynak kullanım şekli vardır. Bu yapıda işletmeler, geçici

anlaşmalar ile bir takım projeleri gerçekleştirmek üzere bir araya gelirler. Dolayısı ile diğer şebeke yapılara göre dinamik şebeke

örgütlerde daha kısa ve geçici bir ilişki söz konusu olmaktadır.

1991 yılında kurulan Etstur, Türkiye’deki organize seyahat sektörünün %56’lık pazar payına sahip kuruluşudur. Yurt içinde 130’u tek yetkili olmak üzere 1.000’i aşkın otel pazarlamaktadır. Türkiye’de 60, yurt dışında ise yaklaşık 40

destinasyonu kapsayan yüzlerce tur paketi üreten marka, çatısı altında birçok markaya da ev sahipliği ve organizatörlük yapmaktadır.

(24)

Şebeke Örgütlerin Özellikleri

Bu tip örgütler, klasik örgütlerden bütünü ile ayrı özellikler ve hatta tezatlıklar taşımaktadır. Bu çerçevede şebeke örgütlerin özellikleri aşağıdaki gibi

sıralanabilir:

1.Bu örgütler fonksiyonel olarak bir dağılma ve her işletme fonksiyonunu ulusal veya uluslararası değişik bölgelerde yapılabilmektedir.

2.Şebeke örgütlerin en önemli özelliği birbirleriyle ilişkisi olmayan bağımsız yapıların yaptıkları işleri birbirleriyle uyumlaştıracak bir ana işletme veya organizatöre ihtiyaç duymasıdır.

3.Şebeke örgütlerin bir diğer özelliği ise pazar koşulları ve mekanizmaları ile uyumlu olmasıdır.

4.Şebeke örgütler birbirleri ile olan ilişkilerinde dikey iletişim yerine yatay iletişim ilişkileri içerisinde bulunurlar.

5.Şebeke örgütlerin başarılı olmasında temel koşul işbirliği ilişkisinde olduğu ana veya organizatör işletme ile diğer işletmeler arasında yüksek dereceli bir güven ilişkisinin var olmasıdır.

(25)

Şebeke Örgütlerin Yararları

1. Küreselleşme eğilimlerine en iyi cevap verebilen yapılardır.

2. Dünya’daki tüm işletmeler ile iş ilişkisi kurularak onların sahip olduğu teknoloji ve know-how dan yararlanılabilir.

3. Az sermaye ve organizasyon gücü ile büyük ölçekli iş ve iş ilişkileri kurulabilir.

4. İşletmenin var olan imkanlarının üstünde, düşük maliyet, tasarım, kalite ve dağıtım olanaklarına sahip olunabilir.

5. Şebekeyi oluşturan işletmelerin birbirleri ile sürekli etkileşim halinde olmaları rekabet avantajı sağlayabilir.

6. Küresel ölçekte tüm kaynakları, fırsat ve imkanları değerlendirmek

mümkün olabilir.

(26)

Şebeke Örgütlerin Sakıncaları

1. Şebekeyi oluşturan işletmeler arasında yaşanacak herhangi bir koordinasyonsuzluk şebekenin etkinliğini yok edebilir.

2. Şebekeyi oluşturan örgütlerin birbirleri ile olan bağlarının artması rekabet imkanını ve esnekliği azaltabilir.

3. Şebekeyi oluşturan işletmelerin uluslararası olması, zaman içerisinde ilgili devletler arasındaki sorunlardan ya da yasal düzenlemelerden

olumsuz etkilenebilir.

4. Şebekeyi oluşturan işletmelerin sürekli aynı kalması zaman içerisinde

yeniliği ve teknolojik gelişmeleri engelleyebilir.

(27)

 Can, Halil; Ö.A. Azizoğlu, E.M. Aydın; Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, 8. Baskı, 2011 AnkaraEşya Hukuku, Jale G. Akipek, Turgut Akıntürk, Beta Yayınları, İstanbul, 2009.