Akademisyenlerin motivasyonlarını etkileyen faktörlerin belirlenmesi: Bir araştırma

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI

YÖNETĠM VE ORGANĠZASYON BĠLĠM DALI

AKADEMĠSYENLERĠN MOTĠVASYONLARINI ETKĠLEYEN FAKTÖRLERĠN BELĠRLENMESĠ:

BĠR ARAġTIRMA

(YÜKSEK LĠSANS TEZĠ)

Hazırlayan Sevtap SARIOĞLU

DanıĢman

Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR

MALATYA 2010

Sevtap SARIOĞLU

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

DanıĢman

Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR

Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Lisansüstü Eğitim ve Öğretim Sınav Yönergesinin ĠĢletme Anabilim Dalı Ġçin Öngördüğü Yüksek Lisans Tezi

Olarak HazırlanmıĢtır.

MALATYA, 2010

Enstitümüz yüksek lisans öğrencisi Sevtap SARIOĞLU tarafından Yrd. Doç.

Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR danıĢmanlığında hazırlanan “Akademisyenlerin Motivasyon Faktörlerinin Belirlenmesi: Bir AraĢtırma” baĢlıklı bu çalıĢma, .…/…./…….

tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda baĢarılı bulunarak jürimiz tarafından ĠĢletme Anabilim Dalı Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı bilim uzmanlığı tezi olarak kabul edilmiĢtir.

BaĢkan:

Üye:

Üye:

ONAY

Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.

Prof. Dr. Mehmet TĠKĠCĠ Enstitü Müdürü

ONUR SÖZÜ

Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR‟in danıĢmanlığında yüksek lisans tezi olarak hazırladığım “Akademisyenlerin Motivasyon Faktörlerinin Belirlenmesi: Bir AraĢtırma “ baĢlıklı bu çalıĢmanın bilimsel ahlak ve geleneklere aykırı düĢecek bir yardıma baĢvurmaksızın tarafımdan yazıldığını ve yararlandığım bütün yapıtların hem metin içinde hem de kaynakçada yöntemine uygun biçimde gösterilenlerden oluĢtuğunu belirtir, bunu onurumla doğrularım.

Sevtap SARIOĞLU

ÖNSÖZ

Ġnsanoğlunun yemekten içmeye, giyimden kuĢama, çalıĢmadan dinlenmeye, sayısız biçimde ihtiyaçları ve bu ihtiyaçları giderme özelliği söz konusudur. Ancak her zaman ihtiyaçların giderilebilmesi için sahip olunan kaynaklar yeterli olmayacaktır. ĠĢte bu noktada insanoğlunu harekete geçirecek, onu her zorluğun üstesinden gelebileceğini gösterdiği veya içinde bulunduğu Ģartları kabul ederek bu Ģartlara uyum sağlayabileceği bir duygunun olması, hayatın zorluklarını ya yok edecek veya en azından azaltacaktır. Bu duygu ise Ģüphesiz motivasyondur.

Motivasyon bir iĢ ve eyleme kalkıĢma ya da katılmayı ya da bir iĢlemde baĢarılı olmayı kolaylaĢtırıcı öğeler yoluyla sağlanan eğilim kazandırıcı, ödüllendirici, özendirici ve yönlendirici çaba, güdüleme iĢi olarak ifade edilir. Bu çerçevede motivasyonun insanı nasıl etkilediği, hangi faktörlerden oluĢtuğu, amaçları ve bilimsel açıdan değerlendirilen teorileri gibi birçok unsur incelenerek bilime konu olmaktadır, dahası motivasyonun sadece günlük hayatta değil; iĢ hayatında ve özellikle yönetim anlayıĢı içerisindeki yeri de gün geçtikçe önem arz etmektedir.

Öncelikle tez çalıĢmamın oluĢma ve ilerleme aĢamalarında beni motive ederek, güç verip yol gösteren ve yardımlarını esirgemeyen değerli hocam ve danıĢmanım Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR‟e ve lisansüstü eğitimimde emeği geçen tüm hocalarıma, çalıĢmamda her açıdan beni yalnız bırakmayan aileme ve özellikle çalıĢmamın istatistik kısmında emeğini esirgemeyen ablam Mehtap SARIOĞLU‟na, manevi destek ve yardımlarından ötürü sevgili meslektaĢım Öğr.Gör. Uğur UĞUR‟a ayrıca Cumhuriyet Üniversitesi akademik personeline teĢekkür ederim.

Sevtap SARIOĞLU

ĠNÖNÜ ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI LĠSANSÜSTÜ EĞĠTĠM VE ÖĞRETĠM PROGRAMI

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ:

AKADEMĠSYENLERĠN MOTĠVASYONLARINI ETKĠLEYEN FAKTÖRLERĠN BELĠRLENMESĠ: BĠR ARAġTIRMA

Hazırlayan: Sevtap SARIOĞLU

Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR ÖZET ve ANAHTAR SÖZCÜKLER

Dünya var olduğundan beri, ihtiyaç ve isteklerin sonsuz ancak bunları karĢılamak adına var olan kaynakların kısıtlı veya hiç olmaması yaĢayan her canlıyı olumsuz etkilemektedir. Burada ele alınan varlık özellikle insandır ve insanoğlunun her ihtiyaç ve isteklerini gerçekleĢtirmesinin mümkün olmadığı da bir gerçektir. Bu gibi durumlarda insanların istenmeyen davranıĢlar sergilemesi kaçınılmaz ve bunun sonucu da elbette ki olumsuz olacaktır. Bu yüzden kiĢilerin karĢılaĢtıkları durumlarda kendilerini motivasyon (güdü) aracılığı ile Ģartlara ayak uydurması, onları daha verimli ve daha insani koĢullarda yaĢamalarını sağlayacaktır. KiĢilerin gerek özel hayatında gerekse iĢ hayatında önemi büyük olan motivasyon, günümüzde daha iyi bilimsel incelemelerle karĢımıza çıkarak klasik anlayıĢları geride bırakmaktadır.

Özellikle örgütsel boyutlarda, çalıĢanın bir makine olarak görülmesi ve onu sadece maddi açıdan ödül ve cezalarla motive edileceği düĢüncesi artık eski yönetim anlayıĢlarında kalmıĢtır.

Motivasyon, kiĢilerin verimli, etkili ve kendi istekleri doğrultusunda daha rahat ve iyi koĢullarda yaĢamalarını sağlayan bir unsurdur. Bu unsuru etkileyen çeĢitli faktörlerin bulunduğu da bir gerçektir. Bu faktörlerin neler olduğu, kiĢileri nasıl etkilediği, az veya çok oluĢu gibi birçok etkileyici özellik örgütsel boyutlarda daha da anlam kazanmaktadır. Bu önem neticesinde personelin motivasyonlarını

etkileyen faktörler aracılığı ile onların motivasyonları sağlanırken, örgütsel verimin istenen düzeyde gerçekleĢmesi mümkün olacaktır.

Anahtar Kelimeler: Motivasyon, motivasyon teorileri, motivasyon faktörleri, özendirme araçları.

DETERMINING AFFECTING FACTORS OF MOTIVATION FOR ACADEMIC PERSONNELS: A SURVEY

ABSTRACT AND KEYWORDS

Since the world is there, in order to meet the needs and wishes them there forever, but limited or no lack of resources negatively affects every living creature.

Especially people who are being taken here and all the needs and desires of human beings is not possible to realize the truth. In such cases, people want to avoid unwanted behaviors and their consequences are also of course be negative. In cases of people they encounter, so their motivation (incentive) to adapt to conditions through them more efficient and will provide more humane living conditions. In the private lives of individuals, as well as the importance of motivation at work today as a classic encounter with a better understanding of the scientific study leave behind.

Especially in organizational size is seen as a machine worker, and it is only to be financially motivated by rewards and punishments is no longer thought of the old management style remained.

Motivation of people efficiently, effectively and in accordance with his wishes to live a more comfortable and provide good conditions are factors. There are several factors affecting this element is also a fact that. What are these factors, how it affects people, create more or less like the most impressive features of the organizational dimension is even more meaningful. As a result of these important factors affecting the motivation of staff through the right, while their motivation, organizational efficiency will be possible to realize the desired level.

Key words: Motivation, motivation factors, motivation theories, incentive tools.

ĠNÖNÜ ÜNĠVERSĠTESĠ

SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ ĠġLETME ANABĠLĠM DALI LĠSANSÜSTÜ EĞĠTĠM VE ÖĞRETĠM PROGRAMI

YÜKSEK LĠSANS TEZĠ

AKADEMĠSYENLERĠN MOTĠVASYONLARINI ETKĠLEYEN FAKTÖRLERĠN BELĠRLENMESĠ: BĠR ARAġTIRMA

Hazırlayan: Sevtap SARIOĞLU

Tez DanıĢmanı: Yrd. Doç. Dr. Lutfiye ÖZDEMĠR

ĠÇĠNDEKĠLER

ONUR SÖZÜ ... İ ÖNSÖZ ... İİ ÖZET VE ANAHTAR SÖZCÜKLER ... İİİ ABSTRACT AND KEYWORDS ... İV İÇİNDEKİLER ... V TABLOLAR LİSTESİ ... X ŞEKİLLER LİSTESİ ... Xİİ

GİRİŞ ... 1

BÖLÜM I MOTİVASYON KAVRAMINA GENEL BİR BAKIŞ ... 4

1.1. MOTĠVASYONUN TANIMI VE NĠTELĠĞĠ ... 4

1.1.1. Motivasyonun Tanımı ... 4

1.1.2. Motivasyon Süreci ... 7

1.1.3. Motivasyonun Amaçları ... 8

1.1.3.1. Etkinlik ... 9

1.1.3.2. Verimlilik ... 9

1.1.3.3. Kalite ...10

1.1.3.4. Kârlılık ...11

1.1.3.5. Maliyet - Fiyat Uygunluğu ...11

1.1.4. Motivasyonun Yararları ...12

1.1.5. Örgüt Yönetiminde Motivasyon ...14

1.2. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ ...15

1.2.1. Kapsam Teorileri ...16

1.2.1.1. Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi ...16

1.2.1.2. Çift Faktör Teorisi ...19

1.2.1.3. BaĢarma Güdüsü Ġhtiyacı Teorisi ...23

1.2.1.4. Varolma – ĠliĢki – GeliĢme (VĠG / ERG) Teorisi ...25

1.2.2. Süreç Teorileri ...26

1.2.2.1. Vroom‟un BekleyiĢ Teorisi ...26

1.2.2.2. Lawler ve Porter‟in BekleyiĢ Teorisi ...29

1.2.2.3. EĢitlik Teorisi ...30

1.2.2.4. Edwin Locke‟un Amaç Teorisi ...31

1.2.2.5. DavranıĢ ġartlandırma ...33

1.2.3. Motivasyon Teorilerinin Katkıları ...35

BÖLÜM II MOTİVASYON FAKTÖRLERİ VE ÖZENDİRİCİ ARAÇLAR ... 36

2.1. MOTĠVASYON FAKTÖRLERĠ ...36

2.1.1. Ġçgüdüsel Faktörler ...39

2.1.2. Fizyolojik Faktörler ...40

2.1.3. Sosyal Faktörler ...40

2.1.4. Psikolojik Faktörler ...41

2.1.5. Bağlanma Güdüsü ...42

2.1.6. Erk (Güç) Faktörü ...42

2.1.7. Ġnanç ve Tutum Faktörü...43

2.1.8. Sosyo - Psikolojik Faktörler...43

2.1.9. BaĢarı Faktörü ...44

2.2. MOTĠVASYONDA ÖZENDĠRĠCĠ ARAÇLAR ...45

2.2.1. Ekonomik Araçlar ...46

2.2.1.1. Ücret ArtıĢı ...47

2.2.2.2. Primli Ücret ...48

2.2.2.3. Kâra Katılma ...49

2.2.2.4. Ekonomik Ödüller ...49

2.2.2. Psiko - Sosyal Araçlar ...51

2.2.2.1 ÇalıĢmada Bağımsızlık ...51

2.2.2.2. Sosyal Katılma ...51

2.2.2.3. Değer ve Statü ...52

2.2.2.4. Yükselme Olanakları ...52

2.2.2.5. Çevreye Uyum ...53

2.2.2.6. Öneri Sistemi ...53

2.2.2.7. Psikolojik Güvence ...54

2.2.2.8. Sosyal UğraĢılar...54

2.2.3. Örgütsel ve Yönetsel Araçlar ...55

2.2.3.1. Amaç Birliği ...55

2.2.3.2. Yetki Devri ...55

2.2.3.3. Eğitim...56

2.2.3.4. Yükselme ...56

2.2.3.5. Kararlara Katılma ...56

2.2.3.6. ĠletiĢim ...57

2.2.3.7. Motive Edici ĠĢler Tasarlama ...58

BÖLÜM III AKADEMİSYENLERİN MOTİVASYONLARINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER İLE İLGİLİ BİR ARAŞTIRMA... 61

3.1. ARAġTIRMANIN KONUSU, ÖNEMĠ, AMACI, VARSAYIMLARI VE YÖNTEMĠ ...61

3.1.1. AraĢtırmanın Konusu...61

3.1.2. AraĢtırmanın Önemi ...61

3.1.3. AraĢtırmanın Amacı ...62

3.1.4. AraĢtırmanın Varsayımları ...63

3.1.5. AraĢtırmanın Yöntemi ...63

3.1.5.1. AraĢtırmanın Evreni ve Örneklemi...63

3.1.5.2. AraĢtırmada Pilot ÇalıĢmanın Yapılması...64

3.1.5.3. AraĢtırmada Kullanılan Analiz Yöntemleri ...64

3.1.6. Veri Toplama Yöntemi ...64

3.1.7. AraĢtırma Bulguları ve Değerlendirme ...65

3.1.7.1. AraĢtırmaya Katılan Akademisyenlerin Demografik ...66

Özelliklerinin Frekans Tablolarına Göre Değerlendirilmesi ...66

3.1.7.2. AraĢtırmaya Katılan Akademisyenlerin Motivasyon ...74

Faktörleri Hakkındaki GörüĢlerinin Frekans Tablolarına ...74

Göre Değerlendirilmesi ...74

3.1.7.2.1. ĠĢteki BaĢarı ve Takdir Edilme Durumunun Değerlendirilmesi ...74

3.1.7.2.2. Aile YaĢantısı ve KiĢisel Durumların Değerlendirilmesi...75

3.1.7.2.3. Ücretler, Sosyal Haklar ve ĠĢ Ortamı Durumunun ...76

Değerlendirilmesi ...76

3.1.7.2.4. Yetki ve Sorumluluklar ile Kendini GeliĢtirme Ġmkânı Durumunun Değerlendirilmesi ...78

3.1.7.2.5. Yöneticilerle ĠliĢkiler, ĠletiĢim ve HaberleĢme ...80

Durumunun Değerlendirilmesi ...80

3.1.7.3. AraĢtırmaya Katılan Akademisyenlerin Motivasyon ...81

Faktörleri Hakkındaki GörüĢlerinin T - Testi Analizine Göre ...81

Değerlendirilmesi ...81

3.1.7.3.1. Akademik Personelin Aldıkları MaaĢı Yeterli Bulmaları ...81

Ġle Ġlgili Bulgu ve Yorumlar ...81

3.1.7.3.2. Akademik Personelin Yüksek Performans Gösterdikleri ...83

Durumda Kurum Tarafından Ödüllendirilmeleri Ġle ...83

Ġlgili Bulgu ve Yorumlar ...83

3.1.7.3.3. Akademik Personelin ÇalıĢtıkları Birimde ...84

Akademisyenliğin DıĢında Evrak ĠĢleri Ġle UğraĢmalarının ...84

Performanslarını DüĢürmesi Ġle Ġlgili Bulgu ve Yorumlar ...84

3.1.7.3.4. Akademik Personelin, Ġlgili Kurumu Fiziksel ÇalıĢma ...86

KoĢulları Açısından Yeterli Bulmama Ġle Ġlgili Bulgu ve ...86

Yorumlar ...86

3.1.7.3.5. Akademik Personelin Yöneticileri Hakkında Kendilerinin ...87

GörüĢ ve Önerilerine Önem Vermekte Olduğu DüĢünce ...87

Ġle Ġlgili Bulgu ve Yorumlar ...87

3.2. SONUÇ VE ÖNERĠLER ...89

KAYNAKÇA ... 96

ÖZGEÇMİŞ ...104

EK-1 ...105

TABLOLAR LĠSTESĠ

Tablo 2.1: Kovach‟ın AraĢtırmasına Göre Motivasyonu Etkileyen Faktörler ...38

Tablo 3.2: Güvenilirlik Analizi Tablosu ...65

Tablo 3.3: Cinsiyet Frekans Dağılımı ...66

Tablo 3.4: Medeni Durum Dağılım Frekansı ...67

Tablo 3.5: YaĢ Frekans Dağılımı ...67

Tablo 3.6: Öğrenim Durumu Frekans Dağılımı ...68

Tablo 3.7: Akademik Görev Frekans Dağılımı ...69

Tablo 3.8: Akademik Unvan Frekans Dağılımı ...69

Tablo 3.9: Ġdari Görev Frekans Dağılımı ...70

Tablo 3.10: ÇalıĢma Yılı Frekans Dağılımı ...71

Tablo 3.11: Aylık MaaĢ Frekans Dağılımı ...72

Tablo 3.12: EĢlerin ÇalıĢma Durumu Frekans Dağılımı...72

Tablo 3.13 Bakmakla Yükümlü Olunan KiĢi Sayısı Frekans Dağılımı ...73

Tablo 3.14: Akademisyenlerin “ĠĢteki BaĢarı ve Takdir Edilme Durumu “ ...74

Tablo 3.15: Akademisyenlerin “Aile YaĢantısı ve KiĢisel Durumlar” ...75

Tablo 3.16: Akademisyenlerin “Ücretler, Sosyal Haklar ve ĠĢ Ortamı” ...77

Tablo 3.17: Akademisyenlerin “Yetki ve Sorumluluklar ile Kendini GeliĢtirme Ġmkânı” BaĢlıklı soruların ve Cevapların Dağılımı ...79

Tablo 3.18: Akademisyenlerin “Yöneticilerle ĠliĢkiler, ĠletiĢim ve HaberleĢme” ...80

Tablo 3.19: Akademisyenlerin “Akademik Göreve Göre MaaĢların Yeterli Bulunması Arasındaki ĠliĢki “ Durumu ...82

Tablo 3.20: Akademisyenlerin “ Akademik Göreve Göre Yüksek Performans Göstermeleri Durumunda Kurum Tarafından Ödüllendirilmeleri Arasındaki ĠliĢki “ Durumu“ ...83

Tablo 3.21: Akademisyenlerin “ Akademik Göreve Göre Evrak ĠĢleri Ġle UğraĢmalarının Performanslarını DüĢürmesi Arasındaki ĠliĢki” Durumu ...85

Tablo 3.22: Akademisyenlerin “Akademik Göreve Göre Kurumu Fiziksel ÇalıĢma KoĢulları Açısından Yeterli Bulmaları Arasındaki ĠliĢki” Durumu...86

Tablo 3.23: Akademisyenlerin “ Akademik Göreve Göre Yöneticileri Hakkında Kendilerinin GörüĢ ve Önerilerine Önem Vermeleri Arasındaki ĠliĢki” Durumu ...88

ġEKĠLLER LĠSTESĠ

ġekil 1.1: Motivasyon Süreci ... 8

ġekil 1.2: Maslow'un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi ...18

ġekil 1.3: Vroom Motivasyon Modeli ...28

ġekil 1.4: Sonuçsal ġartlandırma ...33

GĠRĠġ

Yüzyıllar boyunca insanların tek ortak çabası; daha mutlu, daha sağlıklı ve huzur içinde yaĢamak olmuĢtur. Bu durumun, tüm insanlığı ilgilendiren yanının da olması sebebi ile birçok araĢtırmalara konu olmuĢ ve geçmiĢten günümüze incelenen ve incelenmeye de devam edecek olan önemli bir olgudur. Bahsedilen ortak çaba karĢısında, kimileri daha iyi çalıĢma koĢulları veya aile ortamı olması gerektiğini arzulamıĢ, kimileri ortamdan bağımsız olarak kendi iç dünyasında olması gereken özellikleri vurgulamıĢ, kimileri ise gerek dıĢ çevre gerekse iç çevre unsurlarının aynı anda beklenilen düzeyde olması gerektiğini dile getirmiĢlerdir. KiĢiler, farklı karakter ve yaĢam koĢulları açısından değerlendirildiğinde beklentilerinin ve bunları karĢılama özelliklerinin de farklı olabileceği kuĢkusuz bir gerçektir. ĠĢte bu farklılıklar olsa da ortak çabaya ulaĢmak için kiĢilerin hiçbir Ģey yapmadan durmaları veya çabalarına ulaĢmak için kendiliğinden gerçekleĢmesini beklemeleri ise mümkün olmayan bir durumdur. Bir veya birden fazla insanı, belirli bir amaca doğru devamlı Ģekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı¹ olarak tanımlanan motivasyon tam da bu noktada kendini göstermektedir. Deniz, motivasyonu ayrıca kiĢilerin belirli bir amacı gerçekleĢtirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları Ģeklinde tanımlamıĢtır. Böylece ortak çabaya motivasyon aracılığı ile ulaĢmak mümkündür.

Yukarıda değinildiği üzere, hem dıĢsal hem de içsel çevre farklılıkları, insanların farklı araçlarla motive edilmesi gereğini de doğurur. Zira bazıları için iĢ hayatında çok para kazanmak asıl amaçken ve bundan mutluluk duyarken bazıları için, iĢinde söz sahibi olma, yetki ve sorumluluklarının artması veya terfi etmek daha önemlidir. Ġnsanlar doğaları gereği baĢarılı da olmak isterler ve bazıları için de en önemli mutluluk kaynağı iĢinde baĢarılı olmaktır. Bu ve bunun gibi birçok farklı amaçlar sıralanabilir ve amaçlar farklı olduğu müddetçe insanları bu amaca ulaĢtıracak özendirici araçların da farklı olması kaçınılmazdır. Özendirici araçlar ise maddi veya manevi olarak sağlanan dıĢsal veya içsel araçlardır. Örneğin iĢinde

1 DENĠZ, Mehmet “Motivasyon”, Editör, TĠKĠCĠ, Mehmet, (2005), Örgütsel Davranış Boyutlarından Seçmeler, Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, s. 127

baĢarılı olan kiĢilere ek ücret ödenmesi veya kiĢinin çalıĢma ortamında takdir edilerek diğer çalıĢanlara örnek gösterilmesi, iĢgörenleri illa ki motive edecektir.

Ancak her iki motive aracının da olumlu ve olumsuz taraflarının olduğu da kabul edilmelidir. Zira maddi açıdan motive edilen bir kiĢinin iĢinde sürekli bu aracı düĢünerek üretim sağlaması onu hep bu baĢarı çizgisini korumayı ve gelecekte de yine bu araç sayesinde ödüllendirilme isteğini güden çalıĢan, gösterdiği aĢırı çaba karĢısında stresli bir iĢ hayatı geçirebilecektir. Öte yandan manevi yönden tatmin edilen çalıĢan ise maddi özendiricide değinildiği gibi baĢarılı olma özelliğini korumak isterken asıl üretime odaklanmayabilecek aynı zamanda diğer çalıĢanlar arasında da kiĢiyi çekememezlik ve iletiĢimin artık bozulması gibi durumlara maruz kalabilecektir. Önemli olan her iki özendirici aracın, kiĢilere, çalıĢma koĢullarına ve bu özendiricileri sağlayan ilgili yönetime uygun olmasıdır.

Motivasyonu ülkemiz açısından değerlendirmemiz gerektiğinde ise karĢımıza çok farklı uygulamalar çıkmaktadır. Zira Türkiye‟nin henüz geliĢmiĢlik seviyesi istenilen düzeyde olmadığından iĢverenle iĢgörenin beklentileri çok farklı boyutlardadır. Örneğin motivasyon faktörlerinden olan ücret konusunda, iĢgören hak ettiği ücreti almak isterken iĢveren daha az ücret ödemek istemektedir. Elbette hızla değiĢen dünyada değiĢmelere ayak uydurmaya çalıĢan ülkemizde de motivasyon hakkında birçok araĢtırmalar yapılmıĢ, tüm iĢyerlerinde uygulanmasa da artık iĢgörenin motive edilerek ondan daha iyi verim sağlanabileceği gerçeği de kabul edilmiĢtir. ÇeĢitli bilimsel gerçeklere dayalı kitap, dergi ve makaleler, Türkiye menĢeli veri tabanlarındaki yazılar, bazı iĢyerlerinde uygulanan motivasyon araçları, düzenlenen seminer ve konferanslar, motivasyon konusunda önemli bir yol kat edildiğinin de göstergesidir.

Motivasyon konusunun, insanın hem özel hem de iĢ hayatında büyük önem arz etmesi onu bilimsel açıdan ele almayı kaçınılmaz hale getirdiğinden araĢtırmamıza da yön vermiĢtir. Bu araĢtırmada incelenen, iĢ hayatında etkili olduğu düĢünülen motivasyon faktörleri hakkındadır ve bu bağlamda yükseköğretimde çalıĢan akademik personel hedef kitle olarak tespit edilmiĢtir. AraĢtırmamız üç bölümden oluĢmaktadır; ilk bölümde motivasyonun tanımı ve içeriği ile ilgili genel

bilgiler ve bilimsel açıdan ele alınan çeĢitli teoriler, ikinci bölümde motivasyon faktörleri ve özendirici araçların nelerden ibaret olduğu, literatür olarak araĢtırılmıĢ ve buradaki yeri incelenmiĢtir. Üçüncü bölümde ise Cumhuriyet Üniversitesi‟nde görev yapan akademik personel üzerinde bir anket uygulaması düzenlenmiĢ, araĢtırmamızın pilot çalıĢmasından sonra tekrar gözden geçirilerek düzenlenen uygulamada katılımcılar ilgili ifadelerin hepsinin motivasyonlarını etkiledikleri görüĢüne katılarak yapılan çalıĢmayı uygun bulmuĢlardır. Bu araĢtırmada elde edilen sonuçlar frekans analizleri ile değerlendirilmiĢtir. Ayrıca sonuç ve öneriler bölümünde, yapılan analizler sonucu elde edilen bulgular ile teori kısmı bağdaĢlaĢtırılarak çeĢitli önerilerde bulunulmuĢtur.

BÖLÜM I

MOTĠVASYON KAVRAMINA GENEL BĠR BAKIġ

1.1. MOTĠVASYONUN TANIMI VE NĠTELĠĞĠ

Motivasyon konusunda oldukça fazla araĢtırma yapılmıĢtır. Birçok çalıĢma, tek bir basit sonuca varmıĢtır; insanların ihtiyaçları veya motifleri genellikle farklıdır ve zamanla değiĢirler. Bir kiĢi güç isteğiyle motive olurken, diğeri önemli kabul edilme ihtiyacı duyuyor olabilir. Yine de motivasyon sistemlerinin çoğu, herkese eĢit muamele etmek prensibine dayanarak kurulmuĢtur. Fakat ne yazık ki, bir anahtar her kapıyı açmaz. Bir bireyin ihtiyacını iyi bir Ģekilde karĢılayan bir motivasyon tekniği, baĢka birinde denendiğinde iĢe yaramayabilir. Örneğin kınama, bir çalıĢanı değiĢtirebilirken, diğerini sadece kızdırabilir.² Motivasyon bireyin yeteneklerini ve potansiyelini ortaya çıkarma konusunda ona destek sağlarken, düĢük moral ve motivasyonun, çalıĢanlarda bazı sağlık sorunlarına yol açarak düĢük verimle çalıĢmalarına neden olur.³ Motivasyon esas itibarıyla kiĢilerin bekleyiĢ ve ihtiyaçları, amaçları, davranıĢları, kendilerine performansları hakkında bilgi verilmesi konuları ile ilgilidir.⁴

1.1.1. Motivasyonun Tanımı

Motivasyon kavramının yapılmıĢ birçok tanımı olmakla beraber öncelikli olarak Türk Dil Kurumu‟nda yer alan tanımda motivasyon (güdüleme); bir iĢ ve eyleme kalkıĢma ya da katılmayı ya da bir iĢlemde baĢarılı olmayı kolaylaĢtırıcı öğeler yoluyla sağlanan eğilim kazandırıcı, ödüllendirici, özendirici ve yönlendirici çaba, güdüleme iĢi, olarak tanımlanmıĢtır.⁵ Güdüleme ise Ġngilizce karĢılığı olan

2 THORNTON, B. Paul, (1995), İşletme Fakültesinde Öğretilmeyenler, (Çev. E.Topçugil), Ankara:

Form Yayınları, s. 64

3 GENÇ, Nurullah, (2004), Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayınları, s. 239

4ATAYETER, (1997), "Örgütsel Öğrenmenin Motivasyon ile ĠliĢkisi" Yüksek Öğretimde Sürekli ĠyileĢtirme Sempozyumu I Ankara: Yeni Fersa Matbaacılık. s. 236

5 http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=g%FCd%FCleme+&ayn=tam”Motivasyon”

EriĢim Tarihi:14.09.2009

“motivation” kelimesi Latince'de “hareket etme” anlamına gelen “mot” kökünden türetilmiĢ ve isteklendirme, teĢvik etme, tahrik etme gibi anlamlara gelmektedir.

Motivasyonun kökü olan motiv (güdü), bir insanı harekete geçiren güç demektir.

Ayrıca motiv; harekete geçirici, harekete devam ettirici (ya da söndürücü) ve olumlu yöne yöneltici olmak üzere üç temel özelliğe sahip bir güçtür.⁶ Öztekin, motivasyonun birden fazla tanımını birlikte kullanmıĢ olup bunlardan iki tanesi Ģöyledir⁷:

Ġnsanların ortak amaçlar için maddi ve manevi güçlerini harekete geçirmeye motivasyon denir.

Bir amaç için bir araya gelen insanların, ortak amaçlarını gerçekleĢtirmek için birlikte yönlendirilmesi, koordine edilmesi, uyumlu, dayanıĢmacı, paylaĢımcı ve katılımcı bir ortamın oluĢturulması için gösterilen çabaların tümüne motivasyon denir.

Motivasyonun bir baĢka tanımı da; bir aktiviteye katılmaya (giriĢmeye) olan istekliliğin derecesini belirleyen tüm faktörlerin oluĢturduğu bir durum veya böyle bir durumun yaratılmasıdır. Motivasyon bir aktivitenin gerçekte var olup olmadığına bakmaz, sadece kiĢilerin aktiviteye istekli (meyilli) hissedip hissetmedikleriyle ilgilenir.⁸ Aynı zamanda motivasyon (güdü); bireyin bilinçli olarak davranıĢlarına dayanak olarak gösterdiği güçtür. Bireyi, bir amaca ulaĢtırmak için harekete yönelten, eyleme geçiren enerjidir Ģeklinde de tanımlanmıĢtır.⁹

Motivasyon aynı amaca ulaĢma yönünde bir bireyin içinde bulunan arzu ve hazır olma derecesidir. Motive etme fonksiyonu ise örgütsel amaçları anlama ve kabul etme ve çalıĢanları bu amaçlara ulaĢmada olumlu olarak katkıda bulunmaya yönlendirmektir.¹⁰ ġöyle ki; motive etmek, bir kiĢiye bir eylemi yapması için gerekli

6 DENĠZ, Mehmet ve Diğerleri, ag.e., s. 126 - 127

7 ÖZTEKĠN, Ali, (2005), Yönetim Bilimi, Ankara: Siyasal Kitabevi, s. 148

8 EVANS, Linda, (2000), “Eğitimsel DeğiĢimin Moral, ĠĢ Doyumu ve Motivasyon Üzerindeki Etkileri”, (Çev. M. Bayrakçı), Journal of Educational Change 1, 173 - 192

9 YILDIRIM, Bilal, (2000), “Motivasyon Kaynakları”, Fırat Üniversitesi, Ġlahiyat Fakülte Dergisi, S. 5, s. 565

10 AĞIRBAġ, Ġsmail ve Diğerleri, (2005), “Motivasyon Araçları ve ĠĢ Tatmini: Sosyal Sigortalar Kurumu BaĢkanlığı Hastane BaĢhekim Yardımcıları Üzerinde Bir AraĢtırma”, Hacettepe Sağlık Ġdaresi Dergisi, S.3, s. 4

güdü ve dürtüleri sağlamak anlamına gelir.¹¹ Bununla birlikte, insanı harekete geçiren ve hareketlerinin yönlerini belirleyen, onların düĢünceleri, umutları, inançları kısaca arzu, ihtiyaç ve korkularıdır,¹² Ģeklinde yorumlanmıĢtır.

Ġnsan davranıĢının motivasyonel temellerini anlamak için, motivasyon üzerinde etkili olan çok sayıda değiĢkenin anlaĢılması gerektiği öne sürülmektedir.

Bu faktörler, dört grupta toplanmıĢtır. Buna göre; bireysel özellikler, iĢin özellikleri, iĢ çevresinin özellikleri ve dıĢsal çevrenin özellikleri motivasyon üzerinde etkiye sahiptir.¹³ Tanımlar yapılırken insani duygular ön planda tutulmuĢ ve motivasyonu davranıĢsal bir terim olarak ifade etmiĢlerdir. Oysa bu davranıĢsal özelliğin yanında motivasyon aynı zamanda, iĢ görenleri çalıĢmaya isteklendirme ve örgütte verimli çalıĢtıkları takdirde kiĢisel ihtiyaçlarını en iyi Ģekilde tatmin edeceklerine inandırma süreci¹⁴ olarak da ifade edilmiĢtir.

Örgütsel bağlamda motivasyon ise bir iĢgöreni çalıĢmaya baĢlatan ve devamını sağlayan etkiler bütünü olarak nitelendirilmektedir.¹⁵ Ġnsanların bulunduğu örgütte, örgüt amaçları ile iĢgören amaçlarının, çoğu zaman çeliĢkili durumlar yarattığı görülür. Bu gibi durumları ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için yapılan çalıĢmaların, rasyonel bir nitelik kazanması için önerilen, örgütsel ve bireysel amaçların uyumlaĢtırılması olarak nitelendirilmekle beraber, örgüt amacına ulaĢtığı takdirde, birey de kendi amacına ulaĢtığına inanırsa iĢgören daha çok motive olabilir.

Sonuçta iĢgören iĢinden daha çok tatmin olabilecek duruma gelir.¹⁶

Motivasyon kavramının açıklanmasındaki farklı tanımların ortak yanı, bireyin davranıĢlarını etkileme ve bu etki ile birlikte onu belirli amaçlar doğrultusunda

11 ADAIR, John, (2003), Etkili Motivasyon, (Çev. S. Uyan), Ġstanbul: Babıali Kültür Yayıncılığı, s. 15

12 BĠLECEN, Fatma, (2008), “ĠĢletmelerde Motivasyon ve ÇalıĢanların Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesi “, Ġstanbul: Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 3

13 OKAN, Tarhan, (2008), “Motivasyon Üzerinde Ulusal Kültür Etkisi ve Bir ÇalıĢma”, Trabzon:

Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 46

14 http://www.yorumla.net/psikoloji/724124-bireysel-ve-orgutsel-guduleme.html “Bireysel ve Örgütsel Güdüleme”, EriĢim Tarihi: 20.01.2010

15 ÖZTÜRK, Zekai, H.DÜNDAR, (2003), “Örgütsel Motivasyon ve Kamu ÇalıĢanlarını Motive Eden Faktörler”, Cumhuriyet Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Dergisi, S. 2, s. 58

16 http://www.lojistikzirvesi.com/tr/article.asp?ID=1104 “Örgütlerde Motivasyonun Önemi ve Kullanılan Motivasyon Araçları”, EriĢim Tarihi: 01.08.2010

harekete geçirme anlamının olmasıdır. Motivasyonun harekete geçirici anlamının olmasından dolayı bu kavramın; istek, amaç, eğilim, davranıĢ, çıkar, seçme, tercih, irade, hırs, korku, özlem, beklenti, baĢarı, moral, tatmin vb. bir dizi kavramı, çağrıĢım yaptırması doğal karĢılanmalıdır.¹⁷

1.1.2. Motivasyon Süreci

Motivasyon insan davranıĢlarının belirlendiği, etkilendiği ve açıklandığı bir yönetim sürecidir.¹⁸ Sürecin belli baĢlı üç aĢaması vardır. Süreç ilk önce bireyi belirli bir hedefe yönelten iç uyarıcının varlığı ile baĢlar. Bu uyarılma organizmayı belirli bir hedef doğrultusunda davranmaya sevk eder ve bu davranıĢ sonucunda birey, hedefe ulaĢarak doyum elde eder.¹⁹

Motivasyonun nasıl ve hangi yöntemler aracılığıyla sağlanacağı kuĢkusuz motive edilmek istenen kiĢilerin psikolojik, sosyal özellikleri ile eğitim ve refah seviyeleriyle de ilgilidir. Tarım toplumunda, sanayi toplumunda ve Ģu an içinde bulunduğumuz bilgi toplumunda çalıĢanların motivasyonunun sağlanması bu anlamda birbirinden farklılık göstermektedir. Günümüzde nitelikli iĢgücünün, potansiyelini ve yaratıcılığını ön plana çıkartıcı örgüt yapıları ve tekniklerinin giderek yaygınlaĢtığı bilinmektedir.

Motivasyon nasıl sağlanırsa sağlansın iĢletmenin baĢarısı üzerinde önemli bir belirleyicidir. Günümüzde insan, üretim faktörleri arasında giderek sivrilmekte ve örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirilmesi konusu önem kazanmaktadır. Güçlü bir örgüt kültürüne sahip olan yani ortak değer, norm ve inançlar etrafında birleĢen kiĢilerin motivasyonunu sağlamak kolaylaĢır. Güçlü bir örgüt kültürü belki de güçlü bir mali yapıya veya ileri bir teknolojiye sahip olmaktan daha önemlidir. Çünkü sonuçta makineleri kullanan, müĢterilerle iliĢki kuran, iĢletmenin kaynaklarını amaçlar doğrultusunda paylaĢtıran ve daha birçok benzeri faaliyeti gerçekleĢtiren

17 BĠLECEN, Fatma, a.g.e., s. 5

18 STEERS, M. Richard , (1975),"Problems in Measurement of Organizational Effectiveness", Administrative Science Quarterly, Vol. 20, No:4, s. 546 - 557; ( Çev. M. ġ. ġimĢek, "Örgütsel Etkinliği Ölçme Sorunları", Atatürk Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. ĠĢletme Dergisi, S. 3 - 4, s. 6 - 7

19 OKAN, Tarhan, a.g.e., s. 46

insandır. Örgütün amaçlarını benimsemeyen, amaçlar doğrultusunda sahip olduğu bilgi, beceri ve enerjiyi gerektiği gibi kullanmayan bir çalıĢanlar grubuyla beklenen baĢarılarının sağlanamayacağı açıktır.

Motivasyon çalıĢanların isteklendirilmeleri ve bu yolla kiĢisel ihtiyaçlarını en iyi biçimde tatmin edeceklerine inandırılmaları sürecidir. Bu süreçte yer alan aĢamalar ġekil 1.1‟de gösterilmiĢtir.²⁰

ġekil 1.1: Motivasyon Süreci

Kaynak: ATAMAN, Göksel, (2001), İşletme Yönetimi, Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, Ġstanbul: Türkmen Kitabevi, s. 434

ġekil 1.1‟de de görüldüğü üzere, motivasyon (güdülenme) sürecinde, tatmin olmamıĢ bir gereksinimi karĢılayacağı düĢünülen bir hedef oluĢturulur ve hedefe götürecek bir davranıĢ biçimi gösterilir. Gereksinimler tatmin oldukça yeni ihtiyaçlar ortaya çıkar ve güdülenme döngüsü bu Ģekilde kendini yineler.²¹

1.1.3. Motivasyonun Amaçları

Motivasyon ile ulaĢılmak istenen en önemli nihai erek, iĢgörenlerde daha çok çalıĢma isteği yaratabilecek faktörleri bularak, onların ihtiyaçlarını elverdiğince doyurmak ve her gün iĢbaĢı yapılırken istekle gelip, istekle çalıĢmalarını sağlamaktır.²² Bununla beraber motivasyonda temel amaç, iĢgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalıĢmasını sağlamaktır.²³ Motivasyonun amaçları birçok kaynakta

20 ATAMAN, Göksel, (2001), İşletme Yönetimi, Temel Kavramlar ve Yeni Yaklaşımlar, Ġstanbul:

Türkmen Kitabevi, s. 434 - 435

21 EROL, Okan, (2007), “ Kamu Kesiminde Güdülenme ve Yönetici: Bir Kamu KuruluĢu Örneği”, Ankara: Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 17

22 SABUNCUOĞLU, Zeyyat, M. TÜZ, (2001), Örgütsel Psikoloji, Bursa: Ezgi Kitabevi, s. 119

23 ÖZDEMĠR, Selim, T. MURADOVA, (2008), “Örgütlerde Motivasyon ve Verimlilik ĠliĢkisi”, Journal of Qafqaz University, S. 24, s. 147

Tatmin → Gerilim → Amaca → Amacın → Tatmin → Gerilimin edilmemiĢ yönelik gerçekleĢtirilmesi edilmiĢ azalması ihtiyaç davranıĢ ihtiyaç

beĢ farklı baĢlık altında incelenmekte olduğu görülmüĢtür. Motivasyonun amaçları ve içerikleri aĢağıda ele alınmıĢtır.²⁴

1.1.3.1. Etkinlik

Etkinlik iĢletmenin kuruluĢ amaçlarına ne derece ulaĢtığının bir ifadesidir.

ĠĢletmede verimliliğin sağlanması, büyüme ve geliĢme, çevreye uyum ve rekabet edebilme durumu, iĢgörenlerin tatmini ve sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi gibi durumlar etkinliğin sağlandığının göstergeleridir.²⁵ Yapılan iĢi daha etkin kılmak iĢin gerekleri ile iĢgörenin özelliklerini bütünleĢtirmek gerekir. ĠĢin gerekleri ile iĢgörenin özellikleri arasında açık oluĢmaya baĢladığı zaman etkinlik de azalacaktır.

Sonuçta değiĢme gereksinimi oluĢacaktır. Bu bağlamda da etkinliği artırmak için, iĢgörenin değiĢime karĢı güdülenmesi bir zorunluluk haline gelecektir. Diğer taraftan artan etkinlik de iĢgörenin güdülenmesini sağlayacaktır.²⁶

Bir faaliyetin etkili olması onun istenen sonucu vermesi demektir. Bir örgütün ideal etkinlik seviyesine ulaĢabilmesi için arzulanan biçimde faaliyet göstermesi gerekir. Bir baĢka ifade ile etkinlik, faaliyet ve çabaların amaca ulaĢmasındaki derecesini ifade eden bir kavramdır. Örgüt, amaçlarına önceden planladığı gibi ulaĢabilmiĢ ise etkin demektir.²⁷

1.1.3.2. Verimlilik

Verimlilik ya da rasyonellik geniĢ anlamda ve günlük konuĢmalarda akla uygunluk ve doğru ile yanlıĢı birbirinden ayırabilme gücü manalarında kullanılmaktadır. Verimliliğin iktisadi anlamda kullanılması ise daha farklı bir bakıĢ açısı ile ifade olunmaktadır. ġöyle ki verimlilik; kaynakların tam ve etkin olarak kullanılması Ģeklinde ifade edilmiĢtir.²⁸ Verimliliğin bireysel olarak, çalıĢanlar açı-

24 KAPLAN Mehmet, (2007), “ Motivasyon Teorileri Kapsamında Uygulanan Özendirme Araçlarının ĠĢgören Performansına Etkisi ve Bir Uygulama”, Ankara: Sosyal Bilimler Enstitüsü,

YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 8

25KALDIRMA, Nurettin, (1985), “Yönetim Etkinliği Bakımından Yönetime Katılma”, Erciyes Üniversitesi, Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, S.7, s. 87

26 SOYER, Zeliha, (1996), “Örgütlerde DeğiĢimin Güdüleme Üzerine Etkileri”, Kütahya: Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 123

27KAPLAN, Mehmet, a.g.e., s. 8

28 SUĠÇMEZ, Halit, (2009), “Verimlilik ve Etkinlik Terimleri”, Mülkiye Dergisi, S.234, s.181

sından taĢıdığı değer ise iki yönlü olarak incelenebilir: Birincisi, verimlilik artıĢı sonucu çalıĢanların elde edecekleri ekstra ücret. Ġkincisi, çalıĢanlarda meydana gelen verimlilik artıĢının onlarda iĢten zevk alma duygusuna yol açması ve onların motivasyonunu artırmasıdır.²⁹

Örgütler teknolojik, beĢeri, finansal kaynaklarını rasyonel kullanırlarsa, ekonomik davranmanın sağlayacağı olanaklardan yararlanmıĢ olacaklardır. Bu durum ise, örgütlerin verimliliğini yükseltip, örgütlerde değiĢimi yaratarak iĢgörenlerin güdülenmesinde etken rol oynayacaktır.³⁰

1.1.3.3. Kalite

Kalite ile ilgili pek çok tanım yapılmıĢtır. Günümüzde müĢteri tatminini ön planda tutan kalite anlayıĢına göre kalite; müĢterinin istediğidir. Ya da daha net bir ifade ile kalite; müĢterinin ürün ve hizmetlere karĢı tutumunun bir ölçüsüdür Ģeklinde tanımlanabilir.³¹ Kalite çok boyutlu bir kavramdır. Performans, güvenirlik, uygunluk, dayanıklılık, servis olanakları, estetik gibi pek çok karakteristiği kapsamaktadır.

Klasik yönetim anlayıĢında iĢ tatmini, motivasyon gibi kavramlara sadece verimliliği artırmak, daha çok üretmek ve daha çok satmak amacıyla ilgi duyulmuĢtur.

1970'li yıllarda General Motors Japonlara karĢı rekabet baĢlatarak her düzeydeki iĢgörenin yaratıcı gücü, aktif katılımı olmaksızın gerçek bir geliĢimin sağlanamayacağı, bu nedenle insana her zamankinden daha çok değer verilmesi gerektiğini vurgulayarak “Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” anlayıĢını baĢlatmıĢtır.³² Toplam kalite yönetimi ise iç ve dıĢ müĢteri beklentilerinin aĢılmasını temel amaç olarak alan, çalıĢanların bilgilendirilip yetkilendirilmesini ve takım çalıĢmaları ile tüm süreçlerin sürekli olarak iyileĢtirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesidir.³³

29 ÖZDEMĠR, Selim, T. MURADOVA, a.g.e., s. 150

30 SOYER, Zeliha, a.g.e., s. 124

31 YENERSOY, Gönül, (1997), Toplam Kalite Yönetimi, Ġstanbul: Rota Yayınları, s. 54

32 KAPLAN, Mehmet, a.g.e., s. 9

33 http://www.turkbusinesscenter.com/bilgimerkezi/toplam_kalite_yonetimi-27-0-0.html, ” Toplam Kalite Yönetimi”, EriĢim Tarihi: 01.08.2010

1.1.3.4. Kârlılık

ĠĢletmelerin temel ekonomik amaçlarından birincisi kârdır. Kâr, iĢletme sahiplerinin iĢletmeden daha fazla çıkar bekleyen yöneticilerin ve iĢgörenlerin temel motivasyon aracını oluĢturmaktadır. Bir iĢletmenin kârlılığı, bir iĢe yatırılması gereken sermaye ile o iĢten elde edilen kâr arasındaki iliĢkiden doğmaktadır. Zira kârlılık esasen belli bir dönemde (genelde bir yıl) elde edilen kârın, bu kârın elde edilmesi için kullanılan kaynaklara oranlanmasıdır.³⁴ Bir iĢletmede toplam sermaye kârlılığın düĢüklüğü, yönetimin baĢarısızlığının bir göstergesidir. Eğer yönetici planladığı kârlılık hedefine ulaĢamamıĢ ise ürünlerini daha kârlı hale getirebilmek için iki önemli araç kullanacaktır. Bunlar³⁵:

Yönetici ve iĢgörenlerin yetenekleri, baĢarı potansiyelinin bir bölümünü teĢkil etmektedir. Yönetimin kalitesi, iĢgörenlerin gizli güçlerini ortaya çıkaracak, onları motive edecek teĢvik araçlarını kullanmakla yükseltilebilecektir.

ĠĢgörenlerin motivasyon yoluyla katma değerinin yükseltilebilmesinin yanı sıra iĢletme, teknolojik alandaki yenilikleri takip ederek de kârlılığını yükseltebilmektedir.

1.1.3.5. Maliyet - Fiyat Uygunluğu

En geniĢ anlamıyla maliyet kavramı bir amaca ulaĢmak, bir nesneye sahip olabilmek için katlanılan fedakârlıkların tümüdür. Ticari iĢletmelerde satın alınan mal bedeli ile bu malın elde edilmesi için yapılmıĢ tüm giderler toplamı (sigorta, taĢıma, depolama vb.) o malın maliyetini oluĢtururken, üretim iĢletmelerinde malın maliyeti, üretilen bir malın tamamen mamul hale getirilmesi için üretim ile ilgili katlanılan tüm fedakârlılıkların toplamıdır. Diğer bir deyiĢle maliyet, üretimde bulunmak için iĢletmenin sağlamıĢ olduğu girdiler karĢılığında yaptığı ödemelerdir.

Geleneksel yönetim tarzında, bir firma planlanan kârlılık oranına ulaĢamıyorsa,

34 BAYKARA, Bekir, (1994), “Döner Sermayeli ĠĢletmelerde Kâr ve Kârlılığın Anlamı”, Mali Hukuk Dergisi, S.52

http://www.baykaraymm.com/makaleler/makale/Doner_Sermayeli_isletmelerde_Kar_ve_Karliligin_

Anlami.doc, EriĢim Tarihi: 13.08.2010

35 KAPLAN, Mehmet, a.g.e., s. 10

yapması gereken maliyetleri kısmaktır. Diğer bir deyiĢle para kazanılamıyorsa para harcamamaya çalıĢmaktır. Bu da maliyetlerin kontrol altına alınıp, kısılması demektir.³⁶

1.1.4. Motivasyonun Yararları

Rasyonel bir motivasyon sistemi ruh bilim ve toplum biliminin ilkelerine dayanmalıdır. Bu takdirde, sistem, çalıĢanlar ve iĢletme bakımından aĢağıdaki faydaları sağlayacaktır³⁷:

ÇalıĢanların temel ekonomik ihtiyaçlarını karĢılamaya olanak hazırlayacaktır.

ÇalıĢanların toplumsal ihtiyaçlarını (kültürel, çalıĢma saatleri, sosyal güvenlik, aile yardımları vb.) karĢılamaya olanak hazırlayacaktır.

ÇalıĢanların “ego” larını tatmine (toplantılara katılma olanakları, danıĢılma olanakları, kararlara katılma olanakları vb. ) yönelecektir.

ÇalıĢanların yeteneklerini geliĢtirecek, önlemlerin araĢtırılmasına olanak hazırlayacaktır.

ĠĢletmelerin, çalıĢanların verimliliğine, toplumsal ve ekonomik refah koĢullarının geliĢtirilmesine dönük bir rekabet ortamı içine girmelerine olanak hazırlayacaktır.

Bireylerin yaratıcılık ve önderlik yeteneklerinin ortaya çıkmasına zemin hazırlayacaktır.

ÇalıĢanları, sağlanan motivasyon olanaklarından daha çok yararlanmaya yönelterek, kiĢilerarası olumlu rekabeti geliĢtirecektir.

DeğiĢen ekonomik, toplumsal ve teknolojik koĢullara göre iĢletmeleri

“esnek motivasyon” sistemlerini kabule zorlayacaktır.

Motivasyon çalıĢanların amaçları ile örgüt amaçlarını uyumlaĢtırmak için uygulanan tüm yöntemleri içerir. Motivasyon bir yandan iĢletmede

36KAPLAN, Mehmet, a.g.e., s. 11

37 http://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1602-motivasyon-kavrami-ve-motivasyon-teorileri.html “ Motivasyon ve Motivasyon Teorileri”, EriĢim Tarihi: 17.08.2009

verimliliğin yükselmesi, öte yandan ise çalıĢanların iĢletmeden bekledikleri doyumun arttırılmasını amaçlar.

Özetle; kiĢiden kiĢiye önem derecesi farklı olmakla birlikte motivasyon araçları her ne olursa olsun motive olmuĢ insanlarla çalıĢmanın yararları söz konusu olmaktadır. Bu yararlar Keenan‟a göre, genel anlamda beĢ madde halinde sıralanmaktadır³⁸:

ĠĢ, belirlenmiĢ zaman süresi içinde ve doğru standarda uygun olarak yapılacaktır,

Ġnsanlar iĢ yaparken zevk alacaklar ve kendilerine değer verildiğini düĢüneceklerdir,

Yapmak istedikleri iĢi yaptıkları için, daha çok çalıĢacaklardır,

BaĢarı durumu ilgili kiĢiler tarafından izlenecek ve fazla denetlemeye gerek kalmayacaktır,

Moral durumu yüksek olacaktır. Bu da mükemmel bir iĢ ortamı sağlayacaktır.

Bu yararlarla birlikte kiĢiyi motive etmenin önemli etkilerinden de bahsetmek yerinde olacaktır. Bu etkileri de Ģu Ģekilde özetlemek mümkündür³⁹:

Motive etme, bireyi harekete geçirir ve belirlenen amaç doğrultusunda faaliyetlerin devamını sağlar,

Motive etme, uyarlanmayı kolaylaĢtırır,

Motive etme, insanı yöneltir, yönetim düzeni sağlar,

Motive etme, insanın algılama gücünü arttırır ve düĢünsel çabaların en etkili yönde geliĢmesini sağlar.

38 KEENAN, Kate, (1996), Yöneticinin Kılavuzu: Motivasyon , (Çev. E.Koparan), Ġstanbul: Remzi Kitabevi, s. 60

39 GÜNEY, Salih, (2000), Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Ankara: Nobel Yayın ve Dağıtım, s. 177

1.1.5. Örgüt Yönetiminde Motivasyon

ÇalıĢma ortamını ve koĢullarını, çalıĢanların özlem, istek, gereksinim ve beklentilerini yanıtlayacak Ģekilde yapılandırmak, yani çalıĢmayı keyif alınacak bir eyleme dönüĢtürmek motivasyon yönetiminin asal iĢlevidir.⁴⁰ Motivasyon ne kadar iyi anlaĢılırsa çalıĢanların davranıĢlarını o denli etkin biçimde Ģekillendirip yönlendirmek mümkün olur. Günümüzde yönetici motivasyon konusu ile yakından ilgilenmek durumundadır. Zira yöneticilerin baĢarısı, astların organizasyonun amaçları doğrultusunda çalıĢmasına, bilgi, yetenek ve becerilerini tam olarak bu yönde harcamalarına bağlıdır.⁴¹ Yöneticinin baĢarısı, onunla birlikte çalıĢan iĢ görenlerin performansıyla ölçülür. ĠĢ görenlerin performansı ise, onların ihtiyaçlarının, beklentilerinin ve isteklerinin yerine getirilmesiyle yakından iliĢkilidir.

ĠĢ görenin organizasyon içindeki ve dıĢındaki fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını gidererek motivleri iyi anlayan, yorumlayabilen yönetici, iĢ görenden maksimum verimlilik alma yönünde gerektiği gibi yararlanma yollarını da bulacaktır.⁴²

Bireyin çalıĢırken iĢinden elde ettiği geri bildirim ve çalıĢırken sahip olduğu serbestiyet, iĢle ilgili iki önemli motivasyon kaynağıdır. Birey, çalıĢırken iĢini iyi veya eksik yaptığına dair duyduğu olumlu iki söz, onun için güdüleyici bir durum yaratır. Birey, çalıĢırken kendi kendine karar verebilme, inisiyatif kullanma hakkına sahip ise bu durumda bireyin tatmini olumlu yönde etkilenir.⁴³ Yöneticilerin çalıĢanların etkili bir biçimde motivasyonlarını sağlamaları ise yedi farklı biçimde gerçekleĢeceğine dikkat çeken Stephen J. Carroll ve Henry L. Tosi bunları

“motivasyon stratejileri” olarak isimlendirmiĢler ve etkililik sırasına göre belirledikleri bu stratejileri Ģu Ģekilde sınıflandırmıĢlardır⁴⁴:

40 ĠNCĠR, Gülten, (1993), “ÇalıĢma YaĢamındaki Psikososyal Etmenler ve Bu Etmenlerin ÇalıĢanların Fiziksel ve Ussal Sağlığına Etkileri”, Verimlilik Dergisi, S. 3, s. 79

41 ÜNSALAN, Erdal, B.ġĠMġEKER, (2006), Temel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Detay Yayıncılık, s. 118

42 KOÇ, Özcan, (2006), “Öğrenen Organizasyonlarda Motivasyonun Etkisi ve Bir ĠĢletme Uygulaması”, Malatya: Sosyal Bilimler Enstitüsü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, s. 95

43 ÖZKALP Enver, Ç.KIREL, (2004), Örgütsel Davranış, EskiĢehir: Anadolu Üniversitesi Yayını No:

1468, s. 76

44 MOORE, Dianne-Jo, (1991), “Seven Motivational Strategies”, Modern Machine Shop, http://findarticles.com/p/articles/mi_m3101/is_n9_v63/ai_9858447/ EriĢimTarihi: 22.09.2009

Takım çalıĢması, Personelle ilgili olma,

ĠĢ geliĢtirme, Ödül,

ĠĢ değiĢtirme (karĢılıklı değiĢim), Rekabetçi önlemler,

Ceza ve korku.

Yöneticinin temel amaçlarından birisi, ihtiyaçları karĢılanmayan bireylerin yaĢadığı dengesizlikleri keĢfetmek ve gidermektir. Aksi durumda ise, bireyin yaĢadığı bu dengesizlik, onun davranıĢlarına, iĢ verimine, moraline, iliĢkilerine olumsuz etkide bulunacaktır. BaĢka bir ifadeyle, bireyde iĢ verimsizliği, performans düĢüĢü, iĢ tatminsizliği gibi sonuçlar ortaya çıkabilecektir.⁴⁵ Sonuç olarak güdülenmenin, iĢgörenin ihtiyaç ve hedefleri ile örgütün ihtiyaç ve hedeflerini uyumlaĢtırması; örgütsel etkinliğin arttırılması ve böylece örgütün amaçlarına ulaĢması; iĢgörenlerin psikolojik anlamda huzurlu olması ve çalıĢtıkları örgütten ayrılmalarına engel olunması, açılarından önemli olduğu ifade edilebilir.⁴⁶

1.2. MOTĠVASYON TEORĠLERĠ

Motivasyon teorilerinin kapsamlı açıklamalarına değinmeden önce hangi konularla ilgili olduğu konusunda bilgi vermek gerekirse, motivasyon teorileri;

çalıĢanlardan istenilen verimlilik, etkililik, kararlara katılma, örgüte bağlılık gibi çıktıların nasıl elde edileceği konuları ile ilgilenmektedirler.⁴⁷ Motivasyon teorilerini geleneksel ve çağdaĢ teoriler olarak veya kapsam ve süreç teorileri olarak farklı Ģekillerde sınıflandırmak mümkündür. Literatürde bu sınıflandırmaların beraber kullanıldığı da görülmektedir. Bu teoriler genelde çok sayıda etmen arasında hangi belirgin yapının kiĢileri motive ettiğini belirlemeye çalıĢmaktadır. Bunlar; örgütsel amaçlar ve iĢgörenlerin ihtiyaçlarını tatmin etmeye yönelik etmenler olarak, yüksek

45 FINDIKÇI, Ġlhami, (2001), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul: Alfa Basım Yayın Dağıtım, s. 375 - 376

46 EROL, Okan, a.g.e., s. 16

47 TORTOP, Nuri ve Diğerleri, (2006), İnsan Kaynakları Yönetimi, Ankara: Nobel Yayınevi, s. 128

olmaları halinde motivasyon, düĢük olmaları halinde ise düĢük motivasyon ile sonuçlanır.⁴⁸

Bu kuramlara (teorilere) mutlak doğrular olarak bakılmamaktadır. Fakat tam tersi ispatlanmadığı için bu kuramlar (teoriler) güncelliğini korumaktadır. Bu aĢamada yöneticiler için önemli olan bu kuramların (teorilerin) uygulanmasıdır. Yani iĢgörenlerin nasıl motive edileceğidir.⁴⁹

1.2.1. Kapsam Teorileri

Kapsam teorileri içsel faktörlere ağırlık vererek motivasyonu kiĢinin içinde bulunan ve kiĢiyi belirli bir davranıĢa yönlendiren faktörlere bağlı olarak açıklar.⁵⁰ KiĢinin içinden gelen onu belirli Ģekillerde davranıĢa sevk eden faktörlerin olduğunu ve insanın özünde yatan ihtiyaçlar teorisi olarak adlandırılmıĢtır.⁵¹ Kapsam teorileri insanın, belirli bir anda içinde bulunan güdü veya ihtiyacını tatmin etmeye yöneltmekte veya zaten var olup da saklı bulunan güdüyü uyandırma yoluna gitmektedirler. Bu teorilerin varsayımı Ģudur: Eğer yönetici, kiĢiyi belirli Ģekillerde davranmaya zorlayan faktörleri anlayabilirse, bu faktörlere hitap etmek yoluyla onları örgüt amaçları doğrultusunda davranmaya sevk edebilir.⁵² Kapsam teorilerinin dört baĢlık altında incelendiği görülmektedir. Bunlar:

1.2.1.1. Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi Teorisi

20. yüzyılın ikinci yansından sonra ve özellikle de 2. Dünya SavaĢı‟ndan sonra hızla geliĢen çağdaĢ örgüt kuramı ve yönetim anlayıĢına uygun olarak;

örgütlerin insan unsuru olan çalıĢanlar, ne “eĢya” ya da “makine” gibi görülecek, ne de “üretim” ve “verimlilik” düĢünülmeden sadece çalıĢanlar (insan unsuru) düĢünülecekti. ÇağdaĢ yönetim ve yönetici, her ikisinin dengelendiği, maksimize edilmeye çalıĢıldığı bir model ya da yönetici olmalı idi. Bu anlayıĢın ve felsefenin

48BASSETT- JONES, N. and LLOYD, G. (2005), “Does Gerzberg's Motivation Theory Have Staying Power?”, Journal of Management Development, 24 (10), s. 932

49 ERGÜL, F. Hüseyin, (2005), “Motivasyon ve Motivasyon Teorileri”, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, S.14, s. 67 - 79

50 ATAMAN, Göksel, a.g.e., s. 438

51 ÜNSALAN, Erdal, B.ġĠMġEKER, a.g.e., s. 118

52 EREN, Erol, (2004), Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Ġstanbul: Beta Yayınları, s. 532

uygulanabilmesinin yolu da örgütün insan unsuru olan çalıĢanları sosyolojik ve psikolojik olarak tanımaktan geçmektedir. Ġnsanları sosyo-psikolojik olarak tanımak için de önce insanların ihtiyaçlarını (gereksinmelerini) bilmek gerekir.⁵³ Ġnsanın doğal eğilimleri hakkında daha çok bilgi sahibi oldukça nasıl iyi, mutlu, üretken olacağını; öz saygısını nasıl geliĢtirebileceğini ve yeteneklerini nasıl en iyi Ģekilde kullanabileceğini söylemek de kolaylaĢacaktır.⁵⁴

Ġhtiyaçların kendi içlerindeki öncelik sıralaması yere, zamana ve kiĢinin içinde bulunduğu duruma göre değiĢebilmektedir. Bu teoriyi (kuramı) bir genelleme olarak kabul ederek insan ihtiyaçlarını genel anlamda sıralamak gerekirse; önce fizyolojik ya da biyolojik (yeme, içme ve cinsellik) ihtiyaç karĢılanacak, fizyolojik ihtiyaçtan sonra, güvenlik (öncelikle can güvenliği), sonra psikolojik, daha sonra sosyo-psikolojik ve baĢarı güdüsü gelmektedir.⁵⁵ ĠĢte Abraham Maslow'un bu ihtiyaçlar hiyerarĢisi (basamakları) kuramı iki temel varsayıma dayanır. Bunlar ⁵⁶:

Ġnsan davranıĢlarının bir nedene dayandığı ve

Tatmin edilen bir ihtiyacın motive edici unsur olmaktan çıktığı ve yerini tatmin edilmemiĢ bir ihtiyaca bıraktığı Ģeklinde özetlenebilir.

Maslow'un insan ihtiyaçları hiyerarĢisi beĢ basamaktan oluĢmaktadır. Bu basamaklar aĢağıda sıralandığı gibidir ⁵⁷:

1) Fizyolojik İhtiyaçlar: KiĢinin doğuĢundan itibaren, yaĢamını sürdürebilmesi ve bedenini koruyabilmesi için karĢılamak zorunda olduğu

ihtiyaçlardır. Yemek yeme, su, uyku, barınma, vs. Bu güdüler yaĢamın temel fizyolojisinden doğdukları gibi, insan ırkının devamı ve korunması için de büyük önem taĢırlar. Bu nedenle fizyolojik gereksinmelere

53 ÖZTEKĠN, Ali, a.g.e., s. 149 - 153

54 MASLOW, Abraham H., (2001), İnsan Olmanın Psikolojisi, (Çev.O.Gündüz), Ġstanbul: KuraldıĢı Yayıncılık, s. 10

55 ÖZTEKĠN, Ali, a.g.e., s. 153

56 ġĠMġEK, M. ġerif, (1996), Yönetim ve Organizasyon, Konya: Damla Ofset Matbaacılık, s. 211

57 BALÇIK, Bahaettin, (1997), İşletme Yönetimi, Konya: Atlas Kitabevi, s. 151

dayanan güdüler, bütün insanlarda var olmakla beraber, Ģiddet ve kuvveti kiĢiden kiĢiye değiĢir.⁵⁸

2) Güvenlik İhtiyaçları: Ġkinci basamaktaki bu ihtiyaç türü, iĢ güvenliği, can güvenliği, korku ve tehditten emin olma gibi ihtiyaçları kapsar.

3) Sosyal İhtiyaçlar: Çocukluk ve erginlik çağında, ait olma ve sevgi ihtiyaçları (dostluk, arkadaĢlık kurma ve sosyal faaliyet ihtiyacı, vs.) kendilerini güçlü bir biçimde hissettirirler.

4) Saygınlık İhtiyacı: KiĢi yetiĢkin yaĢlara ulaĢtıkça, saygı ve takdir görme ihtiyaçları davranıĢlara egemen olmaya baĢlar.

5) Kendini Kanıtlama İhtiyacı: KiĢi nihayet olgunluk çağında, kendi kendini tamamlama aĢamasında faaliyet gösterebilir. Bu aĢama, kiĢinin sahip olduğu potansiyelini gerçekleĢtirmesi aĢamasıdır. Bu basamaklar ġekil 1.2‟de görüldüğü gibidir⁵⁹:

ġekil 1.2: Maslow'un Ġhtiyaçlar HiyerarĢisi

Kaynak: ÜNSALAN, Erdal, B. ġĠMġEKER, (2006), Temel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Detay Yayıncılık, s. 120

58 PENFIELD, Robert V., (1969), Örgütte Beşeri Münasebetler, (Çev. R. TaĢçıoğlu), Ankara: Ajans Türk Matbaacılık, s. 82

59 ÜNSALAN, Erdal, B. ġĠMġEKER, a.g.e., s. 120 Fizyolojik Ġhtiyaçlar

(Yeme, içme, cinsellik) Güvenlik ihtiyaçları

(Fiziksel, ekonomik, sosyal) Sosyolojik Ġhtiyaçlar

(Gruba ait olma, sevme, sevilme) Sosyo – Psikolojik Ġhtiyaçlar (Statü, itibar, ün, Ģöhret)

BaĢarı Ġhtiyacı

(Kendini gerçekleĢtirme,

toplumda saygın bir yer edinme)

Ġkincil Ġhtiyaçlar

Birincil Ġhtiyaçlar

ġekil 1.2‟de görüldüğü gibi, ihtiyaçların birincil ve ikincil olması ve basamaksal özellikleri Maslow'dan sonra yapılan bazı araĢtırmalar Maslow'un motivasyon kuramının her zaman geçerli olmadığını kanıtlamıĢtır. Batı ülkelerinde yapılan araĢtırmaların yanı sıra Türkiye'de 1975 – 1976 yıllarında TODAĠE (Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü) tarafından bir kesim kamu personeline uygulanan motivasyon araĢtırması sonucunda, Maslow'un savunduğu gibi gereksinmenin doyumuyla önemi arasında pek iliĢki kurulmuĢ değildir. Bir baĢka deyiĢle, gereksinmeler hiyerarĢisinde, ilk gereksinme kategorisi giderildiğinde, üst gereksinme kategorilerinin artması söz konusu olmamıĢtır.⁶⁰ Birey ihtiyacını karĢıladığı müddetçe yeni ihtiyaçlar oluĢur ve bu ihtiyaçlarını karĢılamak için motive edilir.

Maslow'un motivasyon konusuna önemli katkıda bulunan bu teorisi her insanın ihtiyacının aynı basamaksal sırayı izleyen bir kalıp içinde olması yönünden eleĢtiriye uğramıĢtır.⁶¹ Maslow' un teorisinin ötesinde ihtiyaçlar konusunda belki de bilinmesi gereken ilk Ģey, insan ihtiyaçlarının sonsuz olduğudur. Bu nedenle, insan daha fazla motive edilmek için hazır durumdadır. Önemli olan, doğru motivasyonel araçları kullanarak insanları daha fazla çalıĢmaya sevk etmektir.⁶²

1.2.1.2. Çift Faktör Teorisi

Frederick Herzberg tarafından geliĢtirilen bu kuram da insan ihtiyaçlarının belirli bir sıra içinde ortaya çıktığı varsayımından hareket eder. Herzberg Amerika'da yürüttüğü araĢtırmasında, muhasebeci ve mühendislerin kendilerini iĢlerinde en iyi ve en kötü hissettiklerini ifade etmelerini istemiĢtir. Burada amaç çalıĢanları neyin motive ettiğini belirlemek olduğundan, daha sonra deneklerden alınan cevaplar bir araya getirilerek yorumlanmıĢtır. Elde edilen sonuçlar, motivasyon konusunda etkili olan faktörlerin iki gruba ayrılarak incelenmesi gerektiğini ortaya koymuĢtur.

ÇalıĢanlar kendilerini iĢte en kötü hissettikleri zamanlardan bahsederlerken, diğer deyiĢle iĢle ilgili negatif duyguları ifade ederken daha çok iĢin içeriği gündeme

60 ONARAN, Oğuz, (1979), ”Maslow Kuramının Türk Kamu Kesiminde Uygulanması Tebliği, Yönetim Psikolojisi, Ankara: TODAĠE, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi. s. 137

61 ÜNSALAN, Erdal, B.ġĠMġEKER, a.g.e., s. 120

62 DENĠZ, Mehmet ve Diğerleri, a.g.e., s. 145

gelmiĢtir. Aksi durumda yani çalıĢanların kendilerini iĢte en iyi hissettikleri durumda ise iĢin genel Ģartlarıyla ilgili konular ön plana çıkmıĢtır. Bu araĢtırma sonuçlarından hareketle Herzberg iĢin dıĢında kalan ancak iĢle ilgili olan faktörleri “hijyen faktörler”; iĢle doğrudan ilgili olan, iĢin kendisine yönelik faktörleri ise “motive edici faktörler” olarak adlandırmıĢtır. Buna göre hijyen faktörler; Ģirketin politikası ve yönetimi, nezaret tarzı, ücret, kiĢilerarası iliĢkiler ve nezaretçi, çalıĢma koĢulları, iĢ güvencesi olarak belirtilmelidir. BaĢarı, tanınma, sayılma, iĢin kendisi, sorumluluk ve geliĢme imkânları ise motive edici faktörler olarak karĢımıza çıkmaktadır.⁶³

Bu faktörlerin ayrımı çeĢit olarak değil, etki itibariyle birbirinden farklıdır.

Bunlardan ilki, ücret, saygınlık, emniyet, iĢ koĢulları, yan ödemeler, siyasetler, yönetim uygulamaları ve kiĢilerarası iliĢkileri içine alan sağlıkla ilgili faktörlerdir.

Sağlık faktörleri içinde kalan koĢullar iyi olmazsa çalıĢanlar tatminsiz kalırlar. Ama bunların iyi olması kiĢinin motivasyonuyla sonuçlanmaz. Yalnızca tatminsizlik duygusunu ortadan kaldırır. Buna karĢılık, anlamlı ve zevk verici bir iĢte çalıĢma baĢarısının görülmesi, baĢarı duygusundan zevk alma, sorumluluk üstlenme, iĢte geliĢme ve yükselme imkanları bulma gibi koĢulları içeren faktörler ise motivasyon faktörleridir. KiĢi iĢinde bunları bulamazsa iĢten tatmin duymayacaktır. Buna karĢılık iĢinin bu imkânları vermesi iĢ tatminini artıracağından bireyi motive edecektir.

Hijyen koĢulları sağlandıktan sonra özendirici ve doyum sağlayan faktörlerde yapılan her türlü artıĢ iĢgöreni motive edici bir rol oynayacaktır.⁶⁴

ÇalıĢanların ya da örgüt üyelerinin, psikolojik, sosyo - psikolojik ve baĢarı ihtiyaçları (gereksinmeleri) karĢılanırsa doyuma ulaĢmaktadırlar. Herzberg'in iki etmenli kuramının (teorisinin) birinci etmeni budur. Ġkinci etmeni (faktörü) ise;

çalıĢanların ya da örgüt üyelerinin Maslow'un fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları olarak saydığı, ücret, sağlık koĢulları, güvenli iĢ vb. gibi ihtiyaçları karĢılandığında, kiĢiler doyumsuzluğa sürüklenmektedir. Herzberg, insanları doyumsuzluğa götüren güdüleri ya da etmenleri “sağlık etmenleri” olarak kümelendirmiĢ, bu etmenler, örgüt dıĢından oluĢmakta, geliĢmekte ve değiĢmektedir. Oysa Herzberg, bu kurama

63 ATAMAN, Göksel, a.g.e., s. 438 - 439

64 ÜNSALAN, Erdal, B. ġĠMġEKER, a.g.e., s. 122 - 123

(Maslow) tersten bakarak; baĢarı ve sosyo - psikolojik ihtiyaçlar (güdüler), çalıĢanları doyuma ulaĢtırırken ve bunlar yöneticiler tarafından karĢılanabilirken, fizyolojik ve güvenlikle ilgili ihtiyaçlar ya da etmenler, insanlarda (çalıĢanlarda) doyumsuzluğa neden olmaktadır⁶⁵ görüĢünü savunmuĢtur.

Bu kurama göre, hijyen faktörlerinin yokluğu iĢ doyumsuzluğu yaratabilir fakat, bu faktörlerin var olması da güdülemeyi ya da iĢ doyumunu sağlar anlamına gelmez. Hijyen faktörlerinin iĢe iliĢkin davranıĢlarda ve performansta sadece kısa süreli bir değiĢiklik yarattığı ve hemen bir önceki düzeye geri dönüldüğü saptanmıĢtır. Herzberg‟in kuramına göre özetle, hijyen faktörlerinde sağlanacak artıĢ iĢgörenleri teĢvik etmemektedir. Hijyen faktörleri sağladıktan sonra iĢgörenleri teĢvik etmek için güdüleyici faktörleri harekete geçirmek gereklidir. Her iki faktör grubunun güdülemede ayrı bir yeri vardır. Herzberg‟e göre, bu iki grup faktörün üstünlük durumu yoktur. Herzberg güdülemenin, üst düzey ihtiyaçların doyurulmasını sağlayan iĢlerle olacağına inanmakta ve iĢ zenginleĢtirme ile bunun baĢarılabileceğini iddia etmektedir.

Bu teorinin varsayımlarına göre, iĢyerinde iĢgörenin kötümser olmasına yol açan ve iĢten ayrılmasına ve tatminsizliğine sebep olan hijyenik faktörler ile, iĢyerinde iĢgöreni mutlu kılan, iĢyerine bağlayan özendirici ya da tatmin sağlayan faktörlerin birbirinden ayrılması gerekmektedir. Çünkü iĢyerinde belirli faktörlerin varlığı tatmine katkıda bulunmaktadır. Ama bunların yokluğu nötr bir durum yaratmakta, tatminsizliğe yol açmamaktadır. Herzberg yaptığı araĢtırma sonuçlarına göre hijyenik faktörleri (dıĢsal faktörler) Ģu Ģekilde sıralamaktadır⁶⁶ :

ġirket politikası ve yönetimin kötüye gitmesi, Teknik bilgi ve nezaretin yetersiz oluĢu, Amir ile beĢeri iliĢkilerin iyi olmaması,

ĠĢ ortamının fiziksel koĢullarının elveriĢsiz oluĢu,

Ücret ve maaĢ düzeyi ile bunlardaki artıĢların yetersizliği,

ĠĢ arkadaĢları arasındaki geçimsizlikler, kötü arkadaĢlık iliĢkileri,

65 ÖZTEKĠN, Ali, a.g.e., s. 155

66 DENĠZ, Mehmet ve Diğerleri, a.g.e., s. 146 - 147