http://dx.doi.org/10.17740/eas.econ.2016.V5‐07
PRIVATIZATION OF NATURAL MONOPOLIES-THE CASE OF AIR NAVIGATION SERVICESPRIVATIZATION OF NATURAL MONOPOLIES-THE CASE OF AIR NAVIGATION
SERVICES
ismail Çağrı Özcan *
* THE UNIVERSITY OF ILLINOIS AT URBANA-CHAMPAIGN E-mail: cagriucla@gmail.com
Copyright © 2016 ismail Çağrı Özcan. This is an open access article distributed under the Eurasian Academy of Sciences License, which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.
ABSTRACT
There exists a strong tendency to privatize the airports and air carriers in the air transport industry. The Turkish flag-carrier Turkish Airlines has been privatized through public offerings and some of the airports managed by State Airports Authority of Turkey have been privatized through Build-Operate-Transfer and Long Term Lease schemes. But natural monopolistic air navigation services, which are indispensable part of the air transport industry, lagged behind the corporatization, commercialization, and privatization trends not only in Turkey but also in the rest of the world. This study aims at analyzing the private participation in the provision of the air navigation services, evaluating the country cases, and discussing the Turkish context.
After the analyses, it was concluded that privatizing air navigation services might not be a viable option at the moment in Turkey but the provision of such services in a more autonomous and commercial approach might lead to certain improvements.
Keywords: Natural monopoly, air navigation services, privatization, air transportation, strategy JEL-Clasification: L33, L21, L12, L32
DOĞAL TEKELLERİN ÖZELLEŞTİRİLMESİ-HAVA SEYRÜSEFER HİZMETLERİ ÖRNEĞİ
ÖZET
Havayolu ulaştırması sektöründe havaalanlarının ve havayolu şirketlerinin özelleştirilmesi
yönünde kuvvetli bir eğilim bulunmaktadır. Nitekim Ülkemizde de milli havayolu şirketi Türk
Hava Yolları Anonim Ortaklığı halka arz yoluyla özelleştirilmiş, Devlet Hava Meydanları
İşletmesi Genel Müdürlüğü bünyesindeki bazı havaalanlarının işletmeciliği ise Yap-İşlet-
Devret veya Uzun Dönemli Kiralama gibi yöntemlerle kısmen veya tamamen özel sektöre devredilmiştir. Ancak ifa ettiği görev itibarıyla sektörün vazgeçilmez unsurlarından biri olan doğal tekel niteliğindeki hava seyrüsefer hizmetleri hem dünyada hem de Ülkemizde şirketleşme, ticarileşme ve özelleştirme eğiliminin nispeten dışında kalmıştır. Bu çalışmanın amacı, hava seyrüsefer hizmetlerinde özel sektör katılımını irdelemek, ülke örneklerini değerlendirmek ve benzer örnekler çerçevesinde Türkiye’deki durumu ele almaktır. Yapılan analizler sonrasında, hava seyrüsefer hizmetlerinin özelleştirilmesinin Ülkemiz şartlarında şu an için çok uygun bir seçenek olmadığı, ancak bu hizmetlerin daha özerk ve ticari mantıkla sunulması halinde bir takım iyileşmelerin yaşanabileceği sonucuna varılmıştır.
Anahtar Kelimeler: Ulaştırma Yönetimi, Demiryolu Sektörü, Serbestleşme, Özelleştirme
1. GİRİŞ
Hava seyrüsefer (HS) hizmetleri, havayolu ulaştırması sektörü içinde fazla göz önünde olmamakla birlikte, ifa ettiği görev itibarıyla sektörün vazgeçilmez unsurlarından biridir. HS hizmetleri sayesinde hava taşıtları birbirleri ya da her türlü mania ile çarpışmadan hızlı ve güvenli bir hava trafik akışı içinde bulunurlar.
Havayolu ulaşımı sektörünün diğer alt bileşenleri olan havayolu şirketleri, havaalanları ve yer hizmeti tedarikçileri, giderek serbestleşen, rekabetin arttığı ve kamunun işletmeci vasfını özel sektöre devretmeye meylettiği bir ortamda faaliyet göstermelerine rağmen HS hizmetleri, ifa edilen görevin emniyet boyutu ve yapı itibarıyla rekabete fazla imkan vermeyen doğal tekel konumları nedeniyle bu eğilimin nispeten dışında kalmıştır. Ancak doğal tekel konumları nedeniyle rekabet ortamı tesis edilememesine rağmen, HS hizmet sağlayıcılarının sahiplik yapılarında özel sektöre yer vererek onları daha verimli bir işletme yapısına kavuşturmak mümkün olduğu gibi şirketleştirme yoluyla gelir-gider dengesini gözetmek gibi, kamunun karar alma mekanizmalarındaki etkisinin azalması açısından bakıldığında aslında birer ön özelleştirme uygulaması olarak da adlandırabileceğimiz yöntemlerle de HS hizmet sağlayıcılarının performanslarını ve verimliliklerini artırmak mümkündür.
Dünyada yukarıda bahsettiğimiz anlamda HS özelleştirme uygulamalarındaki artış, bu konuda henüz somut adım atmamış ülkeler için bir labaratuvar özelliği taşımaktadır. Türkiye özelinde baktığımızda ise, halen Devlet Hava Meydanları İşletmesi Genel Müdürlüğü (DHMİ) çatısı altında; ayrı bir organizasyon yapısına halen kavuşamamış ve yaygın anlayışa göre DHMİ’nin ana faaliyet konusu olarak görülen havalimanı işletmeciliğini destekleyici ve dolayısıyla da daha çok ikincil bir rol almakta olan HS hizmetleri, organizasyonel anlamda ve/veya özelleştirme açısından bakıldığında yeni gelişmelere gebe bir konumda görülmektedir.
Bu çalışmanın amacı, HS hizmetlerinde özel sektör katılımını irdelemek, ülke örneklerini
değerlendirmek ve benzer örnekler çerçevesinde Türkiye’deki durumu ele almaktadır. Altı
bölümden oluşan bu çalışmanın ikinci bölümünde özelleştirmenin kavramsal tanımı yapılacak,
havayolu ulaştırma sektöründe ve HS hizmetlerindeki özelleştirme uygulamalarına değinilecek
ve Türkiye’deki ulaştırma özelleştirmeleri özetlenecektir. Üçüncü bölümde, hava HS hizmetleri
özelleştirmelerinin avantajları ve dezavantajları literatürdeki çalışmalar ışığında mukayese edilecektir. Dördüncü bölümde HS özelleştirme uygulamaları açısından farklı ülke örnekleri analiz edilecektir. Beşinci bölümde Türkiye’deki HS hizmetlerinin durumu ele alınacak, son bölümde ise sonuç ve değerlendirmelere yer verilecektir.
2. HAVAYOLU ULAŞTIRMASINDA ÖZELLEŞTİRMELER
Literatürde özelleştirmeye yönelik çok sayıda tanım bulunmaktadır. Örneğin Boycko ve arkadaşlarına göre özelleştirme, istihdam üzerindeki kontrol hakkının politikacılardan yöneticilere aktarılması ve yöneticiler ile özel yatırımcıların nakit akımları üzerindeki sahiplik derecelerinin artışıdır (Boycko ve arkadaşları, 1996). Ramamurti (2000) ise özelleştirme uygulamalarını geniş ve dar şeklinde ikiye ayırırken, geniş özelleştirmeyi özel sektörün ekonomideki rolünün artmasına neden olan her türlü önlem, dar özelleştirmeyi ise varlıkların kamudan özel sektöre geçişi olarak tanımlamaktadır.
Birleşik Krallık’da 1980’li yılların başında Başbakan Margaret Thatcher hükümetinin en önemli politika araçlarından biri olarak öne çıkan ve ilerleyen zamanda tüm dünyaya yayılan özelleştirme uygulamalarının amaçları ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Örneğin Gupta'ya göre (1999) gelişmiş ülkeler, başta büyüme oranlarındaki düşüş, işsizlik ve enflasyondaki artış ve yatırımlardaki azalma gibi nedenlerle özelleştirmeye sıcak bakarken, gelişmekte olan ülkelerin özelleştirme yaparken temel motivasyonu, ciddi borç krizlerinden kurtulmak için gelir elde etmektir. Ancak ister gelişmiş, isterse de gelişmekte olan ülke olsun, özelleştirme yapan ülkelerin temel amaçları; (i) rekabeti ortamını tesis ederek verimliliği artırmak ve firmaların sermaye piyasalarından borçlanmasına imkan vermek, (ii) kamu borcunu azaltmak, (iii) kamunun karar alma mekanizmalarındaki rolünü azaltmak, (iv) ekonomik varlıkların sahipliğini tabana yaymak, (v) çalışanların, çalıştıkları işletmelerin mülkiyetinden pay almalarını desteklemek ve (vi) refah ve geliri yeniden paylaştırmak şeklinde özetlenebilir (Yarrow, 1986).
Tablo-1: Türkiye’de Ulaştırma Özelleştirmeleri
Alt Sektör Proje/KİT Adı ve Özelleştirme Modeli Proje Sahibi Kuruluş
Havayolu Ulaştırması
Denizyolu Ulaştırması
Türk Hava Yolları Anonim Ortaklığı (HA) USAŞ (HA) (BS)
HAVAŞ (BS)
Antalya Havalimanı I. Dış Hatlar Terminal Binası Projesi (YİD) (UDK) Atatürk Havalimanı Dış Hatlar Terminal Projesi (YİD) (UDK) Antalya Havalimanı II. Dış Hatlar Terminal Binası Projesi (YİD) (UDK) Dalaman Havalimanı Dış Hatlar Terminal Binası Projesi (YİD) (UDK) Esenboğa Havalimanı İç ve Dış Hatlar Terminal Binaları Projesi (YİD) Adnan Menderes Havalimanı Dış Hatlar Terminal Binası Projesi (YİD) (UDK) Bodrum Havalimanı Dış Hatlar Terminal Binası Projesi (YİD) (UDK) İstanbul Sabiha Gökçen Havalimanı (YİD)
Zafer Havalimanı (YİD)
Çukurova Bölgesel Havalimanı (YİD) İstanbul Yeni Havalimanı (YİD) Zonguldak Çaycuma Havalimanı (UDK) Alanya Gazipaşa Havalimanı (UDK) Aydın Çıldır Havalimanı (UDK)
Güllük Gemi Yanaşma İskelesi Çanakkale Kepez Limanı Üst Yapı İnşaatı Bodrum Gemi Yanaşma İskelesi
ÖİB ÖİB ÖİB DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ SSM DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ DHMİ AYGEM AYGEM AYGEM
Karayolu Ulaştırması
Tekirdağ, Rize, Ordu, Sinop, Giresun ve Hopa Limanları (1997) Antalya Limanı (1998)
Marmaris ve Alanya Limanları (2000)
Çeşme, Kuşadası, Trabzon ve Dikili Limanları (2003) Mersin Limanı
İskenderun Limanı DİTAŞ
Deniz Nakliyat
Göcek Tüneli
İstanbul Boğazı Karayolu Tüp Geçişi
Kuzey Marmara Otoyolu ve İstanbul 3. Boğaz Köprüsü Gebze‐Orhangazi‐İzmir Otoyolu
Sabunubeli Tüneli
TDİ TDİ TDİ TDİ TCDD TCDD ÖİB ÖİB KGM AYGEM KGM KGM KGM
ÖİB: Özelleştirme İdaresi Başkanlığı
DHMİ: Devlet Hava Meydanları İşletmesi Genel Müdürlüğü TDİ: Türkiye Denizcilik İşletmeleri
TCDD: Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demiryolları AYGEM: Altyapı Yatırımları Genel Müdürlüğü SSM: Savunma Sanayii Müsteşarlığı KGM: Karayolları Genel Müdürlüğü
HA: 4046 Sayılı Özelleştirme Uygulamaları Hakkında Kanun Kapsamında Halka Arz Modeliyle Özelleştirme BS: 4046 Sayılı Özelleştirme Uygulamaları Hakkında Kanun Kapsamında Blok Satış Modeliyle Özelleştirme
YİD: 3996 Sayılı Bazı Yatırım ve Hizmetlerin Yap‐İşlet‐Devret Modeli Çerçevesinde Gerçekleştirilmesi Hakkında Kanun Kapsamında Gerçekleştirilen Yap‐
İşlet‐Devret Projesi
UDK: 5335 Sayılı Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun Kapsamında Uzun Dönemli Kiralama Modeliyle Özelleştirme
İHD: 4046 Sayılı Özelleştirme Uygulamaları Hakkında Kanun Kapsamında İşletme Hakkı Devri Modeliyle Özelleştirme
Havacılık sektörü özelinde bakıldığında, havaalanlarının, havayolu şirketlerinin ve yer hizmeti tedarikçilerinin özelleştirilmesi dünya genelinde örnekleri sıkça görülen bir uygulamadır. Türkiye’de de hepsi geçmişte kamu iktisadi teşebbüsü (KİT) statüsünde faaliyet gösteren havayolu şirketi Türk Hava Yolları, yer hizmeti şirketi Havaalanları Yer Hizmetleri A.Ş. (HAVAŞ) ve uçak ikram şirketi Uçak Servisi A.Ş. (USAŞ) ilerleyen yıllarda özelleştirilmiştir. Havaalanlarında ise halka arz ve blok satış gibi mülkiyetin özel sektöre geçtiği modeller yerine, yap‐işlet‐devret (YİD) ve işletme hakkı devri/uzun dönemli kiralama gibi özelleştirme yöntemleri tercih edilmiştir. Bu kapsamda Ülkemizin havayolu yolcu trafiğinin %90’dan fazlasına hizmet veren toplam on adet havalimanı (İstanbul Atatürk, İstanbul Sabiha Gökçen, Antalya, Ankara Esenboğa, İzmir Adnan Menderes, Dalaman, Bodrum‐Milas, Alanya Gazipaşa, Zonguldak Çaycuma ve Zafer) kısmen veya tamamen özel sektör tarafından işletilmektedir. Kısmen özel sektör tarafından işletilmekte olan havalimanlarında kara tarafı operasyonları olarak da tanımlanan yolcu terminalleri, otoparklar ve diğer tesisler özel sektör uhdesinde iken, tamamen özel sektör tarafından işletilmekte olan havalimanlarında kara tarafı operasyonlarına ilave olarak hava tarafı operasyonları olarak tanımlanan pist, apron ve taksirutların işletilmesi, bakım‐onarımları gibi faaliyetler de özel sektör tarafından yerine getirilmektedir. Ancak tamamen özel sektör tarafından işletilmekte olan havalimanlarında dahi, HS hizmetlerinin DHMİ tarafından verilmeye devam edildiğinin altını çizmek gerekir.
3. LİTERATÜR TARAMASI
Havayolu şirketleri ve havaalanları, havayolu ulaştırması sisteminde ilk akla gelen ögelerdir. Oysa HS sistemleri ön planda olmasalar da en az havalimanları ve havayolu şirketleri kadar havayolu ulaştırması sistemi içinde görev alırlar. Zira karadaki ve denizdeki muadillerinin aksine 3 boyutlu bir ortamda seyahat eden, gece şartlarında ve sisli ortamlarda gözle görüşün sıfıra kadar düştüğü bir ortamda
çevrelerindeki uçak trafiğini genellikle gözle takip edemeyen (gözle tespit edildiğinde de uçaklarından yüksek hızından dolayı ihtiyaç duyulan manevra süresinin her zaman mevcut olmayabildiği) uçaklar karadan seyrüsefer desteğine ihtiyaç duyarlar. Brooker (2004), bir HS sisteminin temel amaçlarını emniyet, kapasite, performans ve çevre olarak sıralamaktadır. Burada emniyet; havadaki çarpışmaların ve kazaların önlenmesini, kapasite; hava trafik talebine cevap verilebilmesini, performans; rötarların yüzdesi, ekonomik rotalar ve uçakların yakıt tüketimi gibi parametreleri, çevre ise; dışsallıkların asgariye indirilmesini ve kirlilik seviyelerinin düşürülmesini ifade etmektedir.
Her ne kadar dünya genelinde havayolu taşımacılığında ve havaalanı işletmeciliğinde serbestleşme ve özelleştirme modelleri sıkça uygulanmış olsa da, HS hizmetlerinde bu yönde fazlaca gelişme sağlanamamıştır. Button ve McDougall’a (2006) göre bundaki sebepler, HS hizmetlerinin doğal tekel konumunda olmaları nedeniyle bu alanda rekabet ortamının sağlanamaması ve HS hizmetlerinin fazla göz önünde olmaması nedeniyle politik karar alma süreçlerinden uzak kalmalarıdır. HS sistemlerinin doğal tekel konumunda olmaları, kamu mülkiyeti ve işletmeciliğini veya sıkı bir şekilde regüle edilen ticari bir işletme yapısını beraberinde gerektirmektedir. Yerel bazda hava trafik yönetimi hizmetlerinde rekabet ortamı zaman zaman temin edilebiliyor olsa da, özellikle yüksek irtifa uçuşlarının tek bir elden yönetilmesi zaruridir (Button ve McDougall, 2006). Öte yandan havayolu ulaştırma sektörünün şebeke yapısı, bütün şebekeye yönelik bilgilerin tek bir merkezden yönetilmesi gerekliliğini ve dolayısıyla da doğal tekel konumunda hizmet sunma ihtiyacını artırmaktadır. Doğal tekel konumunda olan HS hizmetlerinin ticarileştirilmeleri veya özelleştirilmeleri durumunda ise regülasyona tabi olmaları gerekmektedir. Zira kar güdüsüyle hareket edilmesi durumunda, gerek yüksek tarifelerle tekel konumunun kötüye kullanılması, gerekse de maliyetleri düşürmek için hizmet standartlarından ve dolayısıyla da emniyetten ödün verilmesi gibi durumlarla karşılaşmamak için regülasyon zaruridir.
HS hizmetlerinin özelleştirilmesi arkasında yatan nedenler diğer kamu teşebbüslerinin ve hizmetlerinin özelleştirilme nedenleri ile paralellik göstermektedir. Bu nedenlerden ilki, gelişen teknolojinin kamu idaresi altında iken yeterli ve hızlı bir şekilde takip edilememesidir. Charles ve Newman (1995), HS örgütlerinin özelleştirilme gerekçelerinden biri olarak, ileri teknoloji ürünler kullanılan bu örgütlerde, sürekli olarak değişime uğrayan ileri teknolojiye sahip sistemlerin yenilenmesinde devletin idari yapısından, bütçe sisteminin prosedürlerinden ve devletin bürokratik yönetim anlayışından kaynaklanan gecikmeler üzerinde durmaktadır.
Sonuçta, bu gecikmeler nedeniyle hem teknolojik yenilikler yeterince takip edilememekte, hem de artan havayolu trafiğine hizmet vermeye yönelik kapasite artırıcı yatırımlar zamanında gerçekleştirilememektedir. Bu tür gecikmelerin diğer bir sonucu ise, havacılık teknolojilerinin uçaklarda ve aviyonik sistemlerde kullanılması sonucu elde edilecek faydaların asgariye inmesidir. HS örgütlerinin özelleştirilmesindeki diğer gerekçeler ise, verimsiz hizmet sunumu, zamanında ve önceden belirlenen bütçe içinde gerçekleştirilemeyen yatırım projeleri ve yatırımların finansmanında yaşanan sıkıntılardır. HS hizmetlerinin özelleştirilmesinde halen dünyadaki en uç ülke konumundaki Birleşik Krallık’da Ulaştırma Bakanlığı (2000), Milli Hava Trafik Hizmetleri Şirketinin (NATS) özelleştirilmesinin amaçlarını:
Hizmet sunumu ile regülasyonu ayırarak havacılık emniyetini artırmak
Sivil ve askeri kesimin birarada çalışması sonucu NATS’ın milli güvenliğe katkısını sürdürmek
NATS’ın gerekli proje ve yönetim uzmanlığına ve yatırımlar için yeterli finansmana erişimini sağlamak ve böylece uzun vadede emniyetli ve verimli bir HS sistemi geliştirmek
Teşvik mekanizması ve regülasyon çerçevesinde, NATS’a iş geliştirmede ticari serbestiyet tanımak
Zamanında ve üretken yatırımları teşvik etmekte ve havayolu şirketlerinin paralarının karşılığı olan hizmeti vermekte başarısız olan “maliyet artı” regülasyonu yerine teşvik bazlı bir regülasyon uygulaması getirmek
Vergi mükelleflerinin paralarının doğru bir şekilde değerlendirilmesini ve gelir elde edilmesini sağlamak ve böylece diğer ulaştırma yatırımlarının finansmanına destek olmak
Kamunun borçlanması üzerinde baskı oluşturmadan yatırım yapılmasını sağlamak
NATS’ın yatırım programı ve yeni iş fırsatları ile ilgili risklerinin özel sektör tarafından üstlenilmesini sağlamak
Kamuya, düzenleyici kuruma ve toplumun geneline karşı hesap verebilirliği sağlamak şeklinde sıralamıştır.
Ancak HS hizmetlerinin yapısı, verilen hizmetin doğrudan trafik emniyetini ilgilendiriyor olması ve sivil uçuşların askeri uçuşlar ve diğer askeri kısıtlamalar çerçevesinde yürütülmesi gerekliliği, devletlerin HS hizmetlerini özelleştirme hususunda radikal ve hızlı karar almalarına engel olmaktadır. Bu nedenle, HS hizmetlerini verme görevinin, devletin hiyerarşik yapısında yer alan birimlerden alınarak karar alma, yatırım ve finansman gibi konularda bağımsız olan, kamu sahipliğindeki şirketlere devredilmesi ve bu hizmetlerin ticarileştirilmesi, genellikle özelleştirmeye alternatif olarak görülmekte ve bu yolla hizmet sunumunda verimlilik artışı hedeflenmektedir.
Kuşkusuz HS hizmetleri özelleştirmeleri, beklenen faydaları yanında bazı olası sorunları da içermektedir. HS hizmetlerinin özelleştirilmesinin veya ticarileştirilmesinin getirebileceği sıkıntılardan ilki, özelleştirme/ticarileşme sonrasında finansal açıdan bağımsız olan bu organizasyonların olası kriz dönemlerinde mali açıdan sıkıntıya düşmeleridir. Geleneksel organizasyon yapısına sahip HS hizmeti sağlayıcısı, kriz dönemlerinde (11 Eylül sonrası dönemde olduğu gibi) devlet kaynakları ile ayakta kalma imkanına sahipken, özelleştirilen/ticarileşen HS hizmetleri sunucusu bu imkandan yoksun kalabilmektedir.
HS hizmetlerinin özelleştirilmesi/ticarileştirilmesi sonrasında yaşanabilecek diğer bir olumsuzluk, küçük şehirlere veya ücra bölgelere düzenlenen seferlere uygulanan HS ücret tarifesinin artma ihtimalidir. HS hizmetleri geleneksel olarak ülkenin tümünde aynı tarife üzerinden ücretlendirilmekte, böylece de HS hizmeti birim maliyeti daha yüksek olan küçük şehirlere veya ücra bölgelere düzenlenen seferler, trafiğin yoğun olduğu şehirlerdeki seferlerden alınan ücretlerle sübvanse edilmektedir. Oysa ticarileşme sonrası dönemde, Avustralya ve Yeni Zelanda gibi ülkelerde bölgesel bazda maliyetlere bağlı bir ücretlendirme tarifesi getirilmiş ve bunun sonucunda küçük şehirlere ve ücra bölgelere düzenlenen seferlerden alınan HS hizmeti ücreti artmıştır (USGAO, 2005a). Bu durum, anılan yerlere düzenlenen ve trafiği yoğun diğer hatlardan daha az karlı hale gelen seferlerin havayolu şirketleri tarafından kaldırılması veya azaltılması ihtimalini beraberinde getirmektedir.
HS hizmetlerinin özelleştirilmesine getirilen diğer bir eleştiri, kuruluşların gerçek değerlerinden daha düşük bir bedel karşılığında özelleştirildikleri ve bunun sonucunda kamunun zarara uğratıldığı yönündedir. Örneğin Kanada'da Genel Denetim Ofisi, 1,5 milyar Kanada Dolarlık bir değer üzerinden özelleştirilen Kanada'daki seyrüsefer sistemlerinin ve altyapısının gerçek değerinin 2,3‐2,4 milyar
Kanada Doları aralığında olduğunu belirtmiştir (USGAO, 2005b). HS hizmetlerinin özelleştirilmelerine getirilen başka bir eleştiri ise, özelleştirilen/ticarileştirilen HS hizmetleri sağlayıcısının yüksek maaş vermesi nedeniyle sektördeki vasıflı personelin önemli bir kısmını kendine çekmesi sonrasında sektörde insan kaynağı temininde sıkıntı yaşandığı şeklindedir. Özellikle HS hizmetleri sağlayıcısını regüle etmekle görevli kuruluşlar, devlet imkanları dahilinde HS hizmetleri sağlayıcısı ile rekabet edebilir düzeyde maaş verememesi nedeniyle sektörün denetiminde ve yönlendirilmesinde zaman zaman sıkıntı yaşayabilmektedir (USGAO, 2005a).
Amerika Birleşik Devletlerindeki hava trafik kontrolörleri derneği tarafından hazırlatılan ve HS hizmetlerinin özelleştirilmesinin konu alındığı raporda da bu özelleştirme girişimlerine çeşitli eleştiriler getirilmektedir (NATCA, 2003). Bu eleştirilerden ilki, HS hizmetlerinin işgücü ağırlıklı bir hizmet olması nedeniyle, bu alanda verimliliğe yönelik uygulanacak tedbirlerin ancak işgücü sayısında azalma ile sağlanabileceği, bunun da HS emniyetini olumsuz yönde etkileyeceği yönündedir. Aynı raporda getirilen diğer bir eleştiri konusu, özelleştirilen HS hizmetleri sağlayıcılarının çalışanları ile olan ilişkilerinde daha fazla sorun yaşadığı şeklindedir.
HS hizmet sağlayıcılarında ticarileşme ve özelleştirme uygulamalarının henüz emekleme aşamasında olması, bu uygulamaların performansa etkileri üzerine yapılan akademik çalışma sayısının düşük kalmasına neden olmaktadır. Bu konuda yapılan ilk çalışmada McDougall ve Roberts (2008), HS hizmet sağlayıcılarının ticarileşmeleri sonrasında, çoğu durumda hizmet kalitesinde artış yaşandığını, HS güvenlik seviyelerinde gerileme yaşanmadığını ve hatta bazı durumlarda HS güvenliğinde iyileşme görüldüğünü, maliyetlerde genel bir düşüş yaşandığını ve paydaşlarla ilişkilerde (sendikalar, devlet, askeri HS hizmet sunucuları gibi) sorun yaşanmadığını belirtmiştir. Bu konuda yapılmış ikinci çalışmada Button ve Neiva (2014), Avrupa’daki 36 adet HS hizmet sağlayıcısının verimliliklerini 2002-2009 dönemi için veri zarflama analizi yöntemiyle karşılaştırmıştır. Araştırmanın sonucuna göre, beklentilerin aksine şirketleşmiş veya özelleştirilmiş HS hizmet sağlayıcıları, bu hizmetleri sağlayan ve doğrudan kamuya bağlı birimlere göre daha düşük verimde faaliyet göstermektedir. Button ve Neiva’ya göre (2014), şirketleşmiş veya özelleştirilmiş HS hizmet sağlayıcılarının düşük performansının altında yatan temel neden, her ne kadar şirketleştirilmiş olsalar da bu hizmet sağlayıcıların halen getiri oranı (rate of return) regülasyonuna tabi olarak faaliyet göstermeleri ve bunun da gereksiz yatırımlara ve insan gücü uygulamalarına sebep olmasıdır. Button ve Neiva’ya (2014) göre diğer bir olası açıklama ise, şirketleştirilmiş olan HS hizmet sağlayıcılarının başlangıçta en düşük verimlilik seviyesinde faaliyet gösteren hizmet sağlayıcıları olması ve şirketleşme sonrasında verimlilik artışının birden değil, zaman içinde tedricen gerçekleşiyor olma ihtimalidir.
4. ÜLKE ÖRNEKLERİ
Ülke örnekleri incelendiğinde, sadece dört adet HS hizmet sağlayıcısının (Kanada örneğinde sermaye sahipliğinden ziyade üyelik sisteminin olduğu bir yapı olmakla birlikte) pay sahipliğinin kısmen özel sektöre devredilmesi yoluyla özelleştirildiği görülmektedir (Diğer taraftan, Alman Hükümeti 2004 yılında HS hizmet sağlayıcısı DFS’in %74.9 oranındaki hissesini özel sektöre devretme yönünde bir açıklama yapmış ve sonrasında Alman Parlamentosu taslağı 2006 yılında yasalaşan Hava Seyrüsefer Kanunu ile onaylamış olsa da, planın Anayasada hava trafik yönetiminin bir devlet kuruluşu tarafından
verilmesi yönündeki hükümle çelişmesi sonrasında süreç durdurulmuştur (ICAO, 2013)). Ancak bu örnekler içinde sadece Birleşik Krallık ve Kanada’da özel sektör yönetimde gerçek anlamda söz sahibi olabilmekte, Tayland ve İsviçre örneklerinde ise özel sektörün sahiplik ve yönetim yapısındaki katılımları nispeten sembolik seviyede kalmaktadır. Ancak hayata geçirilen ve birbirlerinden farklı sahiplik, yönetim ve organizasyon yapılarına sahip özelleştirilmiş bu dört adet HS hizmet sağlayıcıları da dahil olmak üzere dünyadaki tüm HS hizmet sağlayıcılarının ortak noktası, hiçbirinin kar amacı güden bir yapı olarak tasarlanmamış olmasıdır (McDougall ve Roberts, 2008).
Tablo‐2: Örnek Ülkelerin HS Hizmet Sağlayıcılarının Yapıları
Şirketleşme Ticarileşme Özelleşme
Arjantin x x x
Avustralya ✓ ✓ x
Belçika x x x
Bolivya x x x
Brezilya x x x
Kamerun x x x
Kanada ✓ ✓ ✓
Şili x x x
Çin x x x
Fransa x x x
Almanya ✓ ✓ x
Hindistan x x x
Japonya x x x
Ürdün x x x
Malezya x x x
Meksika x x x
Hollanda ✓ ✓ x
Yeni Zelanda ✓ ✓ x
Peru ✓ ✓ x
Senegal ✓ ✓ x
Güney Afrika Cumhuriyeti ✓ ✓ x
Tayland ✓ ✓ ✓
Türkiye x x x
Birleşik Krallık ✓ ✓ ✓
Amerika Birleşik Devletleri Kısmen x x
Kaynak: Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü tarafından 2013 yılında hazırlanan 25 ülke bazındaki örnek çalışmalar kullanılarak yazar tarafından hazırlanmıştır (http://www.icao.int/sustainability/pages/Eap_ER_
Databases_CaseStudies_ANSPs.aspx, en son ziyaret tarihi 20 Şubat 2016).
Tablo‐2, Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü tarafından 2013 yılında hazırlanan ve toplam 25 ülkedeki hava ulaştırma sektörlerinin incelendiği çalışmanın sonuçlarına göre HS hizmet sağlayıcılarının şirketleşme, ticarileşme ve özelleşme açısından durumlarını göstermektedir. Yukarıda da belirtildiği üzere, Birleşik Krallık, Kanada, Tayland ve İsviçre dışındaki ülkeler, HS hizmetlerini tamamen devlet sahipliğinde vermeyi tercih etmiştir. Geriye kalan ülkelerin bir kısmı, HS hizmetlerini veren kuruluşlarını şirketleştirerek ve ticarileştirerek, bu kuruluşların hem karar alma mekanizmalarında daha özgür olmalarını, hem de ticari bir mantıkla faaliyet göstererek (kar amacı gütmeseler bile) en azından gelir gider dengelerini sağlamalarını temin etmeye çalışmışlardır.
Birleşik Krallık Örneği
Birleşik Krallık’daki HS hizmetleri sağlayıcısı Milli Hava Trafik Hizmetleri Şirketi (National Air Traffic Services-NATS) tarafından 1997 yılında yapılan bir çalışmada, gelecek 10 yılda artan havayolu trafiğine cevap verebilmek için yıllık 100 milyon sterlin tutarında yatırım yapılması gerektiği ortaya konulmuştur (NAO, 2002). Ancak, gerek bu büyüklükteki bir kaynağın kamu şartlarında temin edilmesine yönelik soru işaretleri, gerekse de Ulaştırma Bakanlığının NATS’ın bu çaptaki bir yatırım programını verimli olarak yürütemeyebileceği yönündeki endişesi, yeni arayışlara gidilmesine yol açmıştır. Sonuçta:
Uçuş emniyeti ve milli güvenlik standartlarının korunması kaydıyla, hizmet sunumu ile hizmet sunumu regülasyonunun ayrılması,
Özel sektör sermayesinin çekilmesi ve proje yönetim becerilerinin geliştirilmesi,
NATS’a yatırımlar konusunda serbestiyet verilmesi ve hizmet sunumunun kamu kısıtları olmadan geliştirilmesi ve
Yukarıdaki amaçlara ulaşılması sırasında vergi verenlerin korunması ilkeleri çerçevesinde NATS’ın özelleştirilmesine karar verilmiştir (NAO, 2002).
2001 yılının Temmuz ayında hükümet, Birleşik Krallık merkezli 7 havayolu şirketinin ortaklığında kurulan Airline Group adlı konsorsiyuma, NATS’ın %46 oranındaki hissesini 800 milyon sterlin karşılığında devretmiştir. NATS’ın özelleştirilmesi sırasında, Ulaştırma Bakanlığına 7 adet teklif gelmiş, son aşamaya kalan 2 tekliften Airline Group tarafından verilen teklif tercih edilmiştir (NAO, 2002). Son iki tekliften Airline Group tarafından verilen teklif ile, Nimbus tarafından verilen teklif birbirine oldukça yakın şartlar içermektedir. Her iki teklif de emniyet ve güvenlik kriterlerini karşılamasına rağmen, Airline Group tarafından verilen teklif, Bakanlığa az da olsa daha yüksek gelir sağlayacak olması ve NATS çalışanlarının Airline Group ortaklığında iş güvenliğinin ve çalışma şartlarının daha iyi olacağı yönündeki fikirleri, Airline Group tarafından verilen teklifin kabul edilmesine neden olmuştur (NAO, 2002).
NATS, aldığı tedbirler sonrasında 2002‐2004 döneminde operasyonel maliyetlerini 161 milyon Amerikan Doları düşürmüştür. Bu tedbirlerden biri, iki adet olan seyrüsefer merkezinin tek bir yerde toplanması ve bu sayede personel maliyetlerinde 20,1, malzeme maliyetlerinde ise 18,5 milyon Amerikan Doları tasarruf edilmesidir (USGAO, 2005b). Özelleştirme sonrası dönemde elde edilen sonuçlar, NATS’ın daha düşük sayıda personel ile uçuş emniyetinden taviz vermeden aynı hizmet seviyesinde faaliyetlerine devam ettiğini göstermektedir. (USGAO, 2005b). NATS, özelleştirme sonrası dönemde yeni geliştirdiği hizmetlerle ilave gelir kaynakları yaratmayı başarmıştır (USGAO, 2005b).
NATS diğer HS hizmetleri sağlayıcılarına emniyet yönetim sistemleri ve hava sahası kapasite sorunlarının çözümü gibi alanlarda danışmanlık ve eğitim hizmeti vererek bu kalemlerden 2003 yılında 11,3, 2004 yılında da 14,8 milyon Amerikan Doları gelir elde etmiştir.
Bu olumlu sonuçlara karşın, Steuer (2010) NATS’ın özelleştirilmesine yönelik daha eleştirel bir yaklaşım getirmektedir. Steuer ilk olarak NATS’ın özelleştirme sonrası dönemdeki uçuş emniyetine yönelik performansını artışını irdelemiştir. Steuer’a göre bu başarının altında yatan neden, özelleşme sonrası dönemde yönetimin konuya olan yaklaşımı olabileceği gibi, kullanılmaya başlayan ve özelleşme olmasaydı da kullanılacak olan ileri teknoloji ürünü yeni HS sistemleri de olabilir. Dolayısıyla uçuş emniyetine yönelik performans artışını tamamen özelleştirmenin başarısı olarak sunmak doğru bir yaklaşım değildir. Steuer (2010) tarafından NATS’ın özelleştirilmesine getirilen diğer bir eleştiri ise, özelleştirmenin hedeflerinden biri olan özel sektör sermayesini çekmenin NATS örneğinde
başarılamamış olmasıdır. Zira özelleştirme ihalesini kazanan Airline Group, özelleştirme bedeli için sadece 50 milyon sterlin tutarında bir özkaynak ödemesi gerçekleştirmiş, kalan kısım için ise NATS, şirketteki devlet payının değerinin düşmesi pahasına, bankalara borçlandırılmıştır. Çok yüksek bir kaldıraç kullanılan bu finansman yapısı sonrasında NATS, nakit akışlarındaki olası olumsuz değişimlere karşı çok kırılgan hale gelmiş, 11 Eylülü izleyen dönemde yüksek orandaki gelir düşüşleri sonrasında da ancak Britanya Havaalanı İdaresinin sermaye desteği ve ortaklar arasına katılması ile finansal açıdan düzlüğe çıkabilmiştir.
İsviçre
İsviçre HS hizmetlerinin gelişimi açısından nispeten sıradışı bir yol izlemiştir. 1922 yılında kablosuz telgraf hizmeti vermek için kurulan Marconi Radio AG adlı yabancı sermayeli şirkete İsviçre hükümeti tarafından 1931 yılında HS hizmeti verme sorumluluğu verilmiş ve anılan şirket 1988 yılına kadar bu hizmetleri vermeyi sürdürmüştür. 1988 yılında şirket devletleştirilmiş ve Swisscontrol adıyla faaliyetlerine devam etmiştir. 2001 yılında ise, şirketin ismi Skyguide olarak değiştirilmiş, askeri uçuşlar şirketin görev alanına dahil edilmiş ve Avrupa’da ilk defa bir HS organizasyonu ülkesinin tüm hava sahasını tek başına yönetir hale gelmiştir.
Özel hukuk hükümlerine göre ve halka açık bir şirket olarak faaliyetlerine devam eden Skyguide’da kamu payı başlangıçta %71 seviyesinde iken, 1996 yılında gerçekleştirilen sermaye artırımı sonrasında
%99,85 düzeyine çıkmıştır. Kalan %0,15 oranındaki hisse ise, İsviçre’deki havaalanları, havayolu şirketleri, havacılıkla ilgili organizasyonlar ve çalışan dernekleri tarafından paylaşılmıştır (CANSO, 1999). Bu açıdan bakıldığında şirketteki özel sektör ağırlığı sembolik bir seviyededir.
Tayland
2. Dünya Savaşının sona ermesi ile beraber, Tayland’a sefer düzenleyen havayolu şirketleri tarafından Tayland devletinin onayı ile kurulan Tayland HS hizmetleri sağlayıcısı Aeronautical Radio of Siam hisselerinin çoğunluğu 1963 yılında kamuya geçmiş ve şirketin adı AEROTHAI (Aeronautical Radio of Thailand) olarak değiştirilmiştir. Şirketin hisseleri A ve B grubu olmak üzere iki gruba ayrılmıştır. A grubu hisselere Tayland hükümeti sahipken, B grubu hisseler iç veya dış hat sefer düzenleyen havayolu şirketleri tarafından sahip olunabilmektedir (CANSO, 1999). Şirketin hisselerinin %91’i A grubu hisselerden oluşmaktadır. 2015 yılı itibarıyla, toplam 102 adet havayolu, değişen oranlarda hisse ile AEROTHAI’ya ortak durumundadır (AEROTHAI, 2016).
Kanada
Kanada hükümetinin HS hizmetlerinin Ulaştırma Bakanlığının dışında örgütlenmesi yönündeki kararı üzerine, hava seyrüsefer sistemlerinin sahipliği ve işletimi, 31 Ekim 1996 tarihinde NAV CANADA’ya 1,5 milyar Kanada doları karşılığında devredilmiş ve böylece dünyanın ilk özel hava seyrüsefer hizmeti veren teşkilatı kurulmuştur. NAV CANADA, pay sahipleri yerine üyelere sahip olan ve sahipliği hisselere bölünemeyen bir şirkettir (non‐share capital corporation). Üyeler şirketi satamadıkları gibi, kar da elde edemezler. NAV CANADA ile ilgili mevzuatta, NAV CANADA’nın maliyetlerini karşılamak ve bir miktar yedek finansman temin etmek üzere gelir elde edebileceği ve bunların üstündeki gelirlerin, tarifelerde indirime gidilmesi yoluyla kullanıcılara yansıtılacağı hükme bağlanmaktadır.
Özelleştirme sonrası dönemde NAV CANADA idari personel sayısını %50 oranında düşürmüş (Button ve McDougall, 2006), bölgesel yönetim ofislerini kapatarak ve faaliyetlerini genel merkezde toplayarak 1100 kişilik (toplam işgücünün %17'si) bir işgücü indirimine gitmiştir (USGAO, 2005b). NAV CANADA birim maliyetlerini düşürmesi sonucunda, havayolu şirketlerinin 80,3 milyon Kanada Doları tutarında
tasarruf yaptığı ve özelleştirme öncesi döneme göre havayolu şirketlerinin seyrüsefer maliyetlerinin
%20 oranında düştüğü belirtilmektedir (USGAO, 2005b). Öte yandan NATS örneğinde olduğu gibi, özelleştirme sonrası dönemde uçuş emniyetinden taviz verilmemiş ve hatta bir takım iyileşmeler de sağlanmıştır (USGAO, 2005b).
Gelirlerin giderlerden yüksek olması durumunda NAV CANADA aradaki farkı kriz dönemlerinde kullanmak üzere Tarife Stabilizasyon Fonuna aktarmaktadır. Bu fonda biriken paralar 11 Eylül ve SARS krizleri sonrasında NAV CANADA'nın açıklarını kapatmakta kullanılmıştır (USGAO, 2005b). Özelleştirme sonrası dönemde NAV CANADA tıpkı NATS gibi yeni geliştirdiği ürün ve hizmetlerle ilave gelir kaynakları yaratmaya yönelmiş olup, şu anda kendi geliştirdiği sistemleri diğer HS hizmetleri sağlayıcılarına satarak gelir elde etmektedir (USGAO, 2005b).
5. TÜRKİYE’DEKİ DURUM
Ülkemizde HS hizmetleri, bir Kamu İktisadi Kuruluşu olan DHMİ tarafından sunulmaktadır. DHMİ bünyesindeki Seyrüsefer Dairesi Başkanlığı HS hizmetlerinin doğrudan sunumu ile sorumlu iken, Elektronik Dairesi Başkanlığı HS hizmetlerinde kullanılan radar ve HS sistemlerinin temin ve tesisinde görev almaktadır. DHMİ tarafından verilen HS hizmetlerinin denetimi, Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığına bağlı Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü tarafından yerine getirilmektedir. HS hizmetini veren ile bu hizmetin denetim ve gözetimini yapan kuruluşların birbirlerinden ayrı olması, EC No:550/2004 sayılı Avrupa Birliği mevzuatı ile uyumluluk açısından olumludur.
Şekil‐1: HS Gelirleri ile DHMİ Gelirlerindeki Son Beş Yıllık Değişim (2010‐2014)
Kaynak DHMİ İnternet Sayfası (file:///C:/Users/cagri/Downloads/1‐
GENEL%20GEL%C4%B0R%20GER%C3%87EKLE%C5%9EME.pdf, en son ziyaret tarihi 23 Şubat 2016)
2010‐2014 arasındaki beş yıllık dönemde HS gelirleri ile DHMİ’nin toplam gelirlerindeki deşiğimi gösteren Şekil‐1’den de görülebileceği üzere HS hizmet gelirlerinin DHMİ’nin toplam gelirleri içindeki payı %29 ile %36 arasında değişmektedir. 2010 yılında DHMİ’nin toplam geliri yaklaşık 1.653 milyon TL olarak gerçekleşirken aynı yılda HS gelirleri toplam 473 milyon TL (toplam DHMİ gelirinin %28,6’sı) olarak gerçekleşmiştir. 2014 yılında ise DHMİ’nin gelirleri 3.027 milyon TL’ye yükselirken HS gelirleri 1.079 milyon TL (toplam DHMİ gelirinin %35,6’sı olarak gerçekleşmiştir.
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
2010 2011 2012 2013 2014
Gelir (Milyon TL)
Yıl
HS YURT İÇİ GELİRLER (MİLYON TL)
HS YURT DIŞI GELİRLER (MİLYON TL)
HS TOPLAM GELİRLER (MİLYON TL)
DHMİ TOPLAM GELİRİ (MİLYON TL)
6. SONUÇ VE DEĞERLENDİRME
HS özelleştirmelerinin çok az sayıda oluşu ve ana örneklerin de Anglo‐Sakson devlet kültürüne sahip Birleşik Krallık ve Kanada gibi ülkelerde görülmesi, konuya ilişkin genel bir değerlendirme yapılmasına imkan vermemektedir. Diğer taraftan özelleştirilenler ve ticarileştirilenler de dahil olmak üzere dünyadaki hiçbir HS hizmet sağlayıcısının kar amacı gütmüyor olması, ülkemizde benzer bir özelleştirme yapılması önünde bir engel niteliğindedir. Zira ülkemizdeki genel özelleştirme uygulamaları, kar getiren kamu teşebbüslerinin gelir elde etme amacıyla özelleştirilmesi şeklinde olmakta (Özcan, 2008), özelleştirilen kuruluşun verimliliğinin artırılması gibi bir amaç, söz olarak ifade edilse de, genellikle göz ardı edilmektedir. Bu açıdan bakıldığında, tüm dünyadaki uygulamanın doğru olduğu varsayımıyla hareket edilecek olursa, kar amacı gütmeyecek bir özelleştirme modeli, hem kamu için hem de özel sektör için cazip olmaktan uzak kalacaktır,
Ülkemizdeki HS özelleştirmesi önündeki diğer bir engel ise Ülkemizdeki zayıf regülasyon ortamıdır.
Kamunun temel görevlerinden biri olan regüle etmeyi etkili bir şekilde yerine getirememesi, geçmişte başta bankacılık olmak üzere çeşitli alanlarda büyük krizler yaşanmasına yol açmış olup, regülasyon kültürünün gerekli seviyede olmadığı halen daha çeşitli vesilelerle ifade edilmektedir (OECD, 2014).
Özelleştirilmiş bir HS hizmet sağlayıcısının regüle edilmesinde yaşanacak bir başarısızlık, uçuş emniyetini riske edebileceği gibi, havayolu şirketlerine ve dolayısıyla da yolculara yüksek fiyat olarak yansıyabilecektir.
Son olarak da, Ülkemizdeki askeri uçuşların diğer ülkere göre daha yoğun olması ve sivil uçuşlara askeri bölgeler üzerinde halen uygulanmakta olan bir takım kısıtlamalar, HS hizmetlerinin özel sektör eliyle verilmesini güçleştirmektedir.
HS hizmetlerinin özelleştirilmesi, mevcut şartlar altında Ülkemizde başarıyla uygulanabilir bir alternatif olarak görülmemektedir. Ancak HS hizmet sunumunun mevcut yapısında bazı sıkıntılar yaşandığı ve bu alanda bir takım iyileştirmelere ihtiyaç duyulduğu da bir gerçektir. Örneğin Türk hava sahasının tek bir elden idaresi ve mevcut sistemlerin yenilenmesi amacıyla 2002 yılında başlatılan ve 2008 yılında tamamlanması planlanan “Türkiye’deki ATM Kaynaklarının Sistematik Modernizasyonu (SMART) Projesi”, 2016 yılı itibarıyla hala tamamlanamamıştır. İhaleyi kazanan firma ile yaşanan sorunlar ve ilgili kamu ihale mevzuatı nedeniyle gerekli adımların atılamaması, daha önce Charles ve Newman (1995) tarafından da altı çizildiği üzere gelişen teknolojinin kamu idaresi tarafından hızlı ve zamanında temin edilememesi ile sonuçlanmıştır. Diğer taraftan, DHMİ bünyesindeki hava trafik kontrolörlerinin, hak ettiklerini düşündükleri havacılık tazminatlarını zamanında ve tam olarak alamadıkları ve havacılık emniyetinden zaman zaman ödün verildiği iddiasıyla, İstanbul Atatürk Havalimanında iş yavaşlattıkları da geçmişte basına yansımıştır. Yaşanan bu tür olumsuzluklar, dünyadaki genel eğilime paralel bir şekilde, DHMİ bünyesindeki HS hizmetlerinin idari ve mali açıdan daha özerk bir yapıda örgütlenerek verilmesinin daha uygun olabileceğini ve bu yönde gerekli adımların atılması gerekliliğini göstermektedir.
REFERENCES
Aeronautical Radio of Thailand LTD (AEROTHAI). (2016). www.aerothai.co.th, en son ziyaret tarihi 20 Şubat 2016.
Boycko, M., Shleifer, A., Vishny, R.W. (1996). A Theory of Privatisation, The Economic Journal, 106, 309‐319.
Brooker, P. (2004). Future air traffic management systems and financial decision‐making constraints, Transportation, 31, 1‐20.
Button, K., McDougall G. (2006). Institutional and structure changes in air navigation service‐
providing organizations, Journal of Air Transport Management, 12, 236‐252.
Button K., Neiva, R. (2014). Economic Efficiency of European Air Traffic Control Systems, Journal of Transport Economics and Policy, 48, 65–80.
CANSO (The Civil Air Navigation Services Organisation). (1999). Corporatisation Of Air Navigation Services.
Charles, R.A., Newman, H.K. (1995). Public Policy and Technology Management: Changing the Role of Government in the Operation of Air Traffic Control, Transportation Journal, 35, 39‐48.
Department of the Environment, Transport and the Regions (2000). The Government’s Response to the Environment, Transport and Regional Affairs Committee’s Report.
Gupta, A. (1999). Structural Adjustment, Privatization and the Public Bureaucracy, Essays in Economic Globalization, Transnational Policies & Vulnerability, 9, 219‐225.
ICAO (Uluslararası Sivil Havacılık Örgütü). (2013). http://www.icao.int/sustainability/
pages/Eap_ER_Databases_CaseStudies_ANSPs.aspx, en son ziyaret tarihi 20 Şubat 2016.
McDougall G., Roberts, A. (2008). Commercializing air traffic control: Have the reforms worked?
Canadian Public Administration, 51, 45‐69.
National Audit Office (2002). The Public Private Partnership for National Air Traffic Services Ltd.
National Air Traffic Controllers Association (NATCA). (2003). Pitfalls of Air Traffic Control Privatization.
The Organisation for Economic Co‐operation and Development (OECD). (2014). OECD Economic Surveys TURKEY.
Özcan, İ.Ç. (2008). Özelleştirmeye Hazırlanan KİT’lerin Analizi. Yayınlanmamış Doktora Tezi.
Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Ramamurti, R. (2000). A multilevel model of privatization in emerging economies, Academy of Management Review, 25, 525‐550.
Steuer, M. (2010). The partially private UK system for air traffic control, Journal of Air Transport Management, 16, 26–35.
United States Government Accountability Office (USGAO). (2005a). Air Traffic Control‐Preliminary Observations on Commercial Air Navigation Service Providers.
United States Government Accountability Office (USGAO). (2005b). Air Traffic Control‐
Characteristics and Performance of Selected International Air Service Providers and Lessons Learned from Their Commercialization.
Yarrow, G. (1986). Privatization in theory and practice, Economic Policy, 1, 323‐377.
