“Bir milletin tealisi, yer altı zenginliklerinin işlem ve değerlendirilmesine bağlıdır.”

(1)

(2)

(3)

(4)

“Bir milletin tealisi, yer altı zenginliklerinin

işlem ve değerlendirilmesine bağlıdır.”

(5)

(6)

Dünyada mevcut kaynakların yüksek katma de- ğer sağlayacak şekilde ekonomiye kazandırılma- sı, hammadde ihtiyacının güvenli ve ekonomik olarak karşılanması ülkelerin gelişmesinde ve bu gelişmişliğin sürdürülebilir olmasında olduk- ça önemlidir. Özellikle sanayinin pek çok dalında doğrudan ve dolaylı olarak kullanılması nedeniyle madenlere olan gereksinim ülkelerin gelişmişlik seviyelerine paralel olarak artmaktadır. Madenci- lik, geleceğin ekonomisini şekillendiren en önemli sektörlerden biri haline gelmiştir.

Maden kaynaklarının çeşitliliği açısından önemli bir potansiyele sahip olan Ülkemiz, dünyanın en büyük ve en iyi kalitede bor rezervlerine sahiptir.

Tüm dünyada bor ürünleri; sanayide pek çok alanda kullanılmakla beraber, tüketilen bor ürünlerinin yaklaşık %85’i cam (cam elyafı, borosilikat-panel cam), seramik-frit, tarım ve deterjan sektörlerin- de yoğunlaşmıştır.

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; 2004 yılından itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe faaliyetlerini sürdürmekte olup, bor madenciliğinden katma değeri yüksek bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, Ülke- mizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Kendisine verilen misyon çerçevesinde bor cevherinden bor kimyasalları- nın üretimini gerçekleştirerek ülke ekonomisine daha fazla katma değer yaratabilmek için yo- ğun çaba sarf eden Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, bor pazarının büyümesini beklemek yerine yeni bor ürünleri ve yeni kullanım alanla- rının bulunması yönündeki faaliyetlerini istikrarlı bir şekilde sürdürmektedir. Sahip olduğumuz bor rezervlerinin etkili bir şekilde değerlendirilmesi ve pazarlanması için bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünlerin geliştirilmesi kapsamında; yeni ürünler geliştirilmiş ve üretimine başlanmıştır. Ayrıca Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü, borla ilgili yeni vizyonu olan “Endüstriye hammadde sağla- manın yanı sıra, bor içeren nihai ürünleri üreterek kendi pazarını oluşturmak” kapsamında borun nihai ürün haline getirilmesini amaçlayan yeni ürün

(deterjan, cam, cam elyafı, vb.) üretimine yönelik çalışmalarını başarıyla gerçekleştirmeye başla- mıştır.

Ülkemizin ulusal ve bölgesel kalkınma planlarıyla, Bakanlığımızın temel ilkeleri, politikaları ve hedefleri ile de uyum içinde 2015-2019 Stratejik Planı ile Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; ortaya koyduğu hedeflerini gerçekleştirerek dünya bor piyasasına yön veren ve sektöründe inovasyon lideri olan bir Kuruluş olarak dünya bor pazarındaki liderliğini sürdürecektir.

Hazırlanan Stratejik Planın Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğümüz ve dolayısıyla Ülkemiz açı- sından faydalı olması dileklerimle çalışmalarda emeği geçen tüm personel ve paydaşlarımıza te- şekkür eder, başarılarının devamını dilerim.

Taner YILDIZ

Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı

BAKAN SUNUŞU

(7)

(8)

1935 yılında ülkemiz madenlerini (kömür, demir-çe- lik, alüminyum, bakır, krom, gümüş vs.) ekonomiye kazandırmak amacıyla Etibank adı ile kurulan Kuru- luşumuz, 2004’ten itibaren ana faaliyet alanı olarak belirlenen bor sektöründe Eti Maden İşletmeleri Ge- nel Müdürlüğü olarak faaliyetlerini sürdürmektedir.

2000’li yıllardan sonra Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü bor madenciliğinden bor kimyasalları üretimine geçiş yaparak, ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir.

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; sermayesi 600 milyon TL, bor kimyasalı üretim kapasitesi 2,1 milyon ton olan, ürün portföyünde 16 farklı bor kim- yasalı bulunan, ürettiği ürünlerin %97’sini 100’den fazla ülkeye ihraç eden, 4000 civarında kadrolu ça- lışanı bulunan bir kuruluştur.

Kuruluşumuz, bugüne kadar sürdürdüğü faaliyet- leriyle dünya bor sektörüne yön veren bir kuruluş olarak 2005 yılından itibaren %36’lık pazar payıyla Dünya Bor Sektöründe lider olmuş ve bu başarısını mevcut durumda %47’lik pazar payıyla pekiştirmiş- tir.

2009-2013 Stratejik Planında vurgulanan “Bor zen- ginliğimizi sürdürülebilir kalkınma modeli çerçeve- sinde değerlendirip, bor ürünlerine dönüştürerek tüm insanlığın hizmetine sunmak ve ülke refahına katkıda bulunmaktır” misyonundan hareketle, kaliteden ödün vermeyen, müşteri odaklı, çevreye du- yarlı, yenilikçi ve girişimci bir yönetim stratejisiyle söz konusu dönem hedeflerinin tamamını gerçek-

leştirmiştir. Kuruluşumuz, hedeflerini gerçekleştir- mesiyle başarı listelerinde ilk sıralarda yerini almıştır.

2015-2019 Dönemi Stratejik Planı; 2009-2013 Stratejik Plan dönemde kazandığımız başarıları daha da ileri götürecek, 2023 hedefimize biraz daha yaklaştıracak, yönetimde katılımcılık ilkesinden hareketle, iç ve dış paydaşların görüş ve önerileri doğrultusunda hazırlanmıştır. Kuruluşumuz, 2015- 2019 Stratejik Plan döneminde “endüstriye hammadde sağlamanın yanı sıra, bor içeren nihai ürün- leri üreten ve kendi pazarını kendisi oluşturan bir kuruluş olmak” vizyonuna uygun olarak borun nihai ürün haline getirileceği, borun gündelik hayata yani diğer bir deyişle her eve girmesini amaçlayan (cam, cam elyafı, deterjan vb.) yeni ürün üretimine yönelik çalışmalarla birlikte, küresel oyuncu olma yolunda yurt dışında şirket satın alma, ortaklık kurma, tesis kurma dahil işbirlikleri gerçekleştirecektir.

Bakanlığımız 2015-2019 Dönemi Stratejik Planı ile eşzamanlı olarak hazırlanan Kuruluşumuz Strate- jik Planında; “Üretim Yönetimi”, “Müşteri İlişkileri”,

“Yenilikçilik ve Ar-Ge”, “Düzenleyici ve Sosyal Süreç- ler” ile “Kurumsal Yeteneklerin Yönetimi” olarak beş Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu alanlarda belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla birlikte 2023 hedeflerimize kararlı yürüyüşümüzü sürdüreceğiz.

2015–2019 Stratejik Planının gelecek beş yıllık döneme ışık tutması dileğiyle çalışmalarda emeği geçen ve katkı veren tüm paydaşlarımıza teşekkür eder, başarılar dilerim.

GENEL MÜDÜR SUNUŞU

Dr. Orhan YILMAZ

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürü ve

Yönetim Kurulu Başkanı

(9)

BAKAN SUNUŞU ... 5

GENEL MÜDÜR SUNUŞU ...7

ŞEKİLLER LİSTESİ ... 10

GRAFİKLER LİSTESİ ... 10

TABLOLAR LİSTESİ ... 10

KISALTMALAR ... 10

YÖNETİCİ ÖZETİ ...13

1. GİRİŞ ...17

2. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ VE YÖNTEMİ ...19

2. 1. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI ...20

2. 2. ÇALIŞMA YÖNTEMİ ...20

2. 3. STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ ...22

2. 4. MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA ...25

2. 4. 1. LİTMUS TESTLERİ ...25

2. 4. 2. 2009-2013 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ ...25

3. KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ VE ÇALIŞMA FELSEFESİ ...33

4. MEVCUT DURUM ANALİZLERİ ...35

4. 1. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN DÜNÜ VE BUGÜNÜ ...36

4. 1. 1. BOR’UN TANIMI ve KULLANIM ALANLARI ...37

4. 1. 2. DÜNYADA ve TÜRKİYE’DE BOR ...37

4. 2. KURULUŞUN MEVZUAT ANALİZİ, STATÜSÜ VE YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİNİ DÜZENLEYEN MEVZUAT ...40

4. 2. 1. MEVZUAT ANALİZİ ...40

4. 2. 2. HUKUKİ STATÜ ...41

4. 2. 3. YASAL YÜKÜMLÜLÜKLERİ DÜZENLEYEN MEVZUAT ...41

4. 3. STRATEJİK PLANIN ÜST POLİTİKA VE REFERANS BELGELER İLE İLİŞKİLERİ ...41

4. 3. 1. ONUNCU KALKINMA PLANI ...42

4. 3. 2. 2015-2017 ORTA VADELİ PROGRAM ...42

4. 3. 3. 2015 YILI PROGRAMI ...43

4. 3. 4. REACH TÜZÜĞÜ ...43

4. 3. 5. OECD KAMU İŞLETMELERİ İÇİN KURUMSAL YÖNETİM REHBERİ ...43

4. 3. 6. ENERJİ VERİMLİLİĞİ STRATEJİ BELGESİ (2012-2023) ...43

4. 4. YÖNETİM ORGANLARI VE BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ ...44

4. 4. 1. YÖNETİM ORGANLARI ...44

4. 4. 2. BİRİMLERİN TEMEL GÖREVLERİ ...46

4. 4. 2. 1. MERKEZ TEŞKİLATI ...46

4. 4. 2. 2. TAŞRA TEŞKİLATI ...48

4. 4. 2. 3. İŞTİRAKLER ...49

4. 5. YÖNETİM SİSTEMLERİNİN ANALİZİ ...49

4. 5. 1. İNSAN KAYNAKLARININ ANALİZİ ...49

4. 5. 1. 1. PERSONEL İSTATİSTİKLERİ...49

İÇİNDEKİLER

(10)

4. 5. 1. 2. HİZMETİÇİ EĞİTİM SİSTEMİ ...50

4. 5. 1. 3. PERSONEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ ...50

4. 5. 2. İÇ KONTROL SİSTEMİ ...51

4. 5. 3. ENTEGRE YÖNETİM SİSTEMİ ...51

4. 6. FİZİKSEL KAYNAKLAR ...51

4. 7. TEKNOLOJİK ALTYAPI ...52

4. 8. BİLGİ YÖNETİM SİSTEMLERİ ...52

4. 8. 1. BİLGİ SİSTEMLERİ ANALİZİ ...53

4. 9. MALİ YAPI ...54

5. STRATEJİK ANALİZLER ...57

5. 1. ÇEKİRDEK YETENEK ANALİZİ PERFORMANS ANALİZİ DEĞERLENDİRME SONUÇLARI ...58

5. 2. PESTEL ANALİZİ ...58

5. 3. KURUMSAL GZFT ANALİZİ ...58

5. 4. PAYDAŞ ANALİZLERİ ...60

5. 4. 1. İÇ PAYDAŞ (SÜREÇ) ANALİZİ ...60

5. 4. 2. İÇ PAYDAŞ (ÇALIŞAN) MEMNUNİYET ANALİZİ ...61

5. 4. 3. DIŞ PAYDAŞ ANALİZİ ...61

5. 4. 4. DIŞ PAYDAŞ (MÜŞTERİ) MEMNUNİYETİ ANALİZİ ...62

6. STRATEJİK YÖNELİMLER VE AÇILIMLAR ...63

6. 1. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ, KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU ...64

6. 1. 1. STRATEJİK YÖNETİM DEĞER MODELİ ...64

6. 1. 2. STRATEJİK PLAN ve KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİ ...66

6. 1. 3. STRATEJİK ALANLARIN OLUŞUMU ...66

6. 2. KURUMSAL BAŞARI TANIMI...70

7. STRATEJİK PLAN UYGULAMA ...71

7. 1. STRATEJİK ALANLAR, AMAÇLAR, HEDEFLER, PERFORMANS GÖSTERGELERİ, PROJELER VE FAALİYETLER ...72

7. 2. STRATEJİK ÖNCELİKLER VE YOL HARİTASI ...94

7. 3. STRATEJİK HEDEF VE SORUMLU BİRİM İLİŞKİSİ ...95

7. 4. STRATEJİK PLAN BÜTÇESİ ... 96

7. 5. KURUMSAL RİSK YÖNETİM SİSTEMİ VE STRATEJİK PLAN İLİŞKİSİ ... 96

8. STRATEJİK KONTROL... 97

8. 1. SONUÇ ODAKLI İZLEME VE DEĞERLENDİRMEYİ NASIL YAPACAĞIZ? ... 98

8. 1. 1. ÜST YÖNETİM DESTEĞİ ve SAHİPLENME .... 99

8. 1. 2. HAZIRLANACAK RAPORLAR ... 99

8. 1. 3. STRATEJİK DEĞERLENDİRME ÜST YÖNETİM TOPLANTILARI ... 100

8. 2. İSTENEN SONUÇLARA ULAŞILDIĞI NASIL ANLAŞILACAK? ... 100

(11)

KISALTMALAR

KURULUŞ Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü

D.BŞK. Dairesi Başkanlığı

STRATEJİ Strateji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

ENDÜSTRİ Endüstriyel İlişkiler ve Hizmet Alımını Değerlendirme Dairesi Başkanlığı ÜRETİM Üretim ve Koordinasyon

Dairesi Başkanlığı ENERJİ Enerji ve Otomasyon

Dairesi Başkanlığı

KISALTMALAR

TESİS Tesis Mühendislik Hizmetleri Dairesi Başkanlığı

TEKNOLOJİ Teknoloji Geliştirme Dairesi Başkanlığı

LOJİSTİK Lojistik Dairesi Başkanlığı PAZARLAMA Pazarlama ve Satış Dairesi

Başkanlığı

SATINALMA Satınalma Dairesi Başkanlığı MALİ İŞLER Mali İşler Dairesi Başkanlığı YÖNETİM BİLİŞİM Yönetim Bilişim Sistemleri

Dairesi Başkanlığı

İNSAN KAYNAKLARI İnsan Kaynakları Yönetimi Dairesi Başkanlığı

DESTEK Destek Hizmetleri Dairesi Başkanlığı

HUKUK Hukuk Müşavirliği

YURTİÇİ SATIŞ Yurtiçi Satış ve Pazar Geliştirme Birimi

BANDIRMA Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü

EMET Emet Bor İşletme Müdürlüğü KIRKA

BİGADİÇ İŞLETMELER

Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü

Emet Bor İşletme Müdürlüğü Kırka Bor İşletme Müdürlüğü Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü

(12)

ODM Olağanüstü Durum Merkezi PDKS Personel Devam Kontrol Sistemi

KHK Kanun Hükmünde Kararname

EBYAS Elektronik Belge Yönetim Arşiv Sistemi

BGYS Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi RFID Radyo Frekansı ile Tanımlama

ERP Kurumsal Kaynak Planlama

REACH Kimyasalların Kaydı, Değerlendirilmesi, İzni ve Kısıtlanması

OECD Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü

PESTEL Politik, Ekonomik, Sosyal, Teknolojik, Çevresel ve Yasal GZFT Güçlü Yönler, Zayıf Yönler,

Fırsatlar ve Tehditler

G Güçlü Yönler

Z Zayıf Yönler

F Fırsatlar

T Tehditler

(13)

(14)

(15)

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü 2015-2019 Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında “Üre- tim Yönetimi”, “Müşteri İlişkileri Yönetimi”, “Yenilikçilik ve Ar-Ge”, “Düzenleyici ve Sosyal Süreçler” ve “Kurumsal Ye- teneklerin Yönetimi” olarak beş adet Stratejik Alan belirlenmiştir. Bu stratejik alanlar aşağıda özeti verilen stratejik amaçlar ve hedeflerden oluşmaktadır.

ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLAN ÖZETİ

STRATEJİK ALAN 1 ÜRETİM YÖNETİMİ

STRATEJİK AMAÇ 1.1: Maden Kaynaklarının Sürdürülebilirliğinin Sağlanması Stratejik Hedef 1.1.1 Maden Kaynağını Verimli Kullanmak

Stratejik Hedef 1.1.2 Maden Kaynağının Çevre ile Uyumlu İşletilmesini Sağlamak

STRATEJİK AMAÇ 1.2 Operasyonel Süreçlerin İyileştirilmesi ve Kapasitenin Güçlendirilmesi Stratejik Hedef 1.2.1 Üretim Hatlarının Kapasitelerini Artırmak

Stratejik Hedef 1.2.2 Üretim Süreçlerinin Etkenliğini Artırmak

Stratejik Hedef 1.2.3 Üretim Süreçlerini İyileştirerek Maliyetleri Azaltmak Stratejik Hedef 1.2.4 Enerji Verimliliğini Yükseltmek

Stratejik Hedef 1.2.5 Dağıtım Kanallarının Maliyet, Hız ve Zamanındalık Açısından Kalitesini Artırmak Stratejik Hedef 1.2.6 Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde İyileştirme Sağlamak

STRATEJİK ALAN 2 MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

STRATEJİK AMAÇ 2.1 Kurumsal Başarının Artması İçin Güç Dengesinin Müşteri İlişkileri Yönetimine Kaydırılması

Stratejik Hedef 2.1.1 “Kuruma Özgü” Müşteri Stratejisini Yeniden Belirlemek Stratejik Hedef 2.1.2 Müşteri İlişkilerinin Etkenliğini Artırmak

Stratejik Hedef 2.1.3 Müşterilere Verilen Ürün ve Hizmetin Değerini Artırmak

Stratejik Hedef 2.1.4 Hizmet Verilen Kitleye ve Topluma Bor/Bor Ürünleri ve Kurumu Tanıtmak

STRATEJİK AMAÇ 2.2 Stratejik Pazarlama Yönetiminin Uygulanması Stratejik Hedef 2.2.1 Yeni /Mevcut Ürün Pazar Planlaması Yapmak Stratejik Hedef 2.2.2 Müşteri Gelirini Büyütmek

STRATEJİK ALAN 3 YENİLİKÇİLİK ve AR-GE

STRATEJİK AMAÇ 3.1 Yeni Ürün/Hizmetleri Hızla Pazara Çıkarabilme Yeterliliğinin Artırılması Stratejik Hedef 3.1.1 Ar-Ge Portföyünü Etkili Yönetmek

Stratejik Hedef 3.1.2 Yeni Ürün/Hizmet Geliştirme Kararlarının Etkenliğini Artırmak

(16)

STRATEJİK ALAN 4

DÜZENLEYİCİ ve SOSYAL SÜREÇLER

STRATEJİK AMAÇ 4.1 Toplumsal Beklentilere ve Yasal Düzenlemelere Uygun Sosyal Projelerin Güçlendirilmesi

Stratejik Hedef 4.1.1 Çevresel Olumsuz Etkileri Azaltmak

Stratejik Hedef 4.1.2 İş Sağlığı ve Güvenliği Süreçlerini İyileştirmek

Stratejik Hedef 4.1.3 Hizmet Verilen Topluma Uygun Sosyal Projeler Geliştirmek STRATEJİK ALAN 5

KURUMSAL YETENEKLERİN YÖNETİMİ

STRATEJİK AMAÇ 5.1 Kurumsal Yeteneklerin Değer Üretmesi için Üretim Süreçleri ile Uyumlaştırılması ve Bütünleştirilmesi

Stratejik Hedef 5.1.1 İnsan Kaynağının Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak

Stratejik Hedef 5.1.2 Bilgi Sistemleri ve Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Etkenliğini Artırmak Stratejik Hedef 5.1.3 Kurumsal Performansı Destekleyecek Örgütsel Kültür ve Yönetim Yaklaşımının

Geliştirilmesini Sağlamak

(17)

(18)

(19)

1. GİRİŞ

Stratejik plan hazırlamakla yükümlü kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespiti ile stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve esasların belirlenmesi amacıyla hazırlanan “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetme- lik” ve 2013/5503 sayılı Yatırım ve Finansman Prog- ramı Kararnamesi hükümlerine göre Eti Maden İşlet- meleri Genel Müdürlüğü 2015-2019 Dönemi Stratejik Planının hazırlanması ile ilgili çalışmalar “Stratejik Yö- netim ve Kurumsal Risk Yönetim Sistemi Projesi” kap- samında Stratejik Plan Belgesini (taslak) 16/06/2014 tarihinde tamamlanmıştır.

Tüm dünyada kamu kurum/kuruluşlarında faaliyetlerin planlı bir şekilde yerine getirilmesi gerekliliği gittik- çe daha fazla önem kazanmıştır çünkü planlı hizmet üretme; belirlenen politikaların somut iş programları- na ve bütçelere dayandırılmasını, sonuç odaklı izleme ve değerlendirme yapabilmesini, etkili uygulamalar

gerçekleştirilmesini, faaliyetlerin kamuoyu ile şeffaf- lık ilkeleri çerçevesinde paylaşılabilmesini kolaylaştır- maktadır. Bu nedenle “Stratejik Yönetim ve Planlama”

temel bir araç olarak gündeme gelmektedir.

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü’nün 2015- 2019 Dönemi Stratejik Plan hazırlama çalışmaları kapsamında benimsenen stratejik yönetim anlayışı;

D Örgütsel düzendeki ve işleyişteki “temel sorun ve eksikliklere çok boyutlu” bakabilen,

D Var olan/edinilebilecek kaynaklar doğrultusunda

“ulaşılabilecek başarıyı” doğru olarak tanımlayabilen, D Başarıya ulaşmak için “en etkili yolları” belirleyebi- len,

D Zaman içinde gerektiğinde bu yolları hedefe göre yenileyebilen geleceğe dönük, bütünleşik bir yönetim yaklaşımı olarak belirlenmiştir. Stratejik Yönetim Sis- temi ise Şekil 1’de gösterildiği şekilde planlanmıştır.

Şekil 1 Stratejik Yönetim Sistemi

Bu anlayışla yürütülen Stratejik Yönetim ve Planlama çalışmaları, Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlü- ğü’nün sistemli ve disiplinli bir şekilde;

D Kendisini nasıl tanımladığını, D Neler yaptığını,

D Gerçekleştirdiği faaliyetlerini neden yaptığını, D Ulaşmayı arzu ettiği durumu

değerlendirmesi, planlanması, bunlara rehberlik eden temel kavramları ve eylemleri üretmesi şeklinde uygu- lanmıştır.

(20)

(21)

2. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA SÜRECİ ve YÖNTEMİ

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü Stratejik Planı, 2015-2019 dönemini kapsayan bir yol haritası olmak üzere hazırlanmıştır.

Kamu yönetim sistemindeki yeni yönetim anlayışı doğ- rultusunda, yoğun ve etkili bir katılımcılıkla yürütülen çalışmalar, kurumsal perspektifler doğrultusunda ve belirli bir metodoloji çerçevesinde gerçekleştirilmiştir.

Aşağıda stratejik plan hazırlama çalışmalarının yasal dayanağı, çalışma yöntemi ve strateji geliştirme yak- laşımı anlatılmaktadır.

2. 1. STRATEJİK PLAN HAZIRLAMANIN YASAL DAYANAĞI

Stratejik planlamaya ilişkin hükümler; Bakanlar Kuru- lunun 30/09/2014 tarihli ve 2014/6842 sayılı kararıy- la kabul edilen ve 17/10/2014 tarihli ve 29148 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren Kamu İktisadi Teşebbüsleri ve Bağlı Ortaklıklarının 2014 yılına ait Genel Yatırım ve Finansman Programının ekli Kara- rı’nda belirtilmiştir. Bu Karar’da Kamu İktisadi Teşeb- büslerinin, Kalkınma Bakanlığı’nca Hazine Müsteşar- lığı’nın görüşleri dikkate alınarak belirlenen stratejik planlara ilişkin usul ve esaslar çerçevesinde, stratejik planlarını hazırlayacakları belirtilmektedir. Kararın 23.

maddesinde, stratejik planları Kalkınma Bakanlığı’nca uygun görülen Kamu İktisadi Teşebbüslerinin, söz konusu planlarda yer alan vizyon, stratejik amaç, hedef ve performans göstergelerine, bu planlar kapsamında öngörülen maliyet ve ödenekler çerçevesinde ulaşmak için gerekli tedbirleri alma gereklilikleri belirtilmektedir.

Söz konusu maddeye göre; Kamu İktisadi Teşebbüs- leri, yıllık yatırım ve finansman programlarını stratejik planlarında yer alan amaç ve hedeflere uygun olarak hazırlamak zorundadır ve Kamu İktisadi Teşebbüsleri- nin Stratejik Planlarının İzlenmesi ve Değerlendirilmesi ile Performanslarının Ölçülmesine Dair Usul ve Esaslar çerçevesinde, Kamu İktisadi Teşebbüslerinin stratejik planları izlenip değerlendirilecek ve performansları öl- çülecektir.

Kamu kurum ve kuruluşlarının stratejik plan hazırla- ma yükümlülüklerine ilişkin ana ilkeler T.C. Başbakan- lık Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı tarafından 2006 yılı Haziran ayında çıkarılan Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu’nda stratejik planlama; “....

bulunulan nokta ile ulaşılmak istenen durum arasın- daki yolu tarif eder. Amaçların, hedeflerin ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açı- sı taşır. Bütçenin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder” şekilde tanım- lanmıştır.

2. 2. ÇALIŞMA YÖNTEMİ

Kuruluşumuz 2015-2019 Dönemi Stratejik Plan ça- lışmaları mevcut stratejik planın yenilenmesi kararının alınmasının ardından; Stratejik Planlama Kurulu, Stra- tejik Planlama Proje Ekibi ve Stratejik Planlama Ekibi (İhtisas Grupları) oluşturulmuştur.

Ardından Stratejik Planlama İdari Proje Yöneticisi, Stratejik Planlama Teknik Proje Yöneticisi ve Stratejik Planlama İdari Koordinatörü belirlenmiş ve planlama dönemi stratejik planının hazırlanması çalışmaları Üst Yönetim Onayı ile tüm Kuruluşa duyurulmuştur. Stra- teji Geliştirme Dairesi Başkanlığı’nın koordinasyonun- da yürütülen çalışmalar eğitim ve danışmanlık hizmeti alınarak devam etmiştir.

Kuruluşumuz stratejik planlama çalışmaları 26/05/2006 tarihli ve 26179 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” çerçevesinde, proje zaman planı, toplantı tutanakları ve ilerleme raporları izlenerek aşağıda be- lirtilen şekilde yürütülmüştür;

Kamu Yönetim Sistemindeki yeni yaklaşımları da içsel- leştirerek gerçekleştirilen stratejik plan hazırlama ça- lışmaları öncelikle mevcut duruma ilişkin “gerçek bil- ginin toplanması”, “doğru metodolojinin kullanılması”

ve “başarı odaklı gelecek perspektifinin tanımlanması”

olmak üzere 3 stratejik unsur üzerinde yapılandırıl- mıştır.

Uzun vadeli stratejik perspektif, aynı zamanda dönem- sel planlamaya referans oluşturabilecek gelecek anla- yışının da belirlenmesinde yol gösterici etkisi olan Mis- yon, Vizyon ve Temel Değerlerin yeniden belirlenmesi ile güçlendirilmiştir.

Stratejik planlamaya rehberlik eden temel kararların üretilebilmesi için geleceğe dönük, başarı odaklı ve bütünleşik bir yönetim yaklaşımına gereksinim olduğu gerçeğinden yola çıkılmıştır. Stratejik plan hazırlama çalışmaları kapsamında düzenlenen fikir geliştirme platformu ve atölye çalışmalarına beklenenin üzerin-

(22)

de bir katılım sağlanmıştır. Gerçekleştirilen çok sayıda toplantı, anketler, görüşmeler, analizler ve eğitimler yoluyla yoğun bir katılım sağlanarak etkileşimli bilgi, görüş ve önermeler elde edilmiştir.

Özellikle, stratejik hedeflerin, performans göstergele- rinin ve proje ve faaliyetlerin belirlenmesi çalışmaların- da proje ekibi, ihtisas grupları ve yöneticilerin katılımı ile gerçekleştirilen farkındalık eğitimlerinde; “Strate- jik Planlama”, “Stratejik Yönetim ve Gelecek Anlayışı,

“Sonuç Odaklı İzleme ve Değerlendirme” konularında eğitim alınmış, stratejik planlama organizasyonunu ile beklenen görev ve sorumluluklar tanımlanmış, stratejik planlama metodolojisi ve stratejik plan hazırlama projesi uygulama adımları katılımcılara aktarılmıştır.

Proje süresince gerçekleştirilen fikir geliştirme platformu, atölye çalışmaları ve toplantılarda; mevcut durum yapısal analizleri, stratejik analizler, stratejik

yön tayini, stratejik tasarım, uygulama ve sonuç odaklı izleme ve değerlendirme konuları ele alınmış, üreti- len her bir çalışma tekrar tekrar katılımcıların görüş ve önerilerine sunularak değerlendirme yapmaları sağlanmıştır. Böylece gelen öneriler değerlendirilerek üretilen tüm çalışmaların proje süresince geliştirilmesi sağlanmıştır.

Stratejik planın hazırlanmasında; Kuruluşumuzun et- kileşim içerisinde bulunduğu tüm iç ve dış paydaşların katılımcılığının yanı sıra özellikle Üst Yönetimin verdiği destek ve sahiplenme, stratejik yönetimin ana fikrine hizmet etmiştir.

Stratejik plan hazırlama projesi kapsamındaki çalış- malarda kullanılan veri kaynağını gösteren stratejik plan hazırlama projesi veri tabanı tablosu ve yararlanı- lan önermelerin sayısı Tablo 1’de verilmektedir;

Tablo 1 Stratejik Plan Hazırlama Projesi Veri Tabanı

KAYNAKLAR Katkı Önerme Toplam

Sağlayanlar Sayısı Önerme Sayısı

Organizasyonel ve Yönetsel Süreçlerde

Performans Analizi 149 Kişi 40 5.960

Birim/Bölüm Etkenliği Performans

Analizi 450 Kişi 25 10.125

Bilgi Sistemleri Kullanıcıları Mevcut

Durum Analizi 417 Kişi 47 19.599

Bilgi Sistemleri Yönetici ve Personeli

Mevcut Durum Analizi 8 Kişi 93 744

Risk İş Analizi 100 Kişi 29 2.900

İç Paydaş (Süreç) Analizi 76 Kişi 16 1.216

Çekirdek Yetenek Analizi 167 Kişi 7 1.169

PESTEL Analizi 21 Kişi 22 462

Dış Paydaş Analizi 128 Kişi 21 2.688

Müşteri Memnuniyeti Anketi 25 Müşteri 20 500

Stratejik Amaçlar Litmus Testi 18 Birim 8 144

Stratejik Hedefler Litmus Testi 18 Birim 8 144

TOPLAM 45.651

(23)

Ayrıca %60 katılımla gerçekleştirilen iç paydaş (ça- lışan) memnuniyet analizi ile elde edilen veri tabanı, stratejilerin belirlenmesinde önemli bir etki alanı olarak değerlendirilmiştir.

Yukarıdaki tabloda sayısal büyüklük olarak gösterile- meyen; 21 birime, güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar ve tehditlerin belirlenebilmesi için her biri için 4 farklı soru sorularak elde edilen kurumsal GZFT analizi, ana faaliyet alanları tablosu, değer modeli tablosu, misyon - vizyon bildirimi; temel değerler, başarı varsayımla- rı, strateji bileşenleri tablosu, görüş bildirme formları, proje ekibi ile yapılan konu bazlı değerlendirme çalış- maları, stratejik planlama ve strateji belirleme çalış- maları ve katılımcılık veri kaynağı açısından önemli bir büyüklük göstermektedir.

Her farklı çalışma sonucunda elde edilen veri tabanları değerlendirilerek sonuçlar üzerinde karşılıklı bilgilen- dirmeler yapılmış ve mutabakat sağlanmıştır. Bu yak- laşım çerçevesinde çalışmalar;

D Stratejik Planlama Eğitimleri,

D Durum Analizleri (Mevcut Durum Üzerinde Yoğun- laşma),

D Stratejik Analizler (Gelecek Beklentileri, Eğilimler, Fikir Geliştirme Görüşmeleri),

D Stratejik Yön Tayini ve Stratejik Tasarım (Geleceğe Bakış, Çalışma Felsefesi ve Stratejik Yönelimler), D Stratejik Uygulama (Stratejik Amaçlar, Stratejik He- defler, Performans Göstergeleri, Proje ve Faaliyetler), D Bütçe (Stratejik Plan Bütçesi),

D Stratejik Kontrol (İzleme ve Değerlendirme) olmak üzere önceden belirlenen bir zaman planına uygun aşamalarla gerçekleştirilmiştir.

2. 3. STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNTEMİ

Kuruluşumuzun kurumsal düzeyde stratejik analizin yapılması, amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve perfor- mansın ölçülmesinin dışında, yöntem olarak, belirlenen hedeflerin nasıl hayata geçirilmesi gerektiğine cevap oluşturan proje ve faaliyetlere de stratejik plan içerisinde yer verilmiştir.

Stratejik plan hazırlama çalışmalarına yön veren önemli başlıklardan bir tanesi, Kuruluşun geleceğe bakışını, yönelimlerini, temel tercihlerini ve açılımlarını günün koşullarına uygun olarak yeniden belirlemesi- dir. Bu çerçevede Kuruluşumuzun stratejik alanları- nın kapsamının ele alındığı değer modeli ve kurumsal başarı tanımının ayrı bir tartışma konusu olarak ele alınması gelecek plan dönemi için yeni sayılabilecek bir gelişme olarak kabul edilmektedir. Burada ortaya çıkan fikirler ile stratejik alanların, amaç, hedef, proje ve faaliyetlerin nasıl ele alınması gerektiğine ilişkin perspektifler geliştirilmesi uygun sonuçların elde edi- lebilmesini sağlamıştır.

Stratejiler belirlenirken; Kuruluşumuz tüm birimlerinin

“bugünkü sorunlarını çözecek ve yarınki gelişim ve de- ğişmelere yanıt verecek duruma hazır olup olmadıkla- rı”, “kaynaklarını ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanıp kullanmadıkları”, “yüksek performans gösterip göster- medikleri” ve “geleceği inşa edebilme yeterlilikleri” bir sistem yaklaşımı çerçevesinde analiz edilmiştir.

Bu analizler ile birimlerin;

D Amaçları, bugünkü başarıları ile geleceğe hazır olma politikası açısından değerlendirilmiş,

D Sahip oldukları varlık/kaynakları (finans, insan, fiziki donanım ve imaj) ve yeteneklerini en iyi şekilde kul- lanıp kullanmadıkları ve neye gereksinim duydukları ortaya çıkarılmış,

D Süreçleri, bilgi paylaşımı, iletişim ve iş yapma bi- çimlerine ilişkin performansları gözden geçirilmiş, D Sonuç olarak geleceği inşa edebilmeleri için uzman gücü, çağdaş yönetim anlayışı, yönetişim, planlama, yenilik, Ar-Ge ve teknoloji yönünden gelecek yetenek- leri sınanmıştır.

Strateji modeli oluşturulurken, iç ve dış çevre analizleri

“yüksek performansa odaklı bir kurum yaratma” çabası ve değer modeli dikkate alınarak kapsamlı bir gelecek perspektifi geliştirilmiştir. Genel Müdürlük ve İşletme Müdürlükleri ile birlikte gerçekleştirilen çalışmalar sonucunda ortaya çıkan fikirler Şekil 2’de yer alan temel başlıklar altında “Strateji Modeli”ne dönüştürülmüştür.

(24)

Stratejik plan hazırlama çalışmalarında öne çıkan unsur “Kurumsal Başarı Fikri”nin uzun ve orta vadeli kararlara temel teşkil etmek zorunda olmasıdır. Bu durumun sağlanması için “uzun vadeli perspektif” ve

“orta vadeli plan unsurları” üzerinde çalışılması gerek- mektedir.

“Uzun Vadeli Perspektif”; soyut ama yönlendirici olan, Kuruluşun misyonu, vizyonu ve temel değerleri/ilkele- rinin yanı sıra değer modelini, yeni açılımlarını ve ba- şarı varsayımlarını içermektedir. Belirli bir dönem ile sınırlı olmayan, Kuruluşun geleceğe bakışını, kendisini Şekil 2 Strateji Modeli

DÖNEMSEL ANALİZLER UZUN VE ORTA VADELİ STRATEJİK KARAR

PERSPEKTİF

KURUMSAL

D Dış Çevre

KURUMSAL KİMLİĞİN MİSYON Dış Paydaş Eğilimler

TANIMLANMASI VİZYON

Stratejik Analizler TEMEL DEĞERLER

Sektörel Eğilimler

Üst Belgeler DEĞİŞİM

Pestel Analizi

GELECEK DEĞER MODELİ

Fırsatlar ve Tehditlerin Analizi

STRATEJİK YAKLAŞIMLARIN AÇILIMLAR

BELİRLENMESİ KURUMSAL BAŞARI TANIMI

DURUM ANALİZİ STRATEJİK ALANLAR

DÖNEMSEL PLAN

D İç Çevre AMAÇLAR

Kurumsal Eğilimler

STRATEJİK UYGULAMA HEDEFLER

Gelecek Projeksiyonları PROJE VE FAALİYETLER

İç Paydaş Eğilimleri PERFORMANS GÖSTERGELERİ

Güçlü ve Zayıf Yönler Analizi

Çekirdek Yetenek Analizi İZLEME VE DEĞERLENDİRME

Organizasyon ve Yönetsel SONUÇ ODAKLI İZLEME VE UYGULAMANIN İZLENMESİ

Sistemlerin Analizi DEĞERLENDİRME DEĞERLENDİRMENİN

TASARIMI

nerede görmek istediğine ilişkin genel bir fikri ve mev- cuttan daha farklı yeni yaklaşımları ifade etmektedir.

“Orta Vadeli Plan Unsurları” ise; söz konusu perspekti- fin yanı sıra çevresel şartları da göz önüne alarak planlamaya konu edilen dönemde başarılması düşünülen somut amaçları, hedefleri, proje ve faaliyetleri içeren kararları ifade etmektedir.

Bu bakış açısı ile yönlendirilen stratejik plan hazırlama sürecine ait uygulama adımları Şekil 3’de verilmektedir;

(25)

Şekil 3 Stratejik Plan Hazırlama Süreci

Eti Maden Stratejik Plan Hazırlama Çalışmalarının Başlatılması

Stratejik Plan Çalışmalarının Başlatıldığına Dair Üst Yazının Tüm Birimlere Dağıtılması Strateji Geliştirme Kurulu, Stratejik Plan Yürütme Kurulu (İhtisas Grupları) ve Stratejik

Plan Proje Ekibi’nin Oluşturulması

Stratejik Plan Hazırlama Projesi Açılış Birifingi’nin Gerçekleştirilmesi ve Farkındalık Eğitimlerinin Verilmesi

STRATEJİK ANALİZLER Mevcut Durum Bilgilerinin

Güncellenmesi Üst Politika Belgeleri ve

Referans Belgelerin Analizi PERFORMANS ANALİZLERİ

PESTEL Analizi

DEĞER MODELİ

KURUMSAL GZFT ANALİZİ

KURUMSAL BAŞARI VARSAYIMLARI İç Paydaş (Süreç)

Analizi Dış Paydaş Analizi

STRATEJİK AÇILIMLARIN BELİRLENMESİ

STRATEJİ BİLEŞENLERİ MATRİSİNİN HAZIRLANMASI STRATEJİK TASARIM

(Stratejik Yönelimler ve Açılımlar)

PAYDAŞ ANALİZLERİ ve DEĞERLENDİRME STRATEJİK YÖN TAYİNİ

(Görev alanı Geleceğe Bakış ve Çalışma Felsefesi) Temel Değerler

Misyon Vizyon

STRATEJİK ALANLAR ve AMAÇLARIN TANIMLANMASI Elde Edilen Bilgilerin Konsolidasyonu

Stratejik Amaçların

Belirlenmesi Hedeflerin

Belirlenmesi Proje ve Faaliyetlerin

Belirlenmesi Performans

Göstergelerinin Belirlenmesi Hedefler ve Temel Riskler İlişkisinin Tanımlanması

İzleme ve Değerlendirme Sisteminin Oluşturulması STRATEJİK PLAN TASLAĞININ HAZIRLANMASI

STRATEJİK UYGULAMA

STRATEJİK KONTROL Hedef Birim Matrisinin Hazırlanması

Kontrol Testlerinin Uygulanması (Litmus) Stratejik Plan Bütçeleme

Risk İş Analizleri

Çekirdek

Yetenek Analizi Dış Paydaş (Müşteri)

Memnuniyeti Analizi İç Paydaş (Çalışan)

Memnuniyet Analizi

(26)

2. 4. MEVCUT PLANLA KARŞILAŞTIRMA 2. 4. 1. LİTMUS TESTLERİ

Kuruluşumuz 2015-2019 dönemi stratejik planının uygulama etkenliğinin yüksek olması için önceki dö- nem stratejik planının gerçekleşme sonuçları önemli bir referans belge oluşturmaktadır. Yeni dönem ile ilgili olarak yeni/yeniden oluşturulacak hedef/amaç/performans ölçütlerinin uygulanabilirlik özelliklerini doğru belirleyebilmek için 2009-2013 Dönemi Stratejik Pla- nı, birimler tarafından değerlendirilen litmus testleri ve geçmiş dönem gerçekleşme tablosu oluşturularak değerlendirmeye alınmıştır.

Litmus test tekniği ile stratejik planın temel unsurları olan stratejik amaçlar ve stratejik hedeflerin yerindelik özelliklerinin değerlendirilmesi ve bu temel unsurlar arasındaki uyumun ölçülmesi amaçlanmaktadır.

Stratejik Amaçlar Litmus Testi

Stratejik amaçlara ilişkin litmus testleri ile 12 adet Kurumsal Amaç, Birimler ve İşletme Müdürlükleri ta- rafından ayrı ayrı değerlendirilmiş, genel sonuç Grafik 1’de verilmiştir. Değerlendirmeler her stratejik amacın;

Kuruluş misyon, vizyon ve temel değerleri ile uyumlu olması, kurumsal başarıya hizmet etmesi, ulaşılmak istenen sonuçları açık ve anlaşılabilir şekilde ifade etmesi, en az 3 yıllık bir dönemi kapsaması, mevcut yasal düzenlemelerle gerçekleştirilebilir düzeyde olması, Kuruluş için stratejik bir öneme sahip olması, yararla- nıcılar ve karar alıcılar için önemli olması ve hedeflerinin Kuruluşa katma değer yaratması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir.

Grafik 1 Stratejik Amaçlar Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları

Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik amaçların yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %9,1 iyileştirme gereksinimine işaret etmiştir.

Stratejik Hedefler Litmus Testi

Stratejik hedeflere ilişkin litmus testleri ile 22 adet Ku- rumsal Hedef, Birimler ve İşletme Müdürlükleri tara- fından ayrı ayrı değerlendirilmiş ve genel sonuç Grafik 2’de verilmiştir.

Değerlendirmeler her stratejik hedefin; Kuruluşa özgü ve istenen başarılar yansıtması, ulaşılma derecesinin ölçülebilir olması, benimsenmiş ve kabul görmüş ol- ması, zorlayıcı olmakla birlikte aynı zamanda makul ve gerçekçi olması, ulaşılmak istenen noktayı açık bir şekilde ifade etmesi ve bir zaman takvimi dahilinde ulaşılabilir olması, amaca ulaşmayı sağlaması, izlen- diği ve değerlendirildiği bölümlerin belirlenmiş olması ve başarılması için önemli kısıtların var olup olmaması açılarından analiz edilmesi sonucu gerçekleştirilmiştir.

Grafik 2 Stratejik Hedefler Litmus Testi Değerlendirme Sonuçları

Mevcut stratejik planın uygulama etkenliğinin analizi çalışmaları, stratejik hedeflerin yeni dönem plana katkı sağlamak üzere %16,35 iyileştirme gereksinimine işa- ret etmiştir.

2. 4. 2. 2009-2013 DÖNEMİ STRATEJİK PLANI GERÇEKLEŞME SONUÇLARI VE 2015-2019 DÖNEMİ STRATEJİK PLANA ETKİLERİ

Mevcut stratejik planın beş yıllık gerçekleşme perfor- mansına ilişkin sonuçlar aşağıda verilmektedir.

Kuruluşumuz, misyonunu gerçekleştirmek ve vizyonuna ulaşmak için 26.10.2007 tarih ve 1553 sayılı Ma- kam Olur’u ile başlattığı çalışmalarla 2009-2013 Dö- nemi Stratejik Planını hazırlamıştır. Planda “Büyüme”,

“Rekabet”, “Kurumsal Gelişim” ve “Çevre” olmak üzere 4 Tema belirlenmiştir. Kuruluşumuz 2009-2013 döne- mini kapsayan stratejik planının performans hedefleri 2013 yılı itibariyle büyük ölçüde gerçekleşmiştir. Stra- tejik plan için söz konusu dönem ait gerçekleşmeler aşağıda özetlenmiştir;

Büyüme: Stratejik planımızın ana eksenlerinden biri olan büyüme teması altında yer alan bor kimyasalları ve eşdeğeri ürünler üretim kapasitesinin artırılmasına

(27)

ilişkin hedefimiz 2013 yılı sonu itibariyle %98 oranında başarıyla gerçekleştirilerek, 2.131 bin ton bor kimya- salları üretim kapasitesine çıkarılmıştır. Plan dönemi başlangıcında Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Müdürlüğü’nde 50 bin ton/yıl kapasiteli Boraks Çözel- tisinden Borik Asit Ve Sodyum Sülfat Üretimi Etüt Pro- jesine başlanılmış, etüt proje çalışmasının olumlu so- nuçlanacağından hareketle stratejik plan döneminde tamamlanması öngörülmüştür. Ancak, etüt çalışma- larındaki bulgular; proje çalışmalarına devam edilmesi ve tesis yapımının ileriki dönemde yeniden değerlendi- rilmesi sonucunu göstermiştir. Bu nedenle, Bandırma Borik Asit ve Sodyum Sülfat Tesisi Yatırım Programı- na alınmamıştır. Diğer yandan, pazar payı hedefi olan

%39 aşılarak, %47 mertebesine ulaşılmıştır.

Rekabet: Çağdaş işletmecilik anlayışında müşteri odaklı çalışma esastır. Bu anlayışla hareket eden Ku- ruluşumuz, müşteri beklenti ve şikayetlerini ölçmeye dönük her yıl düzenli olarak anket uygulaması yapmak- tadır. Öncelikle müşteri portföyümüzde yer alan büyük firmalar olmak üzere yapılan çalışmada bilimsel anket teknikleri uygulanarak müşterilerimizden geri bildirim alınmaktadır. 2013 yılı anket sonuçları, müşteri memnuniyet düzeyinde önemli bir ilerleme sağlandığını göstermektedir. Dönem içinde bu oranın üstünde ger- çekleşme olmuştur, ancak 2013 yılı sonunda, müşteri şikayetlerinde azalma olmasına rağmen memnuniyet düzeyi %74,2 dolayısıyla başarı oranı %84 olarak ger- çekleşmiştir.

Kurumsal Gelişim: Kuruluşumuzun başarı serüveninin ardında, doğru insan kaynakları politikasının uygulan- ması ile eğitime verilen değerin önemi büyüktür. Bu anlamda Kuruluşumuz, çalışanlarına kişisel gelişim ve mesleki eğitimleri düzenli olarak sağlamaktadır.

Kuruluşumuzun, yeniden yapılandırma sürecinde performans yönetim sistemi ve kurum kültürü konuların- da mevcut durum analizleri yapılarak, güçlü ve zayıf yönler ortaya konulmuştur. Çalışmalar çerçevesinde personel performans yönetim sistemi altyapısı oluş- turularak ve bilgi teknolojilerinden de yararlanılarak performans ölçümü deneme çalışmaları yapılmıştır.

Stratejik planın Kurumsal Gelişim temasında öngörü- len hedefler süresi içinde gerçekleşmiştir.

Çevre: Doğal kaynaklarımızın günümüz tüketicisinin ihtiyaçları yanında gelecek nesillere de yetecek şekilde yaşanılabilir bir çevre olgusu ile üretilmesi önemlidir.

Kuruluşumuz da bu gerçeğin farkında olarak çevre- nin ve faaliyetlerinin sürdürülebilirliğini sağlamak için atıkların çevre etkilerinin bertaraf edilmesine ve/veya yeniden ekonomiye kazandırılmasına yönelik çalışma- lar yapmaktadır. Ayrıca, ürünün kaynaktan başlayıp nihai ürün haline gelmesine kadar her aşamada çevreye olan muhtemel zararlarının asgariye indirilmesini tarif eden ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi Belgesi ça- lışmaları 2011 yılı sonunda tüm işletmelerimizde ta- mamlanarak söz konusu belge alımı gerçekleşmiştir.

Bunun yanı sıra, işletmelerimizdeki yürütülen faaliyetlerde iş sağlığı ve güvenliğine önem vererek TS 18001 belge alım çalışmaları tamamlanmıştır. Kuruluşumuz- da merkez ve işletmeler tarafından çeşitli zamanlarda alınan TS EN ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, TS EN ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi, TS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi ve TS ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemi; 2013 yılında tek çatı altında toplana- rak Entegre Yönetim Sistemi kurulmuştur. Diğer yandan, Ürün Güvenlik Bilgi Formlarımız da REACH mev- zuatına uyumlu şekilde güncellenmiştir.

2009-2013 Stratejik Planı Kuruluşumuzun kendi bilgi birikimlerine dayanarak hazırlanmış olup; 2015-2019 Stratejik Planı, önceki plan çalışmalarından faydalanı- larak ve daha katılımcı bir anlayışla hazırlanmıştır. Ay- rıca, söz konusu plan çalışmaları kapsamında Kuruluş personelinin büyük bir kısmının stratejik plan metodo- lojisine hakim olmaları sağlanmıştır.

2015-2019 Stratejik Planı, Kuruluşumuzun yeni vizyonu doğrultusunda paydaş görüşleri yansıtılarak 2009- 2013 Stratejik Planını kapsayan ve yeni hedefleri içe- recek şekilde hazırlanmıştır. Tablo 2’de 2009-2013 Stratejik Planındaki hedeflerin 2015-2019 Stratejik Planla ilişkisi özetlenmektedir.

(28)

GELECEK ÖNGÖRÜSÜ BÜYÜME TEMASI20132015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 HedeflerGösterge Adı 2008 YılıYılı HedefGerçekleşmeStratejik Alan ve HedefiPerformans Göstergesi Dönem sonunda Bor kimyasalları ve eşdeğeriBor kimyasalları ve ÜRETİM YÖNETİMİ 1.2.1 Bor kimyasalları4.753 1.1ürün üretim kapasitesi eşdeğeri ürün üretim1.272 Bin ton2.158 Bin ton2.131 Bin tonÜretim hatlarının üretim kapasitesiBin ton 1.272 Bin tondan 2.158 kapasitesikapasitelerini artırmak Bin tona çıkarılacaktır. Pazarda yıllık toplam dünyaMÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ 2.12013 yılı sonunda pazar bor tüketiminin Eti Maden’ce %37%39%472.1.3 Müşterilere verilen Dünya Bor Pazar Payı%65 payımız %39 olacaktır. karşılanma oranı ürün ve hizmetin değerini (B2O3 Bazlı)artırmak Dönem sonuna kadar, Asya’daki Eti Maden’in %44%46%57MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Ziyaret edilen yurt

dışı 2.2Asya kıtasındaki Pazar Pazar Payı2.2.2 Müşteri gelirini müşteri sayısı- payımız %2 artırılacaktır. büyütmek 2013 yılı sonuna kadar Ar-Ge Harcamaları- 7.300 Bin TL2.433 Bin TLYENİLİKÇİLİK VE AR-GE Ar-Ge Bütçesi%80 kullanım alanı olabilecek 3.1.1 Ar-Ge portföyünü gerçekleşme oranı iki yeni bor ürününün etkili yönetmek 3.1 bulunması yönünde Yeni Ürün Adedi - 2 Adet2 AdetYENİLİKÇİLİK VE AR-GE Yeni Ürün Ar-Ge 4çalışmalar yapılacaktır. (Değerler kümülatiftir.)3.1.1 Ar-Ge portföyünü Proje Sayısı etkili yönetmek 3.2Pazar şartları dikkate alınarak 2013 yılı sonuna YENİLİKÇİLİK VE AR-GEYeni Bor Kullanım kadar bir yeni kullanım Yeni Kullanım Alanı - 1 Adet- 3.1.1 Ar-Ge portföyünüAlanları Ar-Ge2 alanı bulunması yönünde (Değerler kümülatiftir.) etkili yönetmekproje sayısı çalışmalar yapılacaktır. Özel bor kimyasalları sanayinin ülkemizde 4.1kurulması yönünde Zirai Bor Zirai BorYENİLİKÇİLİK VE AR-GE Uygulamaya geçirilen4 2013 yılı sonuna kadar Sodyum bor hidrür- - Çinko Borat3.1.1 Ar-Ge portföyünü Ar-Ge proje sayısı(Değer üç ayrı özel bor kimyasalı Çinko Boratetkili yönetmekkümülatiftir.) üretimi

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

(29)

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

GELECEK ÖNGÖRÜSÜ BÜYÜME TEMASI 20132015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 HedeflerGösterge Adı 2008 YılıYılı HedefGerçekleşmeStratejik Alan ve HedefiPerformans Göstergesi Müşterilerin memnuniyet düzeyi oranı 2013 yılıMüşterilerin % 70 % 75 % 74.2MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ Müşt

eri Memnuniyet 1.1sonuna kadar 5 puan memnuniyet düzeyi2.1.2 Müşteri ilişkilerinin Oranı % %90 (%70’den %75’e) oranıetkinliğini artırmak artırılacaktır. Merkez laboratuvarımıza uluslar arası nitelik kazandırılması amacıyla 2010 yılı sonundaISO 17025 belge alma 2011 yılında 1.2ISO 17025 “Deney ve çalışmaları tamamlanma - -ISO 17025 - - - Kalibrasyonoranı/yılbelgesi Laboratuvarlarının alınmıştır. Akreditasyonu Belgesi” alınacaktır. Tesislerde üretim Bor kimyasalları 2013 yılı sonuna kadarhatlarından çıkan B2O3teknolojik randımanıKırka %90 2.1teknolojik randımanlardamiktarının üretim - % 5 % 1,3ÜRETİM YÖNETİMİ (ağırlıklı ortalama),Emet %90 %5 iyileştirme hatlarına giren B2O3 1.1.1 Maden kaynağını Konsantre borBandırma %81 yapılacaktır. miktarına oranıdır. verimli kullanmak teknolojik randımanıBigadiç %89 (Değerler kümülatiftir)(ağırlıklı ortalama) ÜRETİM YÖNETİMİÜretimde birim enerji%3,6 (Değerler Dönem sonuna kadar Birim enerji tüketimi, 1.2.4 Enerji verimliliğini miktarını azaltma oranıkümülatiftir) 2.2 kaliteden ödün vermedenTEP/ton bazlı takip - % 10 %6,4 yükseltmek

birim enerji sarfiyatlarıedilecektir. TEPEnerji verimliliği etüdü %10 azaltılacaktır. (Ton Eşdeğer Petrol)projesi uygulama%100 etkenliği

(30)

GELECEK ÖNGÖRÜSÜ REKABET TEMASI 2013 Yılı2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 HedeflerGösterge Adı 2008 YılıYılı HedefGerçekleşen HedefleriPerformans Göstergesi Dönem sonuna kadar Yeni Depo Alanları 2 Adet pazarlama ve dağıtım Sayısı ağının yetersiz olduğu 5 yıl süresince kurulacak 20 Adet - 23 Adet

ÜRETİM YÖNETİMİ 3.1bölgelerde ağındepo sayısı baz alınmaktadır. 1.2.5 Dağıtım kanallarınınDağıtım kanallarında% 10,4 (Değer oluşturulması, zayıf olan(Değerler kümülatiftir)maliyet, hız, zamanındalıkiyileştirme oranıkümülatiftir) bölgelerde ise geliştirilmesiaçısından kalitesini artırmak için gereken alt yapı Dağıtım kanallarının% 16 (Değer çalışmaları yapılacaktır. kümülatiftir) Üretim ve kapasite artışına paralel olarak limanlardaki depolama kabiliyetini artırmak amacıyla 2010 yılı sonuna kadar liman yükleme tesisi modernizasyonu ÜRETİM YÖNETİMİMüşteriye teslim 3.2tamamlanacaktır. Tamamlanmıştır. 1.2.5 Dağıtım kanallarınınsürecinde (siparişten% 26 (Değer (Değirmenözü 2. Paketleme maliyet, hız, zamanındalıkteslimata)kümülatiftir) Tesisi ve Ambar Binasıaçısından kalitesini artırmakiyileştirme oranı Projesi, Pnömatik Taşıma ve Yükleme Tesisi, Demiryolu Taşımacılığı Projesi, Kırka- Değirmenözü Yolunun Rehabilite Edilmesi)

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

(31)

2013 YılıGELECEK ÖNGÖRÜSÜ KURUMSAL GELİŞİM TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 HedeflerGösterge Adı2008 YılıPlan HedefGerçekleşmeHedefPerformans Göstergesi Kuruluşta “İş Analizi” çalışması başlatılarak insan kaynağı ve organizasyonİş Analizi Çalışmasının 1.1yapısının mevcut durumutamamlanma oranı/yıl- % 100% 100- - - ortaya konulacak ve (Değerler kümülatiftir) çalışma 2010 yılında tamamlanacaktır. İş Analizi çalışması sonucunda ortaya çıkan verilerden faydalanılarak örgütsel kapasiteninOrganizasyonel 1.2geliştirilmesine ve etkin karar yeniden yapılanma - % 100% 100- - - almaya yönelik organizasyonel çalışmaları oranı/yıl yeniden yapılanma çalışmaları (Değerler kümülatiftir) 2010 yılı sonunda tamamlanacaktır. KURUMSAL YETENEKLERİN Eğitimlere katılan- % 100% 100YÖNETİMİ kişi sayısı/yıl(Yönetici ve (Yönetici ve Hedef 5.1.1 İnsan Kaynağının PPDS Uygulama % 100 Diğer)Diğer)Bilgi ve Yeterlilik Düzeyini Eğitimleri Kuruluşta 2012 yılı sonunda Artırmak 1.3Performans Yönetim Sistemi KURUMSAL YETENEKLERİNuygulamasına geçilecektir. Performans YönetimYÖNETİMİ Sistemi (PYS) çalışmaları- % 100% 100Hedef 5.1.1 İnsan Kaynağının- - tamamlanma oranı/yılBilgi ve Yeterlilik Düzeyini Artırmak

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

(32)

2013 YılıGELECEK ÖNGÖRÜSÜ KURUMSAL GELİŞİM TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 HedeflerGösterge Adı 2008 YılıPlan HedefGerçekleşmeHedefPerformans Göstergesi Kurum personelinin kurumun İç Paydaş (Çalışan) % 5 vizyonu, misyonu, Memnuniyet düzeyinin çalışanlarına sağladığı imkanKURUMSAL YETENEKLERİN artırılması ve hizmetleri bilme ve Kurum KültürüYÖNETİMİ 2.1benimseme düzeyinin çalışmalarının - % 100 % 1005.1.3.Kurumsal performansı Stratejik Planölçülmesi ve artırılmasına tamamlanma oranı/yıldestekleyecek örgütsel kültür Uygulama Etkenliği % 100 yönelik yöntemlerin (Değerler kümülatiftir)ve yönetim yaklaşımının belirlenmesi çalışmaları geliştirmesini sağlamak 2010 yılında tamamlanacaktır. İş ve karar alma süreçlerinde etkinliğin sağlanması amacıyla

DAYS (Doküman Arşiv 2010 yılı sonuna kadar - Merkez ve Merkez ve 3.1Yönetim Sistemi) Aktif Kuruluşumuzda elektronik Taşra Taşra Kullanıcı Sayısı Doküman Arşiv Yönetim Sistemi (DAYS) yerleştirilecektir. e-imza sertifikası alan 2010 yılı sonunda e-imzapersonel sayısı 3.2- % 100 % 100 uygulaması başlatılacaktır. yüzdesi/yıl (Değerler kümülatiftir) Kurumun bilişim alt yapısının ISO 27001 Bilgi güvenliği için 2013 yılı sonunda Sistemi belge alma 3.3“ISO 27001 Bilgi Güvenliği çalışmaları- % 100 % 100 Yönetim Sistemi” belgesi tamamlanma oranı/yıl alınacaktır. (Değerler kümülatiftir)

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

KURUMSAL YETENEKLERIN YÖNETIMI 5.1.2 Bilgi sistemleri ve bilgi güvenliği yönetim sistemlerinin etkenliğini artırmak

Yeni teknolojilere uygun Kurumsal Kaynak Yönetim Sistemi kurulum oranı ve uygulama etkenliği

% 100

(33)

2013 Yılı Sonu GELECEK ÖNGÖRÜSÜ ÇEVRE TEMASI Stratejik 2015-2019 Stratejik Plan Doğrudan veya Dolaylı İlişki 2019 Hedefler Gösterge Adı 2008 Yılı Plan HedefGerçekleşme HedefPerformans Göstergesi Dönem boyunca üretim sonucu oluşacak atıkların çevre etkilerinin bertaraf edilmesinin ÇalışmalarDÜZENLEYİCİ VE SOSYAL Üretim süreçlerinde 7 Adet 1.1sürekliliği sağlanacak ve - - -planlandığı gibiSÜREÇLER çevre odaklı iyileştirme (Değer atıkların yeniden ekonomiye gerçekleşmiştir4.1.1 Çevresel Olumsuz proje sayısıkümülatiftir) kazandırılması çalışmaları Etkileri azaltmak yapılacaktır. İşletme Müdürlüklerinde Tüm işletmelerKURUMSAL YETENEKLERİN ISO 14001 Çevre Yönetim ISO 14001 Çevre tarafındanYÖNETİMİ Sistemi (ÇYS) yapısı 2013 Yönetim Sistemi (ÇYS) ISO 140015.1.3.Kurumsal PerformansıEntegre Yönetim 1.2yılı sonunda kurularak çevre belge alan işletme - 5 Çevre Yönetimdestekleyecek örgütselSisteminin Etkenliğinin % 90 faaliyetlerinin bu sistem sayısı/yıl (değerler Sistemi (ÇYS)kültür ve yönetimArtırılması çerçevesinde yürütülmesi kümülatiftir) alınmıştır.yaklaşımının geliştirmesini sağlanacaktır. sağlamak AB’nin Kategori-2 Bor maruziyetinin Sınıflandırma kararının belirlenmesi ve yürütmesini durdurmaya insanların üreme Proje 2.1ilişkin ilave bilimsel çalışma -sağlığı üzerindeki tamamlanmıştır. - - - ve hukuki girişimler 2013etkilerin saptanması’’ yılı sonuna kadarisimli proje tamamlanacaktır. çalışmaları

Tablo 2 - 2009-2013 Dönemi Strat ejik Planı Gerçekleşmeleri v e Gelecek Öngörüleri

(34)

(35)

ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ MİSYONUNU;

“Bor ve nadir toprak elementleri başta olmak üzere kömür ve hidrokarbon hariç ülkemizdeki tüm maden kaynaklarını sürdürülebilir gelişme çerçevesinde de- ğerlendirip kurumsal bilgi birikimimizi yeni teknolo- jilerle destekleyerek, müşteri istek ve beklentilerine uygun, katma değeri yüksek ürünlere dönüştürüp, ülke refahına katkıda bulunmak” olarak belirlemiştir.

VİZYONUNU;

“Dünya bor kimyasalları piyasasına yön veren, bor ve diğer yeraltı kaynaklarından ayrıcalık yaratacak yeni ürün, malzeme ve eşya üreten, maden ve kimya sek- töründe bilgi ve teknoloji lideri olarak kabul edilen kü- resel bir kuruluş olmak” olarak benimsemiştir.

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK ANA EKSENİNDE;

D Yenilikçilik: Geleceği yaratmak ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için yeni fikirleri faydaya dönüş- türmek.

D Sürekli Gelişim: Çalışma verimliliği ve yönetim sis- temlerini sürekli iyileştirerek sürdürülebilirliği sağla- mak.

D Güvenilirlik: Müşteriler nezdinde ürünleri, süreçleri ve sistemleri belirlenen süre ve şartlar altında yöne- tebilmek.

D Verimlilik: Süreçleri kişilerden bağımsız, israftan arındırılmış, ölçülebilir ve kontrol edilebilir hale getir- mek.

D İleri Teknoloji: Uzun vadeli teknoloji öngörüleri ge- liştirerek, sürdürülebilir teknoloji stratejileri hazırla- mak.

D İletişimin Gücü: Örgütsel ve yönetsel faaliyetlerde doğru, güvenilir ve gerçekçi kararlar için gönüllülük ve karşılıklı anlayış yaklaşımına dayalı bilgi ve deneyim aktarımını gerçekleştirmek.

D Müşteri Odaklılık: Doğru müşteriye doğru zamanda, doğru fiyat ile doğru teklifi yaparak en üst düzey- de hizmet vermek.

D İşbirliği: Ortak bir amacı gerçekleştirmek ve hedeflere ulaşmak için kaynakları paylaşmak, yardımlaş- mak ve birlikte çalışmak.

D Takım Ruhu: Kurumsal sinerjiyi harekete geçiren iş yapma kültürüne sahip olmak.

D Katılımcılık: Kararlara katılım, sorun çözme, sü- rekli iyileştirme ve müşteri memnuniyeti sağlanma- sında tüm çalışanların gönüllü desteklerini sağlamak.

D Çevreye Duyarlılık: Çevreye duyarlı farklılaştırma stratejisi kullanarak faaliyetleri gerçekleştirmek.

D Sosyal Sorumluluk: Yüksek marka değeri ve sadık müşteri yaratmak için gönüllü olarak toplumsal ko- nulara yatırım yapmak.

konularına bağlılığı TEMEL DEĞERLERİ olarak kabul etmiştir.

3. KURUMSAL GELECEĞE BAKIŞ ve ÇALIŞMA FELSEFESİ

(36)

(37)

4. MEVCUT DURUM ANALİZLERİ

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü’nün üstlenmesi gereken görev ve sorumlukların dayandığı yasal çerçe- ve, yönetim ve organizasyon yapısı, beşeri ve teknolojik kaynakları, genel fiziki yapısı 2015-2019 dönemi stratejik planının temel unsurları olarak analiz edilmiştir.

4. 1. ETİ MADEN İŞLETMELERİ GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN DÜNÜ ve BUGÜNÜ

Kuruluşundan itibaren “Madencilik Sektöründe Öncü”

misyonu ile ülkenin madencilik altyapısının kurulma- sında önemli bir role sahip olan Kuruluşumuzun tarihi Cumhuriyet dönemine dayanmaktadır.

Cumhuriyet döneminde izlenecek ekonomik politika- ları saptamak amacıyla 17 Şubat-4 Mart 1923 tarih- lerinde İzmir’de düzenlenen İzmir İktisat Kongresi’nde sanayi bankalarının kurulması gereğinden söz edilmiş ve bu doğrultuda Birinci Beş Yıllık Sanayi Planı’nın programı olarak bilinen; Cumhuriyet Hükümetinin 11 Nisan 1934 tarihinde “Sınai Tesisat ve İşletme Rapor- ları Üzerinde Tetkikler ve Kararlar Başlıklı” Bakanlar Kurulu Kararıyla belirlenen yatırım projeleri uygulan- maya başlanmıştır. Bu karar doğrultusunda 14 Hazi- ran 1935 tarihinde yurdumuzun maden ve taş ocakları kaynaklarını aramak, bulmak ve işletmeye uygun olup olmadığını tespit amacıyla gerekli etütleri, kimyasal ve teknolojik analizleri yapmak ve sektöre mühendis, yardımcı personel ve kalifiye işçi yetiştirmek amacıyla Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü ve Enstitü’nün araş- tırmaları sonucu verimliliği ve işletilebilirliği tespit olu- nan sahalarda işletmeler kurarak üretim gerçekleştir- mek amacıyla da Etibank kurulmuştur.

Etibank, 14/06/1935 tarih ve 2805 sayılı Kuruluş Ka- nunu ile Türkiye’nin yer altı varlıklarından madenlerin teknolojik gereklere uygun olarak verimli bir işletme- cilikle işletilmesini sağlamak; elektrik üretimi, dağıtımı ve bünye içinde bankacılık yapmak üzere bir iktisadi devlet kuruluşu olarak görevlendirilmiştir.

Daha sonraki yıllarda Etibank’ın faaliyet alanının çok genişlemesi üzerine çalışmaların istenilen şekilde dü- zenlenmesi ve kontrol edilmesi güçleşince,

D Demir madenciliği ve demir çelik işletmeciliği 1955 yılında Karabük Demir ve Çelik İşletmeleri Kurumuna, D Kömür işletmeciliği 1957 yılında Türkiye Kömür İş- letmeleri Kurumuna,

D Enerji üretimi ve dağıtımıyla ilgili faaliyetler 1970 yı-

lında Türkiye Elektrik Kurumuna devredilmiş ve kuruluş bu alanlardan çekilmiş, Bankacılık kısmı ise 1993 yılın- da Kamu Ortaklığı Özelleştirme İdaresi’ne bağlanarak 1998 yılında özelleştirilmiştir.

Bankacılık kısmının Kuruluş bünyesinden ayrılması ile 26/01/1998 tarih ve 98/10552 sayılı Bakanlar Kuru- lu Kararı ile Etibank Genel Müdürlüğü’nün unvanı, Eti Holding A.Ş. olarak değiştirilmiş ve kuruluş bir holding yapısı içinde 7 Bağlı Ortaklık (Eti Bor A.Ş., Eti Alümin- yum A.Ş., Eti Krom A.Ş., Eti Elektrometalurji A.Ş., Eti Gümüş A.Ş., Eti Bakır A.Ş., ve Eti Pazarlama ve Dış Tica- ret A.Ş.) şeklinde yeniden yapılandırılmıştır. Bu yeniden yapılandırma sonrasında;

Özelleştirme Yüksek Kurulunun; 28/07/2000 tarih ve 2000/63 sayılı kararı ile “Eti Bakır A.Ş.”,

10/10/2000 tarih ve 2000/76 sayılı kararı ile “Eti Krom A.Ş., Eti Elektrometalürji A.Ş. ve Eti Gümüş A.Ş.” özel- leştirme kapsam ve programına alınarak Kuruluşun bağlı ortaklığından çıkarılmıştır.

Özelleştirme Yüksek Kurulunun 13/8/2003 tarihli ve 2003/49 ve 2003/45 sayılı kararı ile de Eti Alüminyum A.Ş. özelleştirme programına alınarak özelleştirilmiştir.

Yüksek Planlama Kurulu’nun 26/4/2001 tarihli ve 2001/T-9 sayılı kararı ile; “Eti Pazarlama ve Dış Tica- ret A.Ş.’nin bağlı ortaklık statüsü kaldırılarak Kuruluşa devredilmiş ve Yönetim kurulunun 18/10/2001 tarih ve 143/1 sayılı kararıyla; Kuruluş bünyesinde faaliyet göstermek üzere “Pazarlama ve Satış Dairesi Başkan- lığı” adı altında bir daire başkanlığına dönüştürülmüş- tür.

Özelleştirme sürecini takiben 09/01/2004 tarih ve 2004/6731 sayılı Kararname ve eki karar ile; Eti Hol- ding Anonim Şirketinin adı “Eti Maden İşletmeleri Ge- nel Müdürlüğü” olarak değiştirilmiştir. Bağlı Ortaklık statüsü kaldırılan Eti Bor Anonim Şirketine bağlı Bi- gadiç Bor İşletme Müdürlüğü, Emet Bor İşletme Mü- dürlüğü, Bandırma Bor ve Asit Fabrikaları İşletme Mü- dürlüğü, Kırka Bor İşletme Müdürlüğü ve Kestelek Bor İşletme Müdürlüğü (Yönetim kurulunun 24/6/2010 tarihi ve 358/8 sayılı kararı ile Kestelek Bor İşletme Müdürlüğü, Bigadiç Bor İşletme Müdürlüğü organizasyon yapısında üretim müdürlüğünün başmühendisliği haline getirilmiştir.) Eti Maden İşletmeleri Genel Mü- dürlüğü’ne devredilmiştir. Kuruluşumuz, 2004 yılından itibaren, ana faaliyet alanı olarak belirlenen “bor” sek- töründe faaliyetlerini sürdürmektedir.

Özellikle 2000’li yıllardan sonra Kuruluşumuz, bor ma- denciliğinden bor kimyasalları üretimine geçiş yapa-

(38)

rak, ülkemizin en önemli kimya sanayi kuruluşlarından birisi haline gelmiştir. Madencilik ise kendi tesislerinin hammadde ihtiyaçlarını karşılamaya dönük faaliyetler olarak devam etmektedir.

Eti Maden İşletmeleri Genel Müdürlüğü; sermayesi 600 milyon TL ve bor kimyasalı üretim kapasitesi 2,13 milyon ton olan, ürün portföyünde 16 farklı bor kimyasalı bulunan, ürettiği ürünlerin %97’sini 80’den fazla ülke- ye ihraç eden, 4000 civarında kadrolu çalışanı bulunan,

%47’lik pazar payıyla 2005 yılından itibaren “Dünya Bor Sektöründe Lider” olan bir kuruluştur.

Kuruluşumuz 2009-2013 Dönemi Stratejik Planı ile stratejik plan hazırlayan ilk Kamu İktisadi Teşebbüsü olmuştur.

4. 1. 1. BOR’UN TANIMI ve KULLANIM ALANLARI Bor mineralleri, yapılarında farklı oranlarda bor oksit (B₂O₃) içeren doğal bileşiklerdir. Doğada 230’dan fazla bor minerali mevcut olup, bunların ticari öneme sahip olan başlıcaları; tinkal, kolemanit, kernit, üleksit, pan- dermit, borasit, szaybelit ve hidroborasit’tir. Türkiye’de yaygın olarak bulunan bor mineralleri ise; tinkal, kolemanit ve üleksit’tir.

Öncelikle fiziksel işleme tabi tutularak zenginleştiri- len bor cevherleri (konsantre bor), daha sonra rafine edilerek çeşitli bor kimyasallarına dönüştürülür. İfade kolaylığı açısından bu ürünlerin tamamı “Bor” olarak adlandırılmaktadır.

Bor, nihai kullanım alanı olan sektörlerde çoğunlukla bor kimyasalları şeklinde tüketildiği gibi konsantre bor ürünleri olarak doğrudan da tüketilebilmektedir. Bor ürünleri pek çok alanda kullanılmakla birlikte; en fazla tüketim cam (yalıtım tipi cam elyafı, tekstil tipi cam el- yafı, borosilikat cam ve panel cam), seramik-frit, tarım ve deterjan sektörlerinde yoğunlaşmıştır. Tüketilen bor ürünlerinin %85’e yakını bu dört sektörde yoğunlaş- mıştır. Daha az tüketimler, uzay ve hava araçları, nük- leer uygulamalar, askeri araçlar, yakıtlar, elektronik ve iletişim sektörü, polimerik malzemeler, nanoteknoloji- ler, otomotiv ve enerji sektörü, metalurji ve inşaat gibi sektörlerdedir. Bor tüketiminin nihai kullanım alanları- na göre dağılımı Grafik 3’de verilmektedir.

44%

17%

11%

12%

16% Cam

Deterjan, temizlik Seramik (Emaye,sır, vb.) Tarım

Diğerleri

44%

17%

11%

12%

16% Cam

Diğerleri

44%

17%

11%

12%

16% Cam

Diğerleri

Grafik 3 Bor Tüketiminin Nihai Kullanım Alanlarına Göre Dağılımı (2013)

4.1.2. DÜNYADA ve TÜRKİYE’DE BOR Dünyada Bor

Dünyadaki önemli bor yatakları Türkiye, Rusya ve ABD’de olup, dünya ticari bor rezervleri; ABD Kaliforni- ya Eyaletinin güneyinde yer alan “Mojave Çölü”, Güney Amerika’da yer alan “And Kemeri”, Türkiye’nin de yer al- dığı “Güney-Orta Asya Orojenik Kemeri” ve Doğu Rusya olmak üzere 4 bölgede toplanmaktadır. Dünya bor rezervlerinin ülkelere göre dağılımı Tablo 3’te verilmiştir.

Tablo 3 Dünya Bor Rezervlerinin Ülkelere Göre Dağılımı

ÜLKELER Toplam Rezerv Dağılım (%) (Bin Ton B₂O₃)

Türkiye 955.300 72,8

ABD 80.000 6,1

Rusya 100.000 7,6

Çin 47.000 3,6

Arjantin 9.000 0,7 Bolivya 19.000 1,4

Şili 41.000 3,2

Peru 22.000 1,7

Kazakistan 15.000 1,2

Sırbistan 24.000 1,7 TOPLAM 1.312.300 100

Kaynak: Bor Sektör Raporu, 2013

Dünya bor üretim kapasitesinin 2013 yılında 5,2 milyon ton (2,4 milyon ton B₂O₃) olduğu tahmin edilmektedir.

Dünya Bor Üretim Kapasiteleri Tablo 4’te verilmektedir.