İŞLETMECİLİK VE YÖNETİCİLİK EĞİTİMİNDE KULLANİLAN METOTLAR
Öğr- Görv. Dr. Tamer KOÇEL
İşletme yöneticilerinin yetiştirilmesi ile ilgili eğitim faaliyetleri, bir taraftan işletmelerin kendi bünyelerinde diğer taraftan üniver
site ve yüksek okullar başta olmak üzere, işletme dışındaki kuruluş
lar tarafından yürütülmektedir.
Bu şekilde çeşitli kuruluşlar tarafından yürütülen eğitim prog
ramları, kapsam itibariyle önemli farklılıklar arzettiği gibi, bu prog
ramlarda kullanılan eğitim metodlan da büyük farklılıklar göster
mektedir.
Bazı kuruluşlar sadece tek bir metod kullanırken bazıları iki ve
ya daha fazla metodu birarada kullanmaktadırlar.
Biz bu yazımızda, çeşitli kuruluşlar tarafından kullanılmakta olan eğitim metotlarının neler olduğunu ve bunların belli başlı özellikle
rini belirtmeğe çalışacağız,
A — EĞİTİM M E T O D U G R U P L A M A S I :
Literatürde eğitim, metotlarının gruplandırılması ile ilgili olarak çeşitli tasniflere rastlanmaktadır.
Gruplama bazan ferdî ve grup metotları şeklinde; bazan iş-başın- da eğitim metotları ve iş-dışırıda eğitim metotlârı şeklinde yapılmak
ta, bazan da bu şekilde sistematik bir gruplama yapılmadan, eğitim metotları teker teker belirtilmekle yetinilmektedir. Ancak en çok rast
lanan ayırım, iş-başında ve iş-dışmda eğitim metotları şeklindeki ayı
rımdır. Biz de aşağıdaki açıklamalarımızda bu ayırımı esas alacağız.
Her iki grupta toplanan eğitim metotlarından, halen işletmelerde çalışmakta olan yönetici adaylarının yetiştirilmesinde faydalanılabi-
— 137 —
138 T. Roçel
leceği gibi; henüz iş hayatına çıkmamış ve liseyi bitirerek üniversite veya yüksek okullara işletme yöneticisi olarak yetişmek üzere gelmiş bulunan fertlerin yetiştirilmelerinde de faydalanılabilir.
İş-başmda (on-the-job) eğitim metodundan kastedilen, eğitime tâbi tutulacak olan elemanı; eğer bu eleman halen işletmede çalışı
yorsa, bunu işinden ayırmadan; üniversite veya yüksek okulda ise, ileride yapacağı işler Üzerinde eğitime tâbi tutulmasını sağlayan me
totlardır. Ancak iş-başmda eğitim metotları daha çok, halen işletme
lerde çalışmakta olan fertlerin yetiştirilmesine uygun bulunmakta
dır.
İş-dışmda. (off-the-job) eğitim metodundan kastedilen ise, yuka
rıdakinin aksine, elemanları işlerinin dışında eğitime tâbi tutmaya imkân veren metotlardır. Üniversite veya yüksek okullarda kullanılan metotlar, genellikle bu gruba girmektedir.
Bununla beraber, şu hususu hemen belirtelim ki, bu gruplamada kıstas, hernekadar eğitimin iş-başında veya iş-dışmda yapılması ise de, bazı metotları bu kıstasa göre sınıflamak güç olmaktadır. Çünkü kullanılan metot, her iki gruba ait Özellikleri de taşıyabilmektedir. Bu itibarla söz konusu ayırım kesin ve katı bir karakter arzetmemekte- dir.
Bir eğitim metodu seçilirken genellikle şu faktörlere göre karar verilmektedir1.
1. Eğitim vasıtasıyla kazandırılmak istenen bilgi, tutum ve ma
haretler,
2. Eğitime, iştirak edenlerin sayısı, 3. Eğitime iştirak edenlerin kabiliyetleri, 4. Eğitime katılanlar arasındaki farklılıklar, 5. Eğitim metodu ile ilgili faktörlerin maliyeti,
6. Eğitim metodunun, motivasyon, öğrendiğini uygulama vs. gibi öğrenme prensiplerini bünyesinde toplayabilmesi,
7. B u metodu uygulayabilecek elemanların mkitar ve kaliteleri.
1) Yfilliam Mc Gehee-Paul Thayer; Training in Business and Industry: J o h n Wiley a n d Sons, N . Y . , 1965, s. 195.
139 Bu faktörlere göre herhangibir eğitim, metodu seçilmekle yetiştir
me faaliyetlerine başlanmaktadır.
B — İŞ-BAŞINDA EĞİTİM M E T O T L A R I: 1 —- Amir Nezaretinde Eğitim (Coaching)
Özellikle işletmelerin kendi bünyelerinde uyguladıkları eğitim programlarında en çok kullanılan metotlardan biridir. Bu metodun dayandığı felsefe «yaparak öğrenme»nin iyi yol olduğu ve bir şahsı en iyi eğitecek olanın, onun en yakın amiri olduğu fikridir.
Bu metodun esası, amirin astlarının çeşitli ihtiyaçlarını ve zayıf taraflarını tespit ederek, bunları giderebilmesi için fırsatlar vermesi, yeni bilgiler elde etmesi ve kabiliyetlerini geliştirebilmesi için uygun bir ortam yaratması ve rehberlik yaparak astının geliştirme anlayışını göstermesine dayanmaktadır.
Bu metot daha çok gayri resmî bir tarzda uygulamakta olup, me
todun başarısı esas itibarıyla üstün vasıf ve kabiliyetlerine bağlı bu
lunmaktadır2. Çünkü, eğer amir astının yetişmesini arzulamazsa ki bunun çeşitli sebepleri olabilir, ne kadar iyi eğitim programları ha
zırlanırsa hazırlansın, yetiştirme faaliyetlerinden istenen başarıyı bek
lemek güçleşecektir. Halbuki astlarını yetiştirici bir zihniyete sahip üstler, astlara yetişme fırsatları yaratmakla, onların ileride taşıya
cakları sorumluluklar için gerekli olan «yöneticilik maharetleri» ni k a zanmalarına yardım edeceklerdir3.
2 — Amir Tarafından Yol Gösterme (Counseling)
Bu metot da, yukarıda bahsedilen metodun felsefesine dayanmak
tadır ve esas itibariyle ikisi arasında kesin bir ayırım imkânı yoktur.
Bu metot da, bir problemin çözümü, ıslahı ve daha iyi bir şekilde halledilmesi gayesine yönelen ve ast'm işi ile ilgili plânlama ve ayar
lamaları kapsayan özel bir gayreti ifade etmektedir.
2) Kemal Tosun: İşletme ve Müesseselerde Sevk ve İdare, I. Cilt, Hüsnü-Ta- biat Mat., İstanbul, 1961, s. 502.
3) Earl Bowler and Frances T. Dawson: Conseling Employees, (Prentice - Hail, N.Y. 1948, s. 1) zikreden: George R. Terry, Principles of Management, E.
Irwin, Homewood, Illinois, 1960, s. 485.
140 •T. Koçel
Gerek bu metodun, gerek , daha önce bahsedilen metodun en bü
yük avantajı, diğer metotlara nisbetle ucuz. olmalarıdır...
3 — Yetki Devri ve Merkezkaç (Âdem-i Merkezî) Yönetim:
Burada yetki devrinden, bir eğitim metodu olarak faydalanmak sözkonusudur. Bu itibarla bu metot da, daha ziyade işletmelerde uy
gulanmakta olan eğitim programlarında söz konusu olabilecektir.
Merkezî ve özellikle aşırı merkezî bir yönetim tarzı uygulanan iş
letmelerde, personelin yapacağı, sadece, üst kademede alman karar
ların icrasından ibaret kalacaktır. Bu sebeple de fert bağımsız şahsi
yetini geliştiremeyecektir.
Halbuki amirlerin astlarına yetki devretmesi, onların yetişme ve gelişmelerini sağlayacaktır. Gerçekten, bu suretle ast düşünme, karar yerme ye fikrini kendi astlarına kabul ettirebilmek için tutum ve dav
ranışlarını değiştirmek ve geliştirmek zorunda kalacaktır. Bu sebeple yetki devri de, temel eğitim metotlarından birisi olarak ele alınabilir4.
4 — İdareciye Yardımcı (Asistant to) :
İdareciye yardımcı esas itibariyle istişarî bir mevki olup, yetiş
mesi ve gelişmesi arzu edilen fertlerin, yöneticinin araştırma ve in
celemelerine yardım etmek, haberleşmesini düzenlemek ve çeşitli te
maslarında hazır bulunmak suretiyle eğitilmeleri gayesini gütmekte
dir 5 : .
İşletmelerin kendi bünyelerindeki eğitim programlarında uygu
lanması kolay olan bu metodun başarısı, esas itibariyle yöneticiye bağ
lıdır. Eğer yönetici otoriter bir tip ise ve eğitilecek ferdin ihtiyaçları tam olarak anlaşılmamışsa, bu mevkiin eğiticilik vasfı ortadan kal
kar ve dejenere olurB.
5 — İş Rotasyonu (job rotation) .¬
İşletmelerdeki eğitim programlarında en çok kullanılan eğitim metotlarından biri de iş rotasyonudur.
. 4) James. Menzies. Black;. Developing . Competent Subordinates; American Management Aasociation, New York, 1961., s. 71.
_.5) Kemal Tosun; op. cit., s. 505.
81 Harold Koontz and Çyril O Donnell, Principles of Management, Mc Graw Hill, N . Y . , 1968, s. 511.
İş rotasyonu, bir ferdin, yetiştirilmek gayesiyle, plânlı bir şekilde muhtelif işlerde çalıştırılmasını; böylece bu işlerle ilgili olarak tecrübe ve maharet kazanmasını ifade etmektedir.
Başarılı bir yöneticide bulunması gereken en Önemli maharetin koordinasyon mahareti (conceptual skill) olduğu genellikle kabul edil
mektedir. Y a n i yönetici işletmeyi bir «bütün,» olarak görebilmeli ve çeşitli departmanların nisbî önemlerini tayin edebilmelidir. İşte, iş rotasyonu metodu, bu maharetin geliştirilmesinde özel bir öneme sa
hip bulunmaktadır.
Gerçekten iş rotasyonuna tabi tutulan fertler, işletmenin çeşitli faaliyetleri ile karşı karşıya geleceklerinden bir geniş görüşlülük elde edecekler ve yönetim prensiplerinin mahiyet ve önemini daha rahat kavrayacaklardır7.
Bu faydalarına karşılık başlıca mahzurları; devamlı değişik işler
de çalışmanın bazı .fertlerin, mizaçlarına uymayışı, hangi işte ne ka,- dar çalışılacağını tespit güçlüğü ve nihayet «elemanı meşgul edecek bir iş bulma» vasıtası haline gelme tehlikesi olarak belirtilebilir.
6 — Stratejik işlerin Kullanılması .¬
Bazı işletmeler, elemanlarını yetiştirme ve geliştirme gayesiyle belirli işleri (veya mevkileri) kullanmaktadırlar. Böylece fertler bu işleri yaparken aynı zamanda yetişmekte, yani arzu edilen bilgi, dav
ranış ve maharetleri kazanmaktadırlar.
Stratejik işler diye adlandırılan bu işlerin tespitinde, genellikle şü faktörler dikkate alınmaktadır0.
a — Yapılması ve başarılması için temel kararlan gerektiren iş
ler,
b — Zor problemlerin halline fırsat veren işler,
c — Tepe yöneticileri ve işletmenin dış çevresi ile teması gerek
tiren işler,
d — Başarılması için etkin bir liderliğin gerekli olduğu işler.
"7) Edwin B. ' Fiippö; Principles öf P&rsonnel M-anağement; Mc. Graw Hill, N.Y., 1961, s. 248; Keza Dwight S. Sargent; «The Joblotation Method», Developing Eicecııtive Skills, (Ed; H. Merrill and E. Marting), AMA, N.Y., 1958, s. 125.
8) George R. Terry; Op. Cit., s. 488.
142 T. Koçel
C — İŞ-DIŞINDA EĞİTİM M E T O T L A R I :
1 — Anlatma (Takrir) :
A n l a t m a metodu, b i l g i n i n diğer fertlere aktarılmasında kullanı
lan geleneksel b i r metotdur.
Bir öğreticinin herhangi b i r konuyu b i r gruba sözlü olarak anlat
tığı b u metodun başarısı, anlatana büyük ölçüde bağlıdır. Konuyu an
latan, neyi, nasıl anlatacağını ve hangi konunun önemini nasıl belir^
teceğini tayin etme serbestisine sahiptir.
A n l a t m a metodunun belli başlı avantajları şunlardır9. a — Alışılmış b i r metotdur.
b — Eğitim zamanını kısaltır.
c — Geniş b i r gruba hitabetmeye imkân verir,
d — İyi b i r anlatım, konuyu tam ve mantıkî b i r sıra dahilinde gruba aktarır.
e — Grubun önceden hazırlanmasını gerektirmez.
f — G r u b u n bütün sorularını cevaplandırmayı imkân dahiline sokar.
B u faydalarına karşılık, anlatma metodunun bazı önemli mah
zurları vardır. B u n l a r :
a — Mahzurların başında g r u b u n pasif kalması gelir. Uzun müd
det dikkati b i r konu üzerinde yoğunlaştırmak güç olduğundan, me
todun verimliliği düşebilir.
b — Anlatım lisanı düzgün ve anlaşılır olmalıdır. Aksi halde an
latılanı takibetmek güçleşir.
c — Dinleyenlerin ilgisini devamlı olarak muhafaza edebilmek için anlatana çok iş düşor.
D) Bu konuda şu eserlere bakılabilir :
William Mc Gehee and Paul Thayer: Training in Business and Industry, s. 198; Fmnk De Phillips ve diğerleri: JWanQ.gem.eni of Training Programs, R.
Irwin, Homeword, Illinois, 1960, s. 172; John Proctor -and William Thoruton : Training : A Handbaoh for hine Managers; AMA, s. 92.
Anlatma metodu bazan gösteri (demonstratioıı) metodu ile be
raber kullanılmaktadır. Gösteri metodu, daha çok yardımcı bir k a rakter taşır ve anlatılan konu ile ilgili Örneklerin veya yeni hususla
rın gösterilmek suretiyle öğretilmesini ifade eder.
2 — Münakaşalı Konferanslar .¬
Konferans da esas itibariyle, belli bir konuda uzman olan bir ferdin, bir gruba bir konuyu anlatmasıdır. Dolayısiyle bu yönü ile anlatma metoduna benzemektedir.
Ancak tatbikatta daha çok kullanılan usul münakaşalı konferans usulüdür. Bu usulde herhangi bir problem, bir konferans lideri neza
retinde bir grup tarafından tartışılmaktadır.
Münakaşalı konferans metodunun diğer bir şekli de problem hal
letme konferansları (problem-soîving conferences) dır.
Münakaşalı konferans metodunun en büyük faydası, beraberce düşünmeyi ve grup halinde çalışma kabiliyetini geliştirmesidir.
3 — Sendika Sistemi (Syndicate System) :
Bü metotda, 9 öğrenciden meydana geleiı gruba, işletmeciliğin te
mel önemde ve ayrıntılı bir yönünü derinliğine ve genişliğine ince
leme ve araştırma görevi verilmektedir1 0.
Grup kesif bir çalışma yapmakta, çeşitli işletmeleri ziyaret etmek
te, gözlemler yapmakta ve literatürü incelemektedir n.
Bu çalışmadan sonra gruplar raporlarını hazırlamakta ve diğer elemanların da bulunduğu bir oturumda, bu raporu tenkit-müdafaa şeklinde münakaşa etmektedirler.
Böylece bu münakaşaya katılan elemanların, araştırma, incele
me, rapor hazırlama, ikna etme gibi kabiliyet ve maharetlerinin ge
liştirilmesine çalışılmaktadır.
10) Kemal Tosun,- Op. C i t . , s. 494.
11) Earl Planty and William Machaver; «Upward Communications: A project i n Executive Development», The Development of Executive Talent ( E d : J . Dooher and V . M a r q u i s ) , A M A , N . Y . , 1953, s. 220.
144 T, Koçgl
4 — Özel Projeler ve Özel Okuma Parçaları Metodu:
özel Projeler Metodu, yetiştirilmek ve geliştirilmek istenen b i r elemana, çeşitli konularla ilgili olarak özel projeler hazırlatmayı ifa
de eder.
Özel O k u m a parçaları metodu ise, yetiştirilecek elemana, plânlı ve sistematik b i r tarzda hazırlanmış okuma metinleri verilmesini ifa
de etmektedir.
Tekrarı mümkün kılma avantajına sahip bulunan b u i k i metot birlikte kullanıldığı gibi bazan anlatma metodu ile de birleştirilmek- tedir.
Ancak okuma metinlerini gayeye uygun olarak sistematik b i r tarzda hazırlamaktaki güçlük metodun en büyük mahzuru olarak be
lirtilebilir.
Diğer yandan, özel okuma parçaları sadece belirli konularda b i l gi vermek için değil, fakat meselâ düzgün okuma vs. gibi kabiliyet
leri geliştirmek için de kullanılabilir 1 2. 5 — Vak'a Metodu (Case Method) .¬
İşletmecilik eğitiminde adı sık sık geçen metotlardan biri de vak'a metodudur1 3.
Vak'a metodu, esas itibariyle, işletme ile ilgili herhangi b i r prob
lemin, yazılı b i r metin halinde eğitilenlere aktarılmasını ve b u prob
lemin eğitilenler tarafından münakaşasını ifade eder.
Bu vak'alar işletmelerin çeşitli fonksiyonel sahaları ile ilgili ola
bileceği gibi, yönetim fonksiyonları ile de ilgili olabilir, veya her i k i sini kombine eden entegre vak'alarda olabilir.
Vak'a metodu, iştirak edenlerin çeşitli problemleri görebilme, bun
ların nisbî önemlerini ve doğuş sebeplerini teşhis edebilme problemi
nin halli için çeşitli alternatifleri değerleyebilme ve özellikle karar verebilme kabiliyetlerinin geliştirilmesinde başarı ile kullanılan b i r metot olmuştur. Ayrıca vak'a metodu, f i k r i n i ifade edebilme, başkala-
12) W.V. Machaver and W.A. Borrie; »A Readinğ Improvement Program for Executives»; E d : J. Dooher and V. Marquis: Op - Cit., s. 210.
13) V a k ' a metodu yerine bazan «örnek olay metodu» da denmektedir.
145 rmı, ikna edebilme, başkalarının fikrine hürmet etme, yerinde ve za
manında konuşma kabiliyetlerinin geliştirilmesine de yardım eder.
Vak'a metodunun bu belli başlı faydalan yanında en önemli mah
zuru zaman alıcı olmasıdır. Ayrıca bu metotda, münakaşayı yöneten şahsın rolü de, metodun gayesi bakımından önemlidir. Eğer münaka
şayı yöneten, bu metoda tam olarak vakıf değilse, vak'a münakaşası bir «bilmece çözümü» haline gelerek1 4 gayesinden uzaklaşabilir,
Vak'a metodu, problemi doğuran sebepler üzerinde düşünmeyi ve olayın altındaki prensipleri anlamaya çalışmayı teşvik eder. Vak'alar- daki problemlerin genellikle bir tek doğru çözümü olmaması1 5 müna
kaşaya katılanların görüşlerinde fleksibl olmalarını sağlar.
6 — Araştırmalı Vak'a Çalışması Metodu (Incident Process) Araştırmalı vak'a çalışması metodu, yukarıda bahsedilen vak'a metodunun değişik bir uygulamasıdır.
Bu metotda münakaşayı yönetecek olan şahıs, başlangıçta olayla ilgili bütün verileri vermeyip, olayı kısaca anlatmaktadır. Olayla, ilgi
li veriler, grup üyeleri tarafından münakaşa yöneticesine sorulan so
rularla ortaya çıkanlmakta ve bu veriler problemle ilgili kararların verilmesinde, kullanılmaktadır.
Araştınnalı vaka çalışması metodunun uygulanmasında şu sıra takib edilmektedir.
a — Önce grubu yönetecek olan şahıs vak'ayı gruba takdim et
mektedir.
b — Sonra grup üyeleri olayla ilgili olarak yöneticiye sorular so
rarlar ve problemi çözebilmek için ihtiyaç duydukları verileri sağ
larlar.
c —• Grup üyeleri elde ettikleri bu verileri değerleyerek karar vermeye hazırlanırlar.
d . — Her üye problemle ilgili olarak kararını verir. Aynı çözüm
' 14) George Stmuss and Leonard Sayles; Personnel.- The Humarı Problems of Management; Prentice-Haİl, Englewood Cliffs, N.Y., 1962, s. 563.
15) Bernard Bass and James Vaughan,- Training in Industry. The Management of Learning: Wadsworth Pub. Co., Belnıont, Califorriia, 1966, s.. 99.
146 T. Koçel
tarzım tavsiye edenler, aralarında bir sözcü seçerek gerekçelerini izah ederler.
e — Nihayet, grup üyelerinin bu vak'adan neler öğrenebilecekle, ri ve grubun problemi çözmede gösterdiği tesirlilik münakaşa yöne
ticisi tarafından açıklanır.
7 — Komiteler Yolu ile Eğitim .¬
Yöneticilerin yetiştirilme ve geliştirilmesinde, yetiştirilecek ele
manlardan kurulu komitelerden de eğitim gayesiyle faydalanılmakta
dır.
Burada şu ana fikirden hareket edebilmektedir: Yöneticiler bir
birleri ile karşılıklı bir münasebete girdikleri zaman, her biri diğerin
den birşeyler öğrenmektedir. Böylece işletmeyi «bir bütün olarak» tas a whole) görebilmek, fonksiyonlarla ilgili görüş ufkunu genişletmek ve işletme ile ilgili bilgi ve Özel maharet kazanmak imkânını elde et
mektedirler 1 B.
Esas itibariyle, işletmelerin kendi bünyelerinde uyguladıkları eği
tim programları için uygun bir metot olmakla beraber, eğitim gaye
siyle kullanılan komitelerin çeşitli şekilleri olabilir. Bu komitelerden, sırf eğitim gayesiyle, kendilerine verilen problemleri hallederek r a porlar tanzim etmeleri suretiyle faydalanılabileceği gibi, hakiki kur
may komiteler kurularak yetişmesi arzu edilen elemanların da bu ko
mitelere iştirak ettirilmeleri yolu ile de faydalanılabilir
5 — Rol oynama Metodu (Role Playing Method)
İşletmecilik ve yöneticilik eğitiminde gittikçe daha fazla kullanıl
maya başlayan metotlardan biri de rol oynama metodudur.
Bu metot, diğer metotlar gibi esas itibariyle sadece «Söz» de kal
mayan, ferdin davranışlarını da harekete geçiren bir metotdur. Bu metotla eğitilenler, daha önceden hazırlanmış bir meselenin çeşitli rol
lerini, aynı mesele ile hayatta karşılaştıkları takdirde nasıl hareket
16) William B. Wo(f; The Management of P&rsonnel; Wadsworth Prob. Co, Belmont, California, 1951, s. 355.
17) B u k o n u n u n ayrıntısı için bak: Kemal Tosun; Op. C i t , s. 506 ve Earl Planty and Thomas Freeston; Op. C i t . , s. 12S.
edeceklerse, o şekilde temsil ederler1 0. B u metot yaparak öğrenme me
totlarından biridir.
Daha çok beşerî ilişkilerle ilgili problemlerde kullanılan bu me
todun belli başlı özellikleri şunlardır:
a) Rol oynayanlar, olayın gerçek yüzünü hissederler.
b) Oyunu izleyenler, üçüncü bir şahıs olarak, kendi problemleri
ne benzer durumları görebilirler, c) Eğitimi sıkıcı olmaktan çıkarır,
d) Bu metodu takibedecek olanların, daha önce vak'a metodunu görmüş olmaları gerekir.
Bu fayda ve özellikleri yanında, en önemli güçlükleri ise:
a) Gerçek durumları cani andıra bilecek grup üyelerini her zaman , bulmak güçtür,
b) Metodu gayesine uygun olarak kullanabilecek ve konuyu da bilen yönetici bulmak güçtür.
Rol oynama metodunun uygulanmasında, önce gruba ne yapacak
ları açıklanır ve rol oynayacaklar seçilir. Hazırlıklar tamamlandıktan sonra, olayın rol oynama şeklinde temsiline geçilir, ve bu arada grup yöneticisi gerekli gördüğü yerlerde oyuna müdahale eder; Oyun bit
tikten sonra tartışma başlar ve oyuncuların kusurlu ve hatalı davra
nışları eleştirilir. Nihayet, bu rol oynamadan ne kazanıldığı ve ne k a zanılması gerektiğinin tespitine geçilir.
9 — İşletme Oyunları (Business Games) .¬
İşletme oyunları adı verilen eğitim metodu, son yıllarda geniş bir uygulama alanı bulan ve simülasyon (taklit-simülation) metotları adı altında toplanan metotlardan biridir l 9. Bazan İşletme oyunları yerine
«Yönetim Oyunu» (Managemen Game) tâbiri de kullanılmaktadır.
18) Cemal Mıhçıoğlıt : Personel İdaresinde Beşeri Münasebetler 2. Baskı A n k a r a , 1958, s. 179.
191 B u konuda şu eserlere bakılabilir :
Hemy Albers: Organized Executive Action, John Wiley and Sons, N . Y . , 1961 s. 533; William Mc Gehee and Paul Thayer: Training in Business and Endustıry;
J o h n VViley and Sons N . Y . , 1931 s. 221: Bernard Bass and James Vaughan; Op, C i t , s. 106.
148 T. Koçel
Simülasyon metotları, eğitimin, gerçek durumlar altında cereyan etmesi gerektiği fikrine dayanmaktadır. Bu fikrin tam olarak uygu
landığı metot, «taklit edici eğitim» (vestibule training) diye adlandı
rılan metot olmaktadır.
Bu fikre dayanan metotlarda, eğitilecek olan şahıs çalıştığı yerde hangi şartlar içinde bulunacaksa, aynı şartların yaratılması ve şah
sın bu şartlar içinde eğitime tâbi tutulması esas alınmaktadır.
Simülasyon metotlarının tipik Özellikleri şunlardır.
a — Gerçek hayatta içinde bulunulacak organizasyonun temel karakteristikleri ne ise, aynı şartlar taklit edilir.
b — Eğitilecek şahıslar bu şartlar altında çeşitli roller yüklenir
ler ve karşılaştıkları problemleri halletmeğe çalışırlar.
c — K a r a r alan bir ferdin bu kararı süratle değerlendirilerek ne
ticesi kendisine bildirilir (feed-back) ve böylece bundan sonra alaca
ğı kararlara yardımcı olunur.
Bu metodun uygulanmasında, iştirakçiler küçük gruplara bölü
nür ve bu gruplardaki her üye işletmenin belirli bir bölümünün yö
neticisi olarak, taklit edilmiş olan ekonomik ve piyasa şartları içinde o bölümü yönetir. Bir «başlangıç verisi» ile oyun başlar ve her yöne
tici kendi bölümü ile ilgili kararlar alır. Bu kararlar belirli formlar üzerine kaydedilir. Oyun belli bir süre devam ettikten sonra durdu
rulur ve her grubun ulaştığı sonuçlar değerlemeye tâbi tutulur. Me
todun gelişmiş şekillerinde bu değerleme kompüterler vasıtasıyle ya
pılmaktadır.
Eğitim gayesiyle kullanılan işletme oyunlarının şu faydaları var
dır.
a — İşletme oyunları «dinamik» bir karaktere sahiptir. Alman bir karara dayanarak başka kararlar alınmakta, bunlar değerlendiril
dikten sonra, bunlara dayanarak yeni kararlar alınmaktadır20. b — Vak'a metodu ve rol oynama metoduna nazaran, bu metodu daha avantajlı hale getiren husus, bu değerieme-düzeltme (feedback) mekanizmasıdır.
20) B, Bass and J. Vaughan; Op. C i t . , s. 108.
148 c — Alınacak kararların, pek çok karşılıklı bağlı değişkene dayan
ması, iştirakçiye işletmelerde karar almanın güçlüklerini gösterdiği gi
bi, ayrıca çeşitli rapor ve bilgileri daha iyi değerleyebilmek kabiliye
tinin gelişmesine de yardımcı olmaktadır.
10 — Duyarlık Eğitimi (Sensitivity Training) :
Bazan duyarlılık eğitimi bazan da laboratuar eğitimi (Laboratory Training), T-Grup (T-Group), D-Grup (D-Group) gibi çeşitli isimler
le anılan bu metot, genellikle beşeri ilişkiler konusundaki maharet ve kabiliyetlerin geliştirilmesinde kullanılmaktadır31.
Duyarlık eğitimi, daha çok ferdin tavır, tutum ve davranışlarının değiştirilmesi ve geliştirilmesine yardım eden bir metotdur. Duyarlı
lık eğitimi vasıtasıyle fert kendi kendini daha iyi anlar, kendisi ile grup üyelerini karşılaştırır, kendisinin zayıf ve kuvvetli taraflarını tes
pit eder, ve kendisinin diğer fertler üzerindeki tesirini görür.
Bu metodun uygulanmasında, iştirakçiler bir grup teşkil ederler ve herhangi bir konu tespit etmeden toplanırlar. Başlarında, daha çok gözlemci rolü oynayan bir yönetici vardır. Yönetici ortaya bir ko
nu atar ve iştirakçiler bu konu etrafında tartışmağa başlarlar. Yalnız burada gaye belirli bilgilerin öğrenilmesi olmayıp, iştirakçilerin dav
ranışlarını, hislerini, düşüncelerini şuurlu bir şekilde kontrol ederek, grubun üzerine nasıl etki edebildiklerini, grubun kendilerini nasıl et
kilediğini, grup tarafından belirtilen zayıf taraflarının neler olduğu
nu anlama ve değerleme imkânını elde etmeleridir. Böylece fert ken
dini dinleme fırsatı bulmaktadır.
Duyarlılık eğitimi belli başlı şu faydaları sağlamaktadır:
a — Duygusal tepkilere ve bir kimsenin kendisi ve başkaları üze
rinde açıklama yapmasına karşı artan bir duyarlılık,
21) Bu konuda şu eserlere bakılabilir :
R. Tannenbaum, l. Weschler and F. Massarih: Leadership and Orga- nization, Mc Graw Hill, N.Y. 1961, s. 119; B. Bass and J. Vaughan; Op. Cit, s. 119,
W. McGhee and P. Thaver, Op. Cit., s. 204; William Scott, Human Belar tions in Management, R. Invin, Homewood, Illinois, 1962, s. 418,
William Wotf, The Management of Personnel, Wadsworth Pubi Co., Delmont, Caliîomia, 1961, s. 248 ve Doğan Canman, «Yönetimde Duyarlılık Eğiti
mi- Amme İdaırest Dergisi, TODAİE, Mart 1969, s. 125.
150 T. Koçel
b — Bir kimsenin kendisinin ve başkalarının duyguları üzerinde dikkat sarfetmesi yolu ile, hareketlerinin sonuçlarını algılamak ve öğ
renmek hususunda daha ileri yetenek sahibi olması.
c — Niyetlerin ve hareketlerin birbirini daha iyi tamamlaması için vaziyet alışlarla ilgili maharetlerin geliştirilmesi32.
Böylece duyarlılık eğitimi, ferdin, grup içindeki sosyal durumunu (duyarlılığını) ve davranışlarmdaki fleksibiliteyi daha iyi anlamak suretiyle, çalıştığı yerde beşeri ilişkilerini daha iyi yürütebilme im
kânlarını elde etmesine ve çevresi ile daha iyi ilişkiler kurmasına yar
dımcı olmaktadır.
11 — Bekleyen Problemler Metodu (In-Basket Method) In-Basket terimi, bir işle görevli olan kimsenin masasında bulunan ve gelen evrakın içine konduğu kutular için kullanılmaktadır23.
Eğitilecek fert, bu kutuda bulunan ve halli gereken problemlerle başbaşa bırakılır. Böylece fert, kutudan aldığı bir evrakla ilgili prob
lemi en iyi şekilde halledebilmek için düşünmek ve çeşitli alternatif
leri değerlemek zorunda kalacaktır. B u sayede karar verme ve plân
lama kabiliyetlerini geliştirmek fırsatını elde edecektir.
12 — Programlanmış Öğretim (Programmed Instruction) : Son yıllarda gehştirilmiş bulunan bu metot esas itibariyle, bir eği
ticinin en önemli gayesinin, eğitilenlerin davranışlarında gözle görü
lebilir değişiklikler meydana getirmek olduğu fikrine dayanmakta
dır 2 4.
Metodun en önemli unsuru «etki» veya «uyarıcı» (stimuli) adı ve
rilen ve davranışlarında değişiklik yapan veya değişik bir davranışa zorlayan faktördür. Bu «etki» herhangibir olay, herhangibir şart veya çevre olabilir. Bu metotda etki vazifesini gören belirli kelimeler veya
22) Doğan Canman; Op. C i t , , s, 127.
23) Milli Prodüktivite Merkezi; Eğitim Metotları, Yayın No. 50, 1989 A n k a r a , s. 96.
24) Julian Taher, Robert Classer and Halmuth Schaefer; ' Learning and Programmed Instruction, Addison-Wesley, Reading, Massechusetts, 1965, s. 3; ay
rıca b u konuda bak.; Patricia Callender, Programmed Learning, Longmans, Green and Co. L t d . , London, 1969; B. Bass and J. Vaughan-, Op. C i t . , s. 112-118.
151 cümleler kullanılmaktadır. Bu cümleler eğiticilerin belirli bir şekilde hareket etmelerini, davranışta bulunmalarını ve cevap vermelerini ge
rektirecek tarzda kullanılmaktadır. Eğer eğitilenler istenilen cevabı vermişlerse daha sonraki cümlelere geçilmektedir.
Metodun en güç taraflarından birisi, bu cümlelerin gayeye uygun tarzda hazırlanabilmesidir.
