ORGANİZASYON MODELLERİNİN TEMEL ESASLARI
Birinci bölümde yönetimin fonksiyonlarının dört başlık altında toplanabileceğini ve bunların; planlama, organizasyon, liderlik ve kontrol olduğunu belirtmiştik. Giriş bölümlerinden sonra yönetimin planlama fonksiyonu üzerinde durduk. Altıncı bölümde organizasyon konusunu ele aldık ve teknolojinin organizasyon modelleri üzerindeki belirleyici rolüne değindik. Bu bölümde ise, organizasyon modellerinin temel esaslarını inceleyeceğiz. Organizasyon modellerinin anahtar kavramları, organizasyon yapısı ile ilgili tercihler, organizasyon modellerinin seçimi üzerinde etkili olan temel değişkenler ve organizasyon kültürü üzerinde duracağız.
Organizasyonun üyeleri ortak stratejilerini belirledikten sonra onların bu hedefe ulaşmalarını hızlandıracak yapının arayışı içine girerler. Yöneticinin, organize etmek fonksiyonu da budur. Yöneticilerin organizasyon modelini çizmeleri veya değiştirmelerine, organizasyon planlaması denir. Böyle bir organizasyon çabası; işlerin tanımlanmasını, bu işleri yapacak kişilerin seçilmesini, çalışma esaslarının belirlenmesini ve karar alma organlarının tespitini içerir. Bir organizasyon yapısı içinde görev alan insanların büyük kısmı, bu konuların tespitinde rol almaz ama yine de bu konuları bilmelerinde yarar vardır, çünkü insan neden bir işi değil de diğerini yaptığını, neden bulunduğu grup içinde yer aldığını, kurallara uymamanın ne gibi sonuçlar doğuracağını bilirse verimi artacaktır. Bu bilgiler aynı zamanda değişen çevre koşullarına çabucak uyum sağlamak zorunda olan organizasyonların, gelecekte alacağı şekilleri tahmin etmelerine de yardımcı olacaktır.
Açıklanacak konular, sanayi işletmeleri, gıda işletmeleri veya Kızılay gibi kâr amacı taşımayan kuruluşlar için de aynen geçerlidir.
7
7.1 Organizasyonun Yapı Elemanları
Organizasyon yapısının temel kavramları, yönetim bilimi ile uğraşanlar tarafından bir asır önce ortaya konmuştur. Bilim adamları, organizasyon yönetiminde uyulması gereken temel prensipleri belirlemişlerdir. Prensiplerin çoğu yıllardır orijinal kalıplarını korumuşlardır. Aradan geçen zamana rağmen prensiplerin hala aynı olmasından yola çıkarak modalarının geçmiş olacağı düşünülebilir ama bu doğru değildir. Ortaya konan prensipler hala, etkin bir yönetim tarzının oluşturulmasına ışık tutmaya devam etmektedirler. Tabi ki bunca tecrübe ve elde edilen bilgiler sonucunda, belirtilen esasların bazılarının etkilerinin sınırlı olduğu da anlaşılmıştır. Aşağıda organizasyonun 6 temel prensibi üzerinde duracağız, bunlar: ihtisaslaşma, emir-komuta zinciri, kontrol alanı, yetki ve sorumluluk, merkezileşme derecesi ve bölümleşmedir.
7.1.1 İhtisaslaşma
İhtisaslaşma veya yeni deyimi ile iş bölümü, sanayileşmiş ülkelerde yıllardır gündemde olan bir konudur. Terimi ilk defa, ekonomi ilminin temelini atanlardan biri olan Adam Smith, Wealth of Nations adındaki kitabında 1700’lü yıllarda kullanmıştır.
Adam Smith, işlerin mümkün olan en küçük parçalara ayrılıp, her parçanın başka biri tarafından yapılmasının, verimi artıracağı görüşünü ortaya atmıştı. Böyle yapıldığı takdirde kişiler işin tamamını bilmemekle birlikte, yaptıkları kısmı üzerinde ihtisaslaşmakta ve bu yöndeki yeteneklerini geliştirmektedirler. Arıların, karıncaların ve daha nice canlı gruplarının yapa geldiklerini insanlar iş yerlerinde uygulamaktadırlar.
İş bölümü sonucunda kişi, yaptığı işe giderek alışmakta, bu yöndeki kabiliyetlerini geliştirmekte ve sonuçta işini daha kaliteli ve hızlı yapabilmektedir. İş yerlerinde bazı işler diğerlerinden farklı kabiliyetleri gerektirmektedir. Eğer herkese aynı ücret ödenirse diğerlerinden daha fazla çalışanların ilave çabaları değerlendirilmemiş olur.
İhtisaslaşma fikrini ortaya atanlar, başlangıçta bunun verimi devamlı artıracağını düşünüyorlardı. Yirminci yüzyılın başlarında böyle bir düşünce normal karşılanabilirdi.
Çünkü ihtisaslaşma tam olarak gerçekleşmemişti ve ihtisaslaşma arttıkça verim de artıyordu. Ama iş bölümü artırıldıkça sonunda işler o kadar basitleşir ki artık işleri bölmek yarar değil zarar getirir; iş insanı sıkmaya başlar, stres artar, bıkkınlık gelir, kaytarmalar çoğalır, verim azalır, kalite düşer.
Bin 960’larda bazı işlerde bu noktalara gelinmiştir. Verimi artırmak için işleri daha küçük parçalara ayırmaktan ziyade bazı işleri birleştirme ihtiyacı belirmiştir.
Bunun üzerine çalışma grupları kurulmuş, insanlara farklı görevler verilmiş, iş yeknesaklığı azaltılmış, iş bütünlüğü artırılmış, takım ruhu geliştirilmeye çalışılmıştır (Griffin, 2003, s. 159). Bu tedbirler ihtisaslaşma fikri ile çelişmektedir. Bununla birlikte ihtisaslaşma fikri birçok organizasyonda geçerliliğini korumaktadır. İhtisaslaşmanın nimetlerini biliyoruz ama sınırları olduğunu da bilmeliyiz (Şekil 7.1).
7.1.2 Emir-komuta zinciri
İlk yönetim bilimcileri, her çalışanın sadece bir kişiden emir alması gerektiğini savunmuşlardır. Eğer aksi olur da çalışanlar birden fazla insandan emir alırlarsa, öncelikler karışabilir, uyuşmazlıklar ortaya çıkabilir. Bunu düşünen bilim adamları, yetki alanlarının kesin sınırlarla ayrılması gereği üzerinde durmuşlardır.
Emir-komuta zinciri anlayışı, küçük çaplı organizasyonlar için geçerli olabilir.
Hatta bazı büyük organizasyonlarda dahi bu fikir halâ benimsenmektedir. Ama ilerleyen kısımlarda göreceğimiz gibi bu görüşe sıkı sıkıya bağlı kalmak yönetimde esnekliği azaltarak, organizasyonun işleyişini sekteye uğratabilmektedir. Organizasyonlar;
fonksiyonlar, ürünler ve coğrafî bölgeler olarak 3 boyutlu ilişkiler içine girdikleri durumlarda bu sakıncaları gidermek için matris yönetim tarzı geliştirilmiştir (Grant, 2001, s.210).
Verim
0 İhtisaslaşma Şekil 7.1 İhtisaslaşma Verimlilik İlişkisi
7.1.3 Kontrol alanı
Bir yöneticinin, etkin olmak kaydı ile yönetebileceği kişi sayısı nedir? Yönetimin kontrol alanı ile ifade edilen bu soru, eskiden beri birçok yönetim bilimcisini düşündürmüştür. Her ne kadar üzerinde hemfikir olunan bir sayı olmamakla birlikte eski yazarlar bunun, kontrolün kolaylıkla sağlanabileceği -altıdan fazla olmayan- bir sayı olması gerektiğini ileri sürmüşlerdir (Urwick, L.,1944, The Elements of Administration).
Çoğu yazar ise bu sayının şarta bağlı bir değişken (contingency variable) olduğu üzerinde durmuşlardır. Bu yazarlar, yönetim kademelerinde yükseldikçe, yöneticilerin çok farklı problemlerle boğuşmak durumunda kaldıklarını, bunun için de orta kademe yöneticilerine oranla daha az sayıdaki kişinin kontrolünden sorumlu olmaları gerektiğini savunmuşlardır. Buna göre orta kademe yöneticiler de alt kademe yöneticilerinden daha az sayıda çalışanı kontrol etme durumunda olmalıdırlar. Fakat son 10 yılda, bu konudaki görüşlerin değiştiğine şahit oluyoruz.
Birçok organizasyonda, yöneticilerin kontrol alanları genişlemektedir. Sanayi işletmelerinde bu sayının 12’ye, yani eskinin iki katına, çıktığı izleniyor. Bu sayı, şartlara bağlı olarak değişiyor. Çalışanların eğitimi ve iş tecrübesi arttıkça, kontrol edilme gereğinin azalacağı kesindir. Bu özellikteki insanlarla çalışan yöneticilerin kontrol alanlarının genişlemesini beklemek normaldir. Yapılan işlerin birbirine benzerliği de ayrı bir etkendir. Benzerlik arttıkça daha çok kişiyi kontrol etmek kolaylaşır. İşlerin kapsamları değiştikçe kontrol zorlaşır ve etkin kontrol alanı daralır.
Çalışanların fizikî ortamlarının birbirine yakınlığı, standardizasyon imkânları, bilgi iletişim sistemleri, organizasyonun taşıdığı değer yargılarının gücü ve yöneticinin benimsediği tarz, bu alanda belirleyici olan değişkenlerden bazılarıdır.
7.1.4 Otorite ve sorumluluk
Otorite, yönetici pozisyonundaki kişilerin emir verme ve verdikleri emirlere uyulmasını bekleme haklarını ifade etmektedir. Eski yönetim yazarlarına göre otorite, organizasyonu bir arada tutan birleştirici unsurdur. Otorite sayesinde organizasyonlar, yukarıdan aşağı birbirine bağlanmakta, yetki alanları kesin sınırlarla birbirinden ayrılmaktadır. Her yönetim kademesinin yetki ve sorumlulukları bellidir. Bu sayede kişisel özelliklerin yerini, makam özellikleri almaktadır. Otorite, kişisel özelliklerden farklı bir şeydir.“Kral öldü; yaşasın yeni kral ” deyişi, otoritenin makama ait olmasını
vurgulamaktadır. Kral pozisyonunda kimse, kralın haklarını kullanabilir. Kişi krallıktan ayrıldığında bu haklarını kaybeder, artık bu haklar yeni krala aittir.
Haklara sahip olmak demek, bu hakların gerektirdiği sorumlulukları yüklenmek demektir. Çalışanlar, kendilerine tanınan hakların gerektirdiği sorumlulukları yerine getirmekle yükümlüdürler. Sorumluluk olmadan otorite anlamsızdır ve hiç kimse üzerinde otorite sahibi olmadığı bir konudan sorumlu tutulmamalıdır.
Çizgi ve destek otoritesi. Eski yönetim yazarları iki farklı otorite tipi üzerinde durmuşlardır: çizgi ve destek otoritesi. Çizgi otoritesi, bir çalışanın yaptığı işi yönlendirmektir. Bu yönetim kademeleri boyunca yukarıdan aşağı doğru iş veren-işçi ilişkisi şeklinde devam eder (Şekil 7.2). Emir-komuta zinciri boyunca çizgi otoritesine sahip olanlar, emirlerinde çalışanları yönlendirirler ve bunun için başka kimseye danışmaksızın gerekli kararları alma yetkisine sahiptirler. Çizgi otoritesine sahip yöneticiler bu yetkilerini kullanırken, bir üst yöneticiye karşı sorumludurlar (Robbins S.P., De Cenzo D.A., 1998, s.201-02).
Şekil 7.2 Emir-Komuta Zinciri
CEO
Yrd.CEO Başkan Yrd.CEO
Bşk.y. Bşk.y. Bşk.y Bşk.y Bşk.y
1.bölge 2.bölge 3.bölge 4.bölge 5.bölge
A
Alt bölgesi
B
Alt bölgesi
C
Alt bölgesi
D
Alt bölgesi
E
Alt bölgesi
F
Alt bölgesi
G
Alt bölgesi
Organizasyonlar büyüyüp, fonksiyonları arttığında çizgi yöneticileri işlerinin arttığını, bu işleri etkin tarzda yürütebilmek için yeterli zamana sahip olmadıklarını, bilgi birikimlerinin bazı alanlarda yetersiz kaldığını ve ellerindeki kaynak miktarının yetmediğini görmüşlerdir. Bu yetersizlikleri gidermek için destek (staff) otoritesi devreye sokulmuştur. Bunlar, otoritelerini çizgi yönetimlerine yardımcı olmak ve tavsiyelerde bulunmak için kullanan bölümlerdir.
Destek otoritesi, çizgi yönetimlerinin ihtiyaç duydukları konularda gerekli bilgileri sağlar. Bir gıda işletmesinin yöneticisi, işletmenin ihtiyacı olan her malzemeyi satın almakta kendisini yeterli bulmayabilir. Bunun için bir satın alma bölümü kurar.
Bölüm, genel destek bölümüdür, personel bölümü de öyledir. İşletmede çalışanların kişisel haklarını takip eder (Şekil 7.3).
Çizgi otoritesi
Destek (staf) otoritesi
Şekil 7.3 Çizgi ve Destek Otoriteleri
Başkan
Başkan yrd.
Personel Md.. İşletme Md. Satın alma Md. (Diğer Md.ler )
1.Bölge Bşk. 2.Bölge Bşk.
Personel İşletme Satın alma
(Diğer) Personel İşletme Satın
alma
(Diğer)
Eski yönetim yazarları otorite tutkunudurlar. Onlara göre yönetim kademesindeki kişilerin etkin olmalarında sahip oldukları otorite, tek belirleyici güçtür.
Yetmiş sene evveli için bu doğru olabilir. Eski organizasyonlar basit yapılardı, destek hizmetlerine duyulan ihtiyaç fazla değildi. Yöneticilerin teknik uzmanlara duydukları ihtiyaç minimum seviyedeydi. Böyle bir konumda otorite, etkinlik demekti. Yönetim kademeleri yükseldikçe etkileri de artardı. Ama artık bu devir kapandı. Araştırıcı ve uygulayıcılar, güce sahip olmak için yönetici olmak gerekmediğinin, yönetim kademelerinin gücün paralel yansıması olmadığının farkına vardılar.
Organizasyonlarda otorite önemli bir kavramdır. Fakat sadece otoriteye odaklanmak görüş kabiliyetini daraltır, organizasyonun gerçek durumunu algılamayı zorlaştırır. Günümüzde otoritenin, gücün unsurlarından sadece biri olduğu biliniyor.1
Otorite ve güç farkı. Otorite ve güç kavramları sıkça karıştırılmaktadır. Otorite, bir organizasyonda çeşitli yönetim kademelerine tanınan yönetim haklarıdır. Otorite, işle birlikte yürür. Güç ise, kişinin verilen kararları etkileme derecesini gösterir. Otorite, daha geniş bir kavram olan gücün bir unsurudur. Yöneticiye pozisyonu icabı verilen haklar, alacağı kararların uygulanmasını etkilemenin vasıtalardan biri olmaktan öteye geçmez. Güce sahip olmak için mutlaka otorite sahibi olmak gerekmez. Üst kademe yöneticilerinin sekreterlerinin, otorite sahibi olmamalarına rağmen güce sahip olduklarını fark ettiniz mi? Bu konuda hizmetlilerin de belirli bir gücü vardır.
Patronların iş yerlerinde kiminle hangi sıklıkta görüştüklerini onlardan iyi bilen yoktur.
Üst kademelerde akrabaları, dostları olan birçok alt kademe çalışanları da belirli bir güce sahiptirler. Bir gıda laboratuarında uzun yıllardır çalışan laborantlar, oradaki aletlerin arızalarını ve nasıl giderileceklerini mühendislerden çok daha iyi bilebilirler.
Bunun için de hatırı sayılır bir güce sahiptirler. Bu örnekler, güç kaynaklarının sadece otoriteye bağlı olmadığını gösteriyor. John French ve Bertram Raven, güç kaynaklarını beş farklı grup altında toplamıştır: otorite, korku, tecrübe, dağıtım (başkalarının değer verdiği bir şeyin dağıtımını yapanların sahip olduğu güç) ve aranan kaynak/kişisel hünerden kaynaklanan güç.
1 D.Kipnis, The Powerholders, University of Chicago Press, Chicago, 1976.
J.Pfeffer, Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshfield, Mass., 1981.
H.Mintzberg, Power In and Around Organizations, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1983.
D.W.Ewing, Do It My Way or You’re Fired, John Wiley, New York, 1983.
7.1.5 Merkeziyetçilik derecesi
Organizasyonun fonksiyonları ile ilgili bir diğer cevaplanması gereken husus, karar yetkisinin nerede toplanması gerektiğidir. Merkeziyetçi yaklaşımda kararların çoğu üst kademe tarafından alınır. Bunun tersi ademi merkeziyettir. Fakat bunlar birbirinin alternatifi değillerdir. Hiç bir organizasyonda kararların tamamı üst yönetim tarafından alınmadığı gibi, kararların tamamının alt kademelerde alındığın yönetimler de yoktur.
Burada önemli olan merkeziyetçilik derecesidir, üst ve alt kademeler arasında karar alma fonksiyonunun dağılımı önemlidir.
Eskiden, yönetimde merkeziyetçiliğin, şartlara bağlı olarak değiştiğine inanılıyordu. Amaç, optimum miktarda personele sahip olmak ve onları etkin biçimde değerlendirmekti. O günlerin organizasyonları, otorite ve gücün tepede yoğunlaştığı bir piramidi andırıyordu. İşletme yönetimlerinde merkeziyetçilik hakimdi. Günümüzde çevre şartları hızla değişmekte ve organizasyonların bu değişime çabucak uyum sağlamaları için esnek bir yapıya sahip olmaları gerekmektedir. Bunun gereği ise, karar fonksiyonlarının tabana doğru yayıldığı ademi merkeziyetçiliktir. Otorite sahibi olmasalar da problemlere en yakın olanların, en doğru kararları vereceklerine inanılmaktadır. ABD ve Kanada’da organizasyonlar bu model doğrultusunda şekillenmektedirler (Robbins S.P., De Cenzo D.A., 1998, s. 207). Bununla birlikte bir işletme için geçerli olan çözümün, her işletme için geçerli olacağı düşünülmemelidir.
7.1.6 Bölümleşme
Eskiden yönetim konusunun yazarları, işletme faaliyetlerinin benzer gruplar altında toplanarak bölümlere ayrılması görüşünü savunuyorlardı. Böyle bir ihtisaslaşma, bölümler arası koordinasyonu gerektiriyordu.
Bölümleşme 5 farklı şekilde olabilir. Bunlar arasında en yaygın olanı fonksiyonel bölümleşmedir. Buna göre yöneticiler işletmelerini, mühendislik, muhasebe, iletişim, personel ve satın alma gruplarına ayırmaktadırlar. Fonksiyonel ayırım, her türlü işletmede rahatlıkla uygulanabilecek bir ayırım şeklidir.
Ürünlere göre ayırımda işletme, ürettiği ürünlere bağlı olarak bölümlere ayrılmaktadır. Ürünlere göre ayırımda her ürünün altında pazarlama, ekonomi ve planlama, dağıtım ve imalat kısımları yer almaktadır (Şekil 7.4).
Şekil 7.4 Ürün Grubuna Göre Bölümleşme
İşletmeler, ulaşmak istedikleri tüketici grubuna göre de bölümleşebilirler.
Örneğin bir gıda dağıtım (catering) firması, ürününü perakende, okullar ve devlet daireleri olarak pazarlayabilir ve bunun için 3 farklı departman kurabilir.
Bir başka bölümleşme coğrafi bölgelere göredir. Coca-Cola bunu kullanmaktadır; Kuzey Amerika ve ülkelerarası (Pasifikler, Avrupa, Afrika ve Latin Amerika) (Robbins S.P., De Cenzo D.A.,1998, s. 209).
Yürüttükleri işlemlere göre bölümleşen işletmeler de vardır; lisans bürosu, vezne, onay bürosu vb.
Büyük işletmelerin önemli bölümü, yönetim yazarlarının önerdiği bölümleşme tarzlarını kullanmaya devam etmektedirler. Rekabetin artması ile işletmeler dikkatlerini tüketiciler üzerine çevirdiler. Tüketici ihtiyaçlarına daha iyi cevap verebilmek ve bu konudaki değişikliklere çabuk uyum sağlamak için birçok işletme tüketici ihtiyaçlarına göre bölümleşmektedirler.
Başkan
Başkan yardımcısı (et)
Başkan
yardımcısı (süt) Başkan
yardımcısı (bal)
Pazarlama
Ekonomi
Dağıtım
İmalat
Pazarlama Pazarlama
Ekonomi Ekonomi
Dağıtım Dağıtım
İmalat İmalat
7.2 Organizasyon Yapısını Etkileyen Değişkenler
Bir işletme için en uygun yapı, işletmenin içinde bulunduğu şartlara bağlı olarak değişir. Bu bölümde iki genel işletme modelini tanıttıktan sonra işletme yapısını etkileyen değişkenler üzerinde duracağız, bunlar; strateji, işletme büyüklüğü, teknoloji ve çevredir.
7.2.1 Mekanik ve organik organizasyonlar
Şekil 7.5, mekanik ve organik organizasyon modellerinin özelliklerini yansıtmaktadır. Mekanik yapı, tabii olarak organizasyonun 6 temel yapısını bünyesinde taşımaktadır. Emir-komuta zincirine sadık kalmak, her kişinin sorumlu olduğu bir üstü olan hiyerarşik bir otorite kademeleşmesini gerektirmektedir. Üst kademelere doğru kontrol alanının daralması, altı şişkin, üstü dar uzunluğuna bir yapı ortaya çıkarmaktadır. Üst ve alt kısım arasında mesafenin uzaması, üst yönetimin kaçınılmaz olarak kapsamlı bir kurallar manzumesi ortaya koymasını zorunlu kılmaktadır. Üst yönetim, organizasyonun en alt seviyesinde olup bitenleri direkt kontrol edemediğinden, ama standartlara uyulmasını gerekli gördüğünden, bunu kaide ve kurallar getirerek sağlamaya çalışmaktadır. Eski yönetim uzmanları, ayrıntılı iş bölümünün, işleri basitleştireceğine, rutin hale getireceğine ve standartlaşmayı sağlayacağına inanıyorlardı. Bölümleşme ile işlerin daha da küçük parçalara indirgenmesi, bütünleşmeyi sağlamak için koordinasyon kademelerinin artırılması ihtiyacını doğurmuştur.
o
Organik
Mekanik Organik
Esnek olmayan hiyerarşik ilişkiler ● Dikey ve yatay birleşme
Belirli görevler ● Görevde esneklik
Çok sayıda kaide-kural ● Az sayıda kural
Resmî iletişim kuralları ● Resmî olmayan iletişim tarzları
Merkezî karar otoritesi ● Kararlarda ademi-merkeziyet
Uzunlamasına yapılar ● Yatay yapılaşma
Şekil 7.5 Mekanik ve Organik Yapıların Karşılaştırılması
Organik yapıdaki organizasyonlar (ad hocracy), mekanik modellerin tersidir.
Mekanik organizasyonlar değişikliklere karşı ne kadar dirençli ise organik organizasyonlar o kadar esnektirler. Mekanik yapılarda standart iş tanımları ve kuralların yerine, organik yapılarda değişikliklere uyum sağlayacak esnek yapılar hakimdir. Organik yapılarda da iş bölümü vardır ama işler standartlaştırılmamıştır.
Çalışanlar iyi eğitim almışlardır, farklı problemlerle ilgilenebilecek tarzda yetiştirilmişlerdir. Bu uzmanlar için fazla bir kural ve denetime ihtiyaç yoktur. Bu uzmanlar, almış oldukları eğitim sayesinde hangi durumda, ne yapılması gerektiğini bilen profesyonellerdir. Örneğin gıda laboratuarlarında çalışan uzmanlara bir problemle karşılaştıklarında nasıl davranmaları gerektiği ayrıntılı olarak önceden anlatılmaz, çünkü onlar gerekirse arkadaşlarına danışarak ne yapılması gerektiğine karar verebilirler, bunun için ayrı bir denetime ihtiyaç yoktur. Hareketlerini, profesyonel standartlar yönlendirir. Organik yapıda merkezileşme fazla değildir, böyle yapılarda profesyonellerden, üst yönetimin görüşünü almayı beklemeden ortaya çıkan problemlere hemen el atmaları ve çözmeleri beklenmektedir.
Hangi model daha iyidir? Bu soruya cevap vermeden evvel organizasyonun yapısını etkileyen değişkenlerin neler olduğuna bakalım.
Stratejinin organizasyon yapısına etkisi. Organizasyonun yapısı, onu hedeflerine ulaştıracak araçlardan biridir. Hedefler, işletmenin temel stratejisinden yola çıkılarak tespit edildiğinden, strateji ile yapı yakından ilişkilidir. Eğer bir gıda dağıtım firmasının temel stratejisi, tüketicilere düzenli aralıklarla ürün sunmaksa, organizasyon yapısının bu hizmeti gerçekleştirebilecek standartlara sahip, etkin bir yapı olması gerekir. Yok eğer ülkelerarası pazarlara açılma temel strateji ise, o zaman bunun gereği olarak esnek, değişikliklere hemen adapte olabilecek bir yapıya ihtiyaç vardır.
Büyüklüğünün organizasyon yapısına etkisi. Büyüklük ile organizasyon yapısı arasında yakın bir ilişki olduğu örneklerle sabittir2. Örneğin büyük organizasyonlar (2000 veya daha fazla personelin çalıştığı organizasyonlar) küçüklerine oranla iş bölümünü daha fazla yapmaktadırlar ve kuralları daha fazladır. Bununla birlikte büyüklükle yapı arasında doğrusal bir ilişkiden söz edilemez. Büyüklüğün organizasyon
2 P.M.Blau and R.A.Schoenherr, The Structure of Organizations, Basic Books, New York, 1971.
yapısına etkisi, işletme büyüdükçe azalmaktadır ve bu tabiîdir. Örneğin 2000 kişinin çalıştığı bir organizasyon mekaniktir ve 500 kişi daha katılsa durum fazla değişmez.
Ama 300 kişilik bir organizasyona 500 kişi katıldığında durum çok farklı olabilir.
Teknolojinin organizasyon yapısına etkisi. Organizasyonların, girdileri çıktılara dönüştürme tarzları, teknolojilerini yansıtır. Amaçlarına ulaşmak için organizasyonlar;
alet ve makineleri, materyalleri, bilgiyi ve tecrübeyi değerlendirirler, bunları belirli bileşimlerde bir araya getirirler. Teknolojinin organizasyon yapısına etkisi üzerinde yapılmış araştırmalar vardır.3 Araştırmalar, organizasyonların etkin çalışmalarında, teknoloji ve yapı uyumunun önemine dikkati çekmektedir. Sanayi işletmeleri (otomobil, çelik, çimento, petrol rafinerileri) daha çok mekanik bir yapıya ihtiyaç göstermektedirler çünkü yapılan işler rutindir ve standartlar bellidir ama gıda işletmelerinde daha organik bir yapıya ihtiyaç vardır çünkü tüketici ihtiyaçları devamlı artmakta ve çeşitlenmektedir.
Çevrenin organizasyon yapısına etkisi. İkinci bölümde, organizasyonun içinde bulunduğu çevre şartlarının, yönetim üzerinde etkisi olduğunu gördük. Çevre şartları, organizasyonun yapısı üzerinde de etkilidir.4 Mekanik organizasyonlar, değişken olmayan ortamlarda daha etkin çalışmaktadırlar. Dinamik ortamlarda ise organik yapı daha etkilidir. Global rekabet ortamında işletmelerin, organik yapı esaslarını benimsediği görülüyor.
7.2.2. Organizasyon yapıları
Birçok organizasyon işe başlarken basit organizasyon yapısını seçmektedir.
Basit organizasyon yapısında işletmenin sahibi başkandır, çalışanlar başkana karşı sorumludurlar.
Basit organizasyonu tanımlamak için ne olduğuna değil, ne olmadığına bakmak lazımdır. Eğer bir organizasyona baktığınızda herhangi bir yapılaşma dikkatinizi çekmiyorsa o basit bir organizasyondur; iş bölümü az, fazla sayıda olmayan basit
3 C.C.Miller, W.H.Glick, Y.-D.Wang, and G. Huber, “Understanding Technology - Structure Relationship : Theory Development and Meta-Analytic Theory Testing”Academy of Management Journal, June 1991, p.370
4 S.P.Robbins, Organization Theory: Structure, Design, and Applications, 3rd ed. Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1990, pp. 210-32.
kurallar ve tek kişide (işletme sahibi) toplanan bir otorite, yatay bir organizasyon tarzı, en fazla iki veya üç yönetim kademesinin varlığından söz edilebilen, kararların merkezî olarak alındığı bir yapı.
Basit organizasyon yapısı, patronun işletmenin sahibi olduğu küçük iş yerlerinde görülmektedir. Sistemin avantajı açıktır: hızlı, esnek ve yürütülmesi pahalı olmayan, hesap işlemleri kolay bir sistem. Dezavantajı, sadece küçük işletmelerde etkin olmasıdır. İşletme büyüdükçe bu yapı yetersiz kalmaya başlar, çünkü şartlar o kadar değişir ve gerekli bilgiler o kadar artar ki yönetici işi kontrol edemez olur. Büyüklük arttıkça, karar mekanizması yavaşlar ve bir noktada durur. Yapı değiştirilmediği ve şartlara uydurulmadığı takdirde işletme geri gitmeye başlar. Basit yapının bir diğer dezavantajı riskli olmasıdır. Bu yapıda her şey tek kişiye bağlıdır. Eğer ona bir şey olursa, organizasyonun kumanda merkezi yok olacaktır.
Birçok organizasyon basit yapı ile işe devam etmez. Değişen şartlar işletmeyi değişmeye zorlar. Örneğin üretim ve pazarlanan miktar arttığında, ilave personele ihtiyaç duyulmaya başlar. Personel sayısı arttıkça, kaide ve kurallara ihtiyaç doğar.
Bunları organize etmek ve uygulamayı kontrol için bölümler kurulur. Bölüm çalışmalarını koordine edecek yapılaşmalar olur, bürokrasi gelişir. Sonuçta iki tip bürokratik yapıdan biri ortaya çıkar: fonksiyonel (functional) yapı ve bölümlere ayrılmış (departmental) yapı.
Fonksiyonel bölümleşme, daha evvel “Bölümleşme” başlığı altında tanıtılmıştı (Şekil 7.6). Fonksiyonel yapı, bunun uzantısıdır ve bütün organizasyonu kapsar. Bu yapılaşma tarzında birbirine benzer ve ilgili fonksiyonlar aynı çatı altında toplanır.
Böyle bir yapılaşmanın yararı ihtisaslaşmadan kaynaklanır. Benzer konuda uzman olan
Şekil 7.6 Fonksiyonel Yapı
Yönetici
İmalat Muhasebe İletişim Personel Satın alma
kişiler bir araya toplandığında ölçek ekonomilerinin avantajları ortaya çıkar, gereğinden fazla eleman istihdam edilmemiş olur, malzemeden tasarruf sağlanır ve aynı lisanı konuşan uzmanlar arasında daha etkin bir yardımlaşma ortaya çıkar. Fonksiyonel yapının zayıflığı ise, organizasyonda yan hedeflerle vakit geçirilirken, ileriye bakma fırsatının kaçırılmasıdır. Çünkü bu sistemde hiç kimse organizasyonun temel hedeflerinden tek başına sorumlu değildir, sadece kendisi ile ilgili fonksiyonlardan sorumludur. Fonksiyonel birimler olayın bütününe vakıf değildir, diğer birimlerde ne olup bittiğinden habersizdirler ve dolayısı ile organizasyonun hedeflerini belirleme imkânından yoksundurlar. Sorumluluklar birimlere dağıtılmıştır.
Bölümlere ayrılmış yapıda, fonksiyonel yapının dağılmışlığı yoktur. Her bölüm, fonksiyonları farklı bütün birimleri bünyesinde bulundurur (Şekil 7.7). PepsiCo bu şekilde çalışmaktadır. Bütün bölümler otonom yapıdadırlar, bölüm başkanı alınan bütün kararlardan sorumludur. Bölümleşmiş yapılarda merkezî birim malî ve hukukî konuları yürütür, bu konularda bölümlere destek hizmeti verir. Merkezî otorite bölümleri izler, gerektiğinde faaliyetlerini koordine eder, yani bölümler tamamen değil, belli ölçülerde bağımsızdırlar.
Şekil 7.7 Bölümleşme
başkan
Başkan yrd.
(akaryakıt)
başkan yrd.
(Kimyasallar) başkan yrd.
(yağ)
planlama
üretim
planlama planlama
üretim üretim
pazarlama pazarlama pazarlama
Bölümleşmiş yapının avantajı, sonuçlara odaklanmış olmasıdır. Bölüm başkanları, bölümlerinin bütün faaliyetlerinden sorumludurlar. Bu sayede merkezî kuruluş günlük işleri takip etmekten kurtulur, uzun dönem hedeflere ve stratejik planlara odaklanabilir. Bölümleşmiş yapının en büyük dezavantajı ise, faaliyetlerin ve kaynakların duplikasyonudur. Örneğin her bölümün ayrı bir pazarlama birimi, ayrı bir satın alma birimi, ayrı bir personel birimi vs. vardır.
Organizasyonlar bürokratik yapının dezavantajlarını gidererek, avantajlarından yaralanabilirler mi? Fonksiyonel yapı ile ihtisaslaşmanın nimetlerinden yararlanıp verim artırılabilmektedir. Bölümleşme ise sonuçlara odaklanmakta ancak faaliyetlerin ve kaynakların duplikasyonu sıkıntısını çekmektedir. Bu iki sistemin avantajlarını birleştirme çabaları sonucunda matris yapı oluşturulmuştur (Şekil 7.8).
Matris yapılarda, uzmanlar fonksiyonel birimler oluşturmakta ve proje üzerinde çalışmaktadırlar, başlarında bir proje yöneticisi bulunmaktadır. Şeklin üst kısmında ekonomi, üretim, hukuk, satın alma, muhasebe ve personel işleri gibi fonksiyonlar yer almaktadır. Şeklin solunda, dikey eksende üzerinde çalışılan projeler görülüyor. Her proje bir yönetici tarafından yürütülür. Her proje yöneticisi, fonksiyonel bölümlerdeki uzmanlarla birlikte projesini yürütür. Geleneksel yatay fonksiyonel bölümleşmeye yapılan bu ilave (dikey fonksiyonlar), iki sistemi (fonksiyonel sistem ve bölümleşme) birleştirip matris formuna sokmaktadır.
Şekil 7.8 Matris Yapı Modeli
satın alma
ekonomi imalat hukuk satın alma muhasebe
A projesi
İmalat grubu
hukuk grubu ekonomi
grubu
ekonomi grubu
ekonomi grubu B
projesi
C projesi
imalat grubu
imalat grubu
Hukuk grubu
hukuk grubu
satın alma
satın alma
personel
muhasebe grubu
muhasebe grubu
muhasebe grubu
personel grubu personel grubu
personel grubu
Beşinci bölümde PERT kavramı ve proje yönetimi tanıtılmıştı. Bu kavramların önemli bir bölümü, matris yapı ile ilişkilendirilebilir. Proje yönetimi, çalışmalarla (proje ve programlar) ilgili ihtiyaç hissedilen kaynakları temin etmek (fonksiyon) durumundadır. Dolayısıyla proje yönetimi üzerinde çalışıldığında, belirli bir matris formu üzerinde çalışılıyor demektir.
Matris sistemine özgü yapı özelliği, çalışanların en az iki patronunun olmasıdır:
fonksiyonel bölüm yöneticisi ve ürün veya proje yöneticisi. Proje yöneticisi, proje ekibinin parçaları olan fonksiyonel üyeler üzerinde otorite sahibidir. Bununla birlikte otorite, iki yönetici arasında paylaşılmaktadır. Proje amaçları söz konusu ise yetki, proje liderindedir. Kademe yükselmesi, ücret ve yıllık değerlendirmelerde ise fonksiyonel yönetici yetkilidir. Etkin bir yönetim için her iki yöneticinin sık sık bir araya gelerek durum değerlendirmesi yapmaları gerekir.
Matris yapının en büyük avantajı, bir taraftan birden fazla karmaşık ve birbirine bağlantılı proje üzerinde koordineli çalışma imkânlarını artırırken, diğer yandan fonksiyonel uzmanları bir arada tutabilmenin ekonomisinden yararlanabilmesidir.
Matris yapının dezavantajı ise, karmaşık görünen düzeni ve bu düzenin güç kavgasına dönüşme potansiyelinin yüksekliğidir. Emir-komuta sistemi ikilendiğinde karışıklık temayülü başlar. Kimin kime rapor vereceği tartışılır olur. Bu karışıklık, güç çatışmasının tohumlarının atıldığı uygun ortamları oluşturur.
7.2.3 Ekip çalışmasına dönük yapılar
Ekip veya takım çalışmasına dönük yapı demek, bir organizasyonda bütün işlerin, kurulan ekiplerle yürütülmesi demektir. Böyle bir organizasyonda her ekip, kendisi ile ilgili konularda, kararı kendisi verecektir. Bu tip organizasyonlarda bilindik emir-komuta zinciri yoktur. Bin 990’larda ABD’de bu sisteme geçen Thermos firması, kızartılmış piliç pazarındaki payını %2’den %20’ye çıkarmıştır (Fortune, December 13, 1993).
7.2.4 Öğrenen organizasyonlar
Bu bölümde tanıtacağımız son organizasyon yapısı, öğrenen organizasyonlardır.
Bu yapı, şimdiye kadar incelediğimiz yapılardan tamamen farklı; bölümsüz, ekipsiz, sınırsız bir yapıdır. Bu yapıda organizasyon ve çevre iç içe geçmiştir. Bu açıdan şebeke (network) organizasyonu olarak da bilinmektedir. Globalleşmenin ürünlerinden biridir.
Bilgisayar yazılımlarının gelişmesi ve haberleşme imkanlarının artması ile mümkün hale gelen bir sistemdir. Değişikliklere süratle adapte olabilmenin bir aracı olarak kullanılmaktadır (Yazıcı S., 2001, s. 147-54).
7.3 Organizasyon Kültürü
İnsanların “kişilik” denilen kendilerine özgü karakterleri olduğunu biliyoruz. Bir insanın kişiliği, onun değişmeyen özelliklerini ifade eder. Bir kişi için soğukkanlı, saygılı, muhafazakâr derken onun karakterini belirtmiş oluruz. Organizasyonların da bir kültürü vardır.
Organizasyon kültürü ile ne anlatılmak isteniyor? Bu terimi, bir organizasyonun paylaşılan değerleri için kullanıyoruz. Nasıl bir toplumda belli bazı değerlere saygı gösteriliyor ve paylaşılıyorsa, bir organizasyonda çalışanların da paylaştıkları organizasyonlarını temsil eden değerlerin olması lazımdır. Her organizasyonda eskiden beri süregelen değerler, semboller ve uygulamalar bulunur. Bunlar, organizasyondaki insanların dünya görüşlerini yansıtır.
Bir organizasyonun kültürünü tanımlayan kesin bir metot olmamakla birlikte, bu konuda yapılan araştırmalar şu 10 hususa göre değerlendirme yapılmasını öneriyor:
çalışanlarının organizasyonu bir bütün olarak algılama derecesi,
ekip çalışmasının yoğunluğu,
alınan kararların organizasyon üyelerine etkisinin dikkate alınması,
koordinasyon,
kontrol,
risk toleransı,
ödüllendirme politikaları,
açıkça tartışma ortamının varlığı,
vasıtaların değil amacın üzerinde yoğunlaşma,
çevreye uyum.
Organizasyon kültürü nereden gelmektedir? Genellikle organizasyon kültürü kurucularının vizyonunun ve misyonunun bir uzantısıdır. Kurulurken nispeten küçük olduklarından organizasyonun misyonunu (kuruluş sebebi) ve vizyonunu (gelecekten beklentiler) çalışanlara aşılamak zor olmaz. Daha sonra iş hayatında edinilen tecrübelerle bu misyona bir takım yeni özellikler ilave edilir.
Organizasyon kültürü, organizasyonun yapısını etkiler. Organizasyon kültürünün kuvvetli olduğu yerlerde kurallara, kontrole ihtiyacın derecesi azalır, uygulama farklılıkları ortadan kalkar, çalışanlar arasında iş birliği artar. Organizasyon kültürü, bir organizasyonda yazılı dokümanlarla başarılması mümkün olmayan şeylerin gerçekleştirilmesini sağlayabilir.
EK C . KENDİNİZİ TANIYIN
Hangi Tip Organizasyon Yapısında Çalışmayı Tercih Ederdiniz?
Ne tip bir organizasyonda çalışmak istediğiniz konusunda emin misiniz? Mutlaka düşünmüşsünüzdür ama yapacağınız işi, yerini düşünmüş olabilirsiniz. Peki ya organizasyonun kimliği? Hangi organizasyon kültürünün sizin için en uygun olacağı üzerinde ne kadar düşündünüz? Şimdi düşünme zamanı...
TK K ? H TH 1. Bir ekibin parçası olmayı, performansımın ekibe katkım oranında
değerlendirilmesini isterdim.
2. Bir birim amacına ulaşacak diye, kimsenin ihtiyaçlarından fedakârlık edilmemesi
gerekir.
3. Patronun beni serbest bırakacağı işleri tercih ederim.
4. Risk almanın verdiği korku ve heyecanı severim.
5. İnsanlar kuralları ihlal etmemelidirler.
6. Organizasyonlarda tecrübe, ciddi biçimde ödüllendirilmelidir
7. Otoriteye saygılıyım.
8. Kişinin performansı yeterli değilse, harcadığı emeğin konuyla ilgisi yoktur.
9. Her şeyin, açık, net ve yorumlanabilir olmasını arzu ederim.
10. Profesyonel kimliğimle tanınmak isterim, beni istihdam eden yerin adıyla değil.
TK : Tamamen katılıyorum K : Katılıyorum
? : Emin değilim H : Katılmıyorum
TH : Kesinlikle katılmıyorum
Puanlama:
5-7 ve dokuzuncu sorularda her TK için kendinize – 2, her K için – 1, her H için + 1 ve her TH için + 2 puan veriniz.
1- 4, 8 ve onuncu sorularda ise bu puanlamanın tam tersini yapın, yani her TK için kendinize + 2, her K için + 1, her H için – 1 ve her TH için – 2.
“Emin değilim” dediğiniz sorulara puan vermeyiniz.
Puanlarınız + 20 ve – 20 arasında değişecektir. Puanınızın artması tercihinizin esnek, takım çalışmalarının yapıldığı araştırma birimleri ve küçük organizasyonlardan yana olduğunu; negatif skorlar ise istikrarlı, kurallarla yönetilen büyük organizasyonlar ve hükümet organlarında daha rahat çalışabileceğinizi gösterir.
Kaynak: Stephen P Robbins,., David A., De Cenzo, Fundamentals of Management - Essential Concepts and Applications. Prentice Hall Int., Upper Saddle River, New Jersey. 1998.
