Teknolojinin İnovasyon Amacıyla Müşteri Deneyimi Yönetiminde Kullanımı

Ta kn D RSEHAN Marmara Üniversitesi

ÖZET

Sürekli artan rekabet ortam; yönetim, sat ve pazarlama stratejilerinde yeni yakla mlarn do masna sebep olmaktadr. Rakiplerden farklla may hedefleyen mü teri deneyimi yönetimi de son yllarda hem farkl akademik çal malara konu olmakta hem de i letmeler tarafndan pazarlama stratejilerinde daha fazla yer almaktadr.

Günümüzde tüketiciler, ürünlerin sadece i levsel yönleriyle ilgilenmemektedir. Bunu temel alan deneyimsel pazarlama, tüketicilerin i levsellik aray na ek olarak duygular dikkate almaktadr. Mü terinin bir i letmeyle kar la t  her an bir deneyim mevcuttur. Mü teri deneyimi yönetimi, önce bu kendili inden mevcut deneyimleri belirleme, sonrasnda olumsuz olanlar eleyerek yeni olumlu deneyimler olu turma çabasndadr. Yeni deneyimler de i letmeleri rakiplerinden inovasyon yoluyla farklla trr.

Yenilik, yenile me anlamlarna denk gelen inovasyon kavram, yeni mü teri deneyimlerinin tasarlanmasnda deneyim inovasyonu olarak kullanlabilir. Deneyim inovasyonu, özünde, sunulan mal veya hizmetin deneyimlerle zenginle tirilerek rakiplerden farklla trlmasn amaçlar. Bunun için de teknoloji, kullanlabilecek önemli bir araçtr. Bu çal ma, literatürdeki vakalar inceleyerek teknolojinin, mü teri deneyimi yaratmadaki kullanmn göstermeyi hedeflemektedir.

Anahtar Kelimeler: novasyon, Teknoloji, Mü teri Deneyimi Yönetimi, Deneyimsel Pazarlama

TECHNOLOGY USAGE FOR INNOVATION IN CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT

ABSTRACT

Increasing competitive environments cause new approaches for management, sales and marketing strategies. Customer experience management which aims to be differentiated from competitors is subject to different academic studies and takes place in organizations’ marketing strategies.

Today, consumers do not care only about products’ functional sides. Basing on this, experiential marketing considers emotions in addition to consumers’ search for functionality. In each customer- organization contact, an experience takes place. Customer experience management tries to identify existing experiences, then to eliminate the negative ones and creating positive experiences. New experiences differentiate the organization from competitors through innovation.

The innovation concept which means newness, renewal, can be used as experience innovation in designing new customer experiences. Experience innovation aims to be differentiated from competitors enriching offered products or services with experiences. Therefore, technology is an important tool to be used. Analyzing the cases in literature, this study aims to reveal the use of technology to create customer experience.

Keywords: Innovation, Technology, Customer Experience Management, Experiential Marketing

1. G R

Günümüzde i letmeler; nüfus de i imleri, büyüme hz yava olan ekonomiler, deneyimli rakipler ve doymu pazarlar gibi farkl zorluklarla kar  kar yadr (Chou, 2009). Son yllarda artan rekabet ortamnda deneyimsel pazarlama, i letmeler için farklla may sa lar, temel özelli i ise pazarlama stratejilerinde tüketicilerin rasyonel özelliklerinin yannda onlarn duygularn da göz önünde bulundurmaktr (Schmitt, 1999).

Tüketici - i letme etkile iminde tüketim deneyimi; duyusal, duygusal, dü ünsel, davran sal ve sosyal biçilerdeki örgüt uyaranna bir tepki olarak tanmlanabilir (Zarantonello, 2008). Deneyimsel pazarlama temel olarak i levsel özelliklerin ötesine geçerek olumlu ve unutulmaz deneyimler ya amasn sa layacak etkinlikleri içerir (Dirsehan, 2010). Mü teri deneyimleriyle yaratlan inovasyon taklit edilemezdir (Yalçn, 2009). Dolaysyla i letmeler, mü teri deneyimlerini rakiplerinden farklla mak, mü teri memnuniyeti ve mü teri sadakati yaratmak için kullanmaktadr.

Teknoloji, mü teri deneyimiyle yaratlan inovasyonda kullanlan etkin yöntemlerden biridir. Bu çal mada, literatürde yer alan örnekler incelenerek, teknolojinin inovasyon yaratan mü teri deneyimlerinde kullanmlar gösterilmi tir.

2. NOVASYONLA REKABET AVANTAJI VE MÜ TER L K LER NDE TEKNOLOJ N N YER

novasyon stratejileri, bir irkete üç ekilde yardm eder (Bowonder et al., 2010).

- yeni ürünler veya deneyimler sa layarak mü teriyi hareketlendirme, - pazardaki rekabetin önünde yer alma,

- yeni pazar bölümlerine girme veya yeni i alanlar yaratma.

Ba arl i letmelerin ürünlerinde, i yap biçimlerinde inovasyon sa lamak ve rekabet avantaj

yaratmak için kullandklar stratejiler unlar kapsamaktadr (Bowonder et al., 2010).

- Pazar liderli i, - Hzl devir süresi, - lk hamle avantaj,

- Mü teri deneyimi yönetimi, - modeli inovasyonu, - Ortakla a yaratma, - Ykc inovasyon, - De er zinciri analizi, - Mavi Okyanus stratejisi, - Ya am e risi yakla m, - Açk inovasyon, - Piramidin temeli.

ekil 1’de gösterildi i gibi, rekabet alannn üç temel boyutu vardr. mü teri hareketlendirme, rekabetçi liderlik ve portföy zenginle tirmesi. Bu üç boyut, bir i letmenin de er zincirindeki inovasyon stratejilerinin uygunlu unu göstermektedir.

Rekabetçi liderlik, inovasyon aracl yla rakiplere üstün gelmeyi ifade eder. Portföy zenginle tirme, yeni pazar frsatlar yaratmay sa layacak yenilikçi sunumlarla portföy geli tirmektir. Mü teri hareketlendirme boyutu ise, mü terileri heyecanlandran deneyimler gibi, mü terilere farkl de erler sunmay

amaçlar (Bowonder et al., 2010).

Mü teri deneyimlerinin yaratlmas ve geli tirilmesinde teknoloji uygulamalar önemli yer tutmaktadr.

Bir i letmenin mü terisiyle ili kisinde teknolojiden farkl ekillerde yararlanabilir. Froehle ve Roth (2004),

hizmet sa layclarla mü teriler arasndaki ili kilerde teknolojinin ba lantsn ekil 2’de belirtildi i gibi kavramsal bir modelle belirtmektedir.

ekil 1. Üç Temel Boyutlu Rekabet Alan

Kaynak. Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32, p. 21.

leri düzey bilgi ve ileti im teknolojileri; verimlili i, maliyet etkinli ini ve mü teriye yönelik çal malarn kalitesini artrmak için kullanlr. Teknoloji yardmyla be farkl mü teri ili kisi modeli mevcuttur. Teknolojisiz mü teri ili kisinde mü teri, bir insan hizmet sunucusuyla fiziksel yaknlktadr ve onunla etkile ime girer, örne in bir psikaytrn hastasn ofisinde muayenesi gibi. Bu durumda teknoloji do rudan bir rol oynamaz. Teknoloji yardml mü teri ili kisinde hizmet temsilcisi teknolojiyi, yüz yüze ili kiyi iyile tirmek için bir yardm olarak kullanr ancak mü terinin teknolojiye eri imi yoktur. Bu durum, örne in genellikle havaalannda check-in srasnda temsilcinin, mü terinin eri emedi i bir bilgisayar sistemi kullanmasnda geçerlidir. Teknolojiyle kolayla trlm mü teri ili kisinde hem hizmet temsilcisinin hem de mü terinin ayn teknolojiye eri imi söz konusudur. Teknoloji aracl yla mü teri ili kisi, mü teri ve temsilcinin fiziksel olarak ayn ortamda olmamasnda geçerlidir. Bu durumda ileti imi sa lamak için telefon ça rs ve çevrimiçi mesajla ma gibi bir teknoloji biçimi kullanlr. Teknolojinin üretti i mü teri ili kisi modelinde ise teknoloji tamamen insan hizmet sa laycnn yerine geçer. Banka ATM’leri bu modele örnek gösterilebilir (Froehle and Roth, 2004).

ekil 2. Teknoloji Ba lantsyla Kavramsal Mü teri leti imi Modelleri

Kaynak. Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21, p.3.

Portföy Zenginle tirmesi

Rekabetçi Liderlik

Mü teri Hareketlendirme

Teknoloji

Hizmetin Mü terisi

Hizmetin Temsilcisi

Teknoloji

Hizmetin Mü terisi

Hizmetin Temsilcisi

Teknoloji

Hizmetin Mü terisi

Hizmetin Temsilcisi

Teknoloji

Hizmetin Mü terisi

Hizmetin Temsilcisi

Teknoloji

Hizmetin Mü terisi

Hizmetin Temsilcisi Mü teriyle

“Yüz-Yüze”

li ki Biçimleri

Mü teriyle

“Yüz-Ekran”

li kisi Biçimleri

A. Teknolojisiz Mü teri li kisi B. Teknoloji-Yardml Mü teri li kisi C. Teknolojiyle Kolayla trlm

Mü teri li kisi

D. Teknoloji Aracl yla Mü teri li kisi

E. Teknolojinin Üretti i Mü teri li kisi

(Selfservis)

Deneyim, kendi do asna özgü olarak hizmet sunumlarnda daha fazla yaratlabilir. Ancak örne in nanoteknoloji kullanmyla mallarda da mü teri deneyimi yaratmak mümkündür.

2.1. De erin Mü teriyle Ortak Yaratm ve “Sanal Ofis Ziyareti” Uygulamas

Bu çal mada kullanlan ilk örnek, Medtronic firmasnn uygulad  sanal ofis ziyaretleri uygulamasdr.

Prahald ve Ramaswamy (2003), ba arl inovasyon için mü terilerle ortak deneyim yaratmann önemine vurgu yapmaktadr.

Rekabet ortam artkça, inovasyonun ihtiyac her zamankinden daha fazla olmaktadr. Yöneticiler artk, irket odakl veya ürün odakl inovasyonlarn ba arl olamad nn farkna varmaktadr. Yeni bir bak açs

gereklidir, mü terilerle ki isel etkile im sayesinde ortak de er yaratacak, benzersiz tüketim deneyimleri olu turacak bir yakla m gerekmektedir. Ürün çe itlili i kullanarak rekabet etmek ürün odakl bir inovasyondur. Ancak; aktif, bilgili ve ili kili tüketicilerin ortaya çkmas bu inovasyon tarzyla çeli mektedir.

Ürün çe itlili ini sa lamak bugün daha kolaydr fakat ürün çe itlili iyle sa lanacak de erle etkin biçimde rekabet etmek kolay de ildir. De er, tüketicilerle ortak yaratlmal ve inovasyon, deneyimlerin ortak yaratlmasna odaklanmaldr (Prahald and Ramaswamy, 2003).

Kronik kalp hastalklar olanlar için hayat boyu çözümler sunmay amaçlayan Minneapolis’teki Medtronic Inc. “sanal ofis ziyaretleri” sistemi geli tirmi tir. Böylece hekimler hastalarn kalplerine takl

cihazlar internet üzerinden kontrol edebilmektedir. Takl cihazdaki küçük bir anten hastann verilerini standart bir telefon hattna aktarmaktadr. Hekim verileri özel bir web sitesinde gözlemleyebilmektedir ve

hasta da durumunu hastaya özel web sitelerinde görebilmektedir.

(http.//wwwp.medtronic.com/Newsroom/MediaKitDetails.do?itemId=1100711620262&lang=en_US). ekil 3’te bu süreç görsel olarak sunulmu tur.

ekil 3. Medtronic Carelink^® Network

Kaynak. http.//wwwp.medtronic.com/newsroom/content/1162313345324.pdf 2.2. Geli en Teknoloji Yetenekleri ve Mobil Bilgi Uygulamas

Prahald ve Ramaswamy (2003), ortak yaratmlarn ve bu biçimdeki deneyim alanlarnn artmasnn, inovasyonun gelece i oldu unu belirtmektedir. Geleneksel inovasyon, irket ve ürün odakldr. Bunun için, varsaymlar deneyim inovasyonununkilerden temelinde farkldr. Deneyimlere olanak tanyacak teknolojik yetenekleri hayal etmek ve birle tirmek, sektöre ba l olmakszn deneyim inovasyonu için ba ar anahtar

olacaktr. Bir nesil önce, Sony Walkman tüketicilerin istedikleri yerde stereo müzik dinleme yeteneklerini geni letti. imdi, dijitalle me ve müzik dosyalarnn sk trlmas bütün müzik koleksiyonlarnn ta nlabilirli ini sa lamaktadr (Prahald and Ramaswamy, 2003).

Teknolojinin geli mesiyle yeni mü teri deneyimleri yaratlabilmektedir. Örne in, Telematik leti im Teknolojisinin bir özelli i; mobil bilgi ve hizmetlerini, otomobil sürücülerine ve yolculara iletmektir. 2000 ylnda General Motors, mü terilerinin güvenli ini ve acil ihtiyaçlarn sa lamak için “OnStar” hizmetini lanse etmi tir. Uydu verilerinin yönlendirdi i OnStar hizmeti, araca entegre edildi i için tüm iç sensörlere eri imi vardr ve araç fonksiyonlarn gözleyip yardm sa layabilmektedir. Kilitli bir arac uzaktan açabilir,

hava yastklar açld  zaman sadece kazay fark etmez, iddetini de tayin edebilir. Çalnan araçla ilgili polis takibinde yardmc olabilir, bir üye kaza yapt nda, OnStar hizmet sorumlusu acil servisle ileti im kurup bir polis arabas veya ambulans yönlendirebilir. GM irketi, güvenlik ve emniyetin ötesinde bu hizmeti daha e lenceli, bilgilendirici ve uygun bir sürü deneyimi sa layacak ekilde geli tirmi tir. Aracn bulundu u yeri tam olarak belirleyebilen bu sistemle sürücü, örne in bulundu u yere en yakn restoranda rezervasyon yapabilmektedir (Prahald and Ramaswamy, 2003).

Sürekli geli en teknoloji, inovasyonlarn da farklla masn getirmektedir. Geleneksel inovasyon ile deneyim inovasyonu arasndaki fark Tablo 1’de özetlenmi tir.

Tablo 1. Geleneksel novasyon ve Deneyim novasyonu Kar la trlmas

Geleneksel novasyon Deneyim novasyonu

novasyon Oda  Ürünler ve süreçler Deneyim çevreleri

De er Temeli Ürünler ve hizmetler Deneyimlerin ortakla a yaratlmas

De er Yaratma Görünümü

- letmenin de er yaratmas

- Ürün ve hizmetleri tedarik zinciri merkezli tamamlama

- letmenin sunduklar için arz itme ve talep çekme

- De erin ortakla a yaratlmas

- Ba lamsal talep üzerine deneyimlerin ortakla a yaratlmasna yönelik bireyler için deneyim çevreleri - De erin birey odakl ortakla a

yaratlmas

Teknoloji Görünümü

- Özelliklerin ve i levlerin kolayla trcs

- Teknolojilerin ve sistemlerin bütünle mesi

- Deneyimlerin kolayla trcs

Tedarik Zincirlerine Odak - Ürün ve hizmetlerin tamamlanmasna destek

- Deneyim bütünle mesi

- Deneyim a , ki isel deneyimlerin ortak olu turulmasna destek Source. Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT Sloan Management Review. Summer, 12-18, p.17.

2.3. Singapur Havayollar’nn Deneyim Stratejisi

Heracleous ve Wirtz (2010) tarafndan ba ar faktörleri incelenen Singapur Havayollar (SIA), son 40 yllk sürede mü terilere yüksek hizmet sunarak ve pazarn i seyahati bölümlerine hakim olarak ün kazanm tr. SIA, Condé Nast Traveler tarafndan 22 üzerinden 21 defa dünyann en iyi havayolu ödülünü ve Skytrax’in yln havayolu ödülünü son on yolda üç defa kazanm tr (Heracleous ve Wirtz, 2010).

SIA, rakiplerinden daha iyi hizmet sunmak ve maliyetlerini dü ük tutmak için iki temel varl n, uçaklar ve ki ileri yönetmektedir. SIA’nn rakiplerinden daha çok harcama yapt  önemli alanlar unlardr.

Yeni uçak satn alm, uçak amortisman, e itim, uçu larda i çilik giderleri ve inovasyon. SIA, genellikle mü teri deneyimini geli tirmek amacyla ilk inovasyon yapandr. Bu inovasyonlarda da mü teriye tesir etmeyen i levlerde sadece küçük iyile tirmeler yapmaktadr. Farklla mann temeli, mü terilerin çkarlarn

deneyimledi i bir teknoloji lideri olmakta yatmaktadr. SIA’nn hizmet süreçleri di er havayollar gibi standartla trlm tr. Böylece dü ük maliyet, güvenilirlik ve emniyet sa lanmakta, mü teri memnuniyeti olu makta fakat muhte em bir deneyim yaratlmamaktadr. Çünkü mü teri bir defa o deneyimi ya ad nda, onun de erini azaltmaya e ilimlidir. Bu yüzden SIA, mü terileri memnun etmek için standartla may

ki iselle tirmeyle bir araya getirmektedir. SIA, CRM sisteminden do um günü ve tercihlerle ilgili bilgileri kabin ekibi üyelerine aktararak mü teriyi ki iselle tirmektedir. Kabin ekibi de sk uçanlarn isimlerini, tercih ettikleri içecekleri ve dergileri bilmektedir. Genellikle ki iselle tirme kendili inden olu ur. Birçok frsat belirtilmemi ihtiyaçtan ortaya çkar. Bir yolcu rahatsz olabilir, bir ba kasnn okuyacak kitab olmayabilir.

Birçok havayolu çal an bu küçük eylere dikkat etmez ancak SIA’nn e itim programlar çal anlara mü teri ihtiyaçlarn kar lamay ve mü terileri memnun etmeyi ö retir (Heracleous ve Wirtz, 2010).

2.4. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi

IBM’in PC bölümünün alnmasndan sonra Lenovo, küreselle me programnn bir parças olarak Birle ik Krallk pazarn ke fetmeye odaklanm tr. Bu pazarn ke finde Lenovo Grubu, mü teri deneyimi temelli marka stratejisi uygulam tr. Bu stratejinin geli tirilmesinde temel alnan tüketici davran  sistemi;

davran , duygular ve dü üncelerin etkile iminden meydana gelir. Buna göre, PC satn almndaki birbirine ba l üç süreç ekil 4’te gösterilmi tir (Yin et al., 2007).

ekil 4. PC satn almnda birbirine ba l üç sürecin analizi

Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 64.

Mü teri deneyimi yaratm ve özel mü teri hizmetleri sunumu Lenovo’yu rakip markalardan ayrmaktadr. PC mü terilerinin gereksinimlerini tam olarak anlayabilmek için satn alm süreci üç a amaya bölünmü tür. Sat öncesi dü ünme a amasnda mü teriler farkl yollarla bilgi toplar. Satn alm süreci;

yeniden karar verme, ma aza içi satn alm deneyimi, sat hizmeti deneyimi ve çevre tasarm deneyimini kapsar. Sat sonras hizmet; PC ürünlerinin satlmasndan sonraki bütün hizmetleri içerir. Bu analiz sonucu

ekil 5’te görüldü ü gibi Lenovo mü teri deneyimi marka strateji modeli olu mu tur (Yin et al., 2007).

ekil 5. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi

Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 66.

Dü ün

Hisset Davran

PC fiyat

PC marka de eri PC kullanlrl  PC kalitesi

levsellik

ekil tasarm

Marka ki ili i Satn alma deneyimi Çevre tasarm

Sat sonras hizmet

Satn alma yöntemi Ödeme yöntemi

3. MÜZELERDE Z YARETÇ DENEY M N GEL T RMEK Ç N RFID TEKNOLOJ UYGULAMASI

Müzelerde ziyaretçi deneyimini artrmak için uygulanan sistemlerden biri de RFID uygulamalardr.

eXspot adl RFID uygulamas San Francisco’daki Exploratorium’da kullanlmaktadr. eXspot sistemi, müzedeki sergilere monte edilen küçük bir RFID okuyucu pakedi, ziyaretçilerin ta d  kartta yer alan bir RFID etikedi, bir kablosuz a , bir kayt kulübesi ve dinamik olarak olu an web sayfalarndan olu maktadr.

eXspot sistemi sayesinde ziyaretçilerin gezdikleri sergiler hakknda bilgi toplanmakta ve müzede hatra foto raflar çekilmektedir. Daha sonrasnda, ziyaretçiler ki iselle tirilmi web sayfalarndan sergi bilgilerine ula abilmektedir. Örne in, Exploratorium’daki “Is Kameras” adl sergide ziyaretçiler kendi termal görüntülerini görebilmektedir. Bu sergiye ba l olan eXspot RFID okuyucular sayesinde, ziyaretçiler RFID kartlaryla bu görüntüleri kaydedebilmektedir. Ziyaretçiler, sergilerle etkile imlerinden sonra müze kulübelerinden sergilerde kaydettikleri foto raflar görebilmekte ve ke iflerine bu kulübelerden veya kart numaras ve e-posta adresiyle ki isel web sayfalarna ba lanarak devam edebilmektedir. Ki isel web sayfasnda, müze ziyaret tarihi, belirli bir günde gezilen sergiler ve bu sergilerde kaydedilen foto raflar görülebilmektedir. Bu teknoloji, ziyaretçilere e itim açsndan interaktif bir ö renme deneyimi sunmaktadr (Hsi and Fait, 2005).

Ba arl RFID uygulamalar için, tüketicilere açk bir ekilde de er sunulmas gerekir. Ba arl RFID uygulamalar, tüketicilerin gizlilik korkularn fazlasyla telafi etmektedir. E er tüketiciler, uygulamann faydalarna de ece ini hissederse, takip edilme ve hareketlerinin izlenmesi riskini kabul eder. Dolaysyla risk/kar lk dengesinin iyi sa lanmas gerekir (Eckfeldt, 2005).

4. SONUÇ

Bu çal mada, mü teri deneyimi üzerinde inovasyon yaratmak için teknolojinin kullanm ile ilgili literatürde yer alan vakalara yer verilmi tir. Farkl sektörlerden seçilen bu vakalar incelendi inde, teknolojinin mü teri deneyiminde kullanmna yönelik stratejileri on madde dahilinde ön plana çkarabiliriz.

1. Teknoloji sadece ürünün i levselli ine de il mü terinin deneyimlerine de yönelmelidir. Bu çal mada yer verilen örneklerde teknolojinin sadece ürün geli tirmede de il, özellikle CRM, RFID ve ileti im teknolojilerinin deneyim yaratmada da nasl kullanld  anlatlm tr.

2. Teknoloji, tüketicinin hayatn kolayla trmaldr. Örne in “Sanal Ofis Ziyareti” uygulamasnda hasta evinden çkp hastaneye gidip kuyruk bekleme zahmetinden kurtulmakta, evinden rahatça muayene olabilmektedir. General Motors’un “OnStar” hizmeti, acil durumlarda kullancnn u ra masna gerek kalmadan polisle veya ambulansla ileti im kurabilmektedir.

3. Teknolojiyle ortak bir de er yaratlmal, mü teri bu de eri alglayabilmelidir. Örne in “Sanal Ofis Ziyareti” uygulamasnda hem hasta evinde muayene olma imkan bulmaktadr hem de doktor bilgisayaryla annda hastasnn de erlerini ölçebilmektedir.

4. Teknoloji, ki iselle tirmeye yönelik olmaldr. Örne in “Sanal Ofis Ziyareti” uygulamasnda her hasta kendine özgü de erleri doktora evinden ula trabilmekte, doktoru da o hastaya özgü kontrolleri yapabilmektedir. Singapur havayollar, CRM sistemini kullanarak mü terilerinin do um günü ve tercihleri gibi bilgileri kaydederek hizmetini ki iselle tirmektedir.

5. Teknoloji, mü teriyi interaktif klmal, bir etkile im sa lamaldr. Örne in, RFID teknolojisinin kullanld  Exploratorium’da ziyaretçiler kartlarn kullanarak sergilerle etkile imde bulunur ve örne in kendi termal resimlerini olu turabilirler.

6. Teknoloji, mü terinin belirtilmemi ihtiyaçlarn yakalamaya yardmc olmaldr. Singapur Havayollar CRM sistemi sayesinde mü teri tercihlerini kaydetmektedir. Böylece, örne in kitap okumay

seven ancak kitab olmayan bir mü terisine, onun zevkine uygun okuyacak bir eyler sunulabilmektedir.

7. Mü teri deneyimi sadece sat srasnda de il, sat öncesi ve sonrasnda da mevcuttur, dolaysyla teknoloji bu üç süreçte de kullanlmaldr. Lenovo, Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi’nde satn alma, sat öncesi dü ünme ve sat sonras hizmet süreçlerini birbirinden ayrarak olu turmu tur.

8. Mü teri Deneyimi detaylarda sakldr. Teknoloji bu detaylar kaçrmamaldr. Singapur Havayollar’nn CRM sistemiyle kaydetti i mü teri tercihleri sayesinde kitab olmayan bir mü terisine, onun

zevkine uygun okuyacak bir eyler sunabilmesi küçük bir detay olarak gözükebilir, ancak rakiplerden farklla masn sa lar.

9. Teknoloji, deneyimlerin devamll n sa lamaldr, örne in onlar somutla trabilmelidir. RFID teknolojisinin kullanld  Exploratorium’da ziyaretçiler kartlarn kullanarak, örne in kendi termal s

resimlerini kaydedebilir, gezdikleri sergilerle ilgili bilgileri ve resimleri daha sonra ki isel web sitelerinde görebilmektedir.

10. Deneyim zamanla emtiala r, tekrarlananlarn de eri mü terinin gözünde azalr. Teknolojinin geli imiyle yeni mü teri deneyimleri yaratlmal, mü teri deneyimi yönetimi süreci dinamik olmaldr.

Örne in, eskiden Sony Walkman istenilen yerde müzik dinleme deneyimi sunmasna ra men imdi bu durum daha ileri giderek müzik dosyalarnn sk trlarak kullancnn sahip oldu u müzik koleksiyonunu yannda ta masna varm tr.

KAYNAKÇA

Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for Creating Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32.

Chou, H. J. (2009). The Effect of Experiential and Relationship Marketing on Customer Value. A Case Study of International American Casual Dining Chains in Taiwan. Social Behavior and Personality. 37.7, 993-1008.

Dirsehan, T. (2010). Örneklerle Temel Deneyimsel Pazarlama. stanbul . kinci Adam Yaynlar.

Eckfeldt, B. (2005). What Does RFID Do for the Consumer. Communications of the Acm. 48.9, 77-79.

Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21.

Heracleous, L. and J. Wirtz. (2010). Singapore Airlines’ Balancing Act. Harvard Business Review.

July-August, 145-149.

Hsi, S. and H. Fait. (2005). RFID Enhances Visitors’ Museum Experience at the Exploratorium.

Communications of the Acm. 48.9, 60-65.

Medtronic CareLink® Network. http.//wwwp.medtronic.com/Newsroom/ MediaKitDetails.do

?itemId=1100711620262&lang=en_US. (Date of Access. 15 May 2011).

Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT Sloan Management Review. Summer, 12-18.

Schmitt, B. (1999). Experiential Marketing. Journal of Marketing Management. 15, 53-67.

Yalçn, M. (2009). novasyonla Hizmet ve Deneyim. stanbul. Yaprak Yayn Da tm.

Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68.

Zarantonello L. (2008). L’adattamento della Brand Experience Scale al Mercato Italiano. Mercati e Competitività 3, 109-132.