96
Tarım Đşletmelerinde Stratejik Yönetimin Önemi
Đ. Hakkı ĐNAN1 Çağdaş ĐNAN2
Özet
Strateji çiftçi ya da herhangi bir işletmenin amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için kullandığı eylemler paketidir. Strateji çiftçinin pozisyonunu güçlendirmek, müşterileri tatmin etmek, performans hedeflerini tutturmak ve uzun vadeli hedefleri gerçekleştirmeyi sağlayan faaliyetleri içerir(Olson, 2004). Stratejisi olan bir çiftçi belirsiz bir dünyada alternatif faaliyetler arasından iyi seçimler yapma olanağına sahip olur.
Stratejik yönetim stratejinin planlanması, uygulanması, uygulama sonuçlarının kontrol edilmesi ve koşullar değiştikçe zaman içinde seçilen stratejinin düzenlenmesini kapsayan bir süreçtir. Stratejik planlama tarım işletmesinin vizyon, misyon, değerler ve amaçlarının belirlenmesini, işletme içi ve dışı faktörlerin analizini, mevcut ortamda işletme için en iyi stratejinin oluşturulması faaliyetlerini içerir. Stratejinin uygulanması örgütsel yapıların ve strateji için gerek duyulan yapıların tasarımı, stratejiyi gerçekleştirmek için ihtiyaç duyulan kaynakların sağlanması ve yönetimi ile ilgilidir.
Stratejik kontrol amaç ve hedeflerle gerçekleşen sonuçların karşılaştırılması, işletme ortamının izlenmesi, örgütsel yapının, uygulanan planın ve hatta amaç ve hedefleri gerçekleştirecek stratejinin modifikasyonu ile ilgili faaliyetleri kapsar.
Çiftçi; işletme ortamını tanıyarak, nerede ne gibi olayların meydana geldiğini görerek, rekabetçi piyasalardaki işletmesinin güçlü ve zayıf yönlerini kavrayarak stratejisini oluşturur ve tehditlerden korunmak için fırsatlardan yararlanmayı ve amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeyi sağlayacak bir pozisyona doğru işletmesini yönlendirir(Olson 2004). Başarılı stratejik yönetim karların geçmişte ya da halen nerede olduğu ile değil, gelecekte nerede olacağını tahmin ederek tarım işletmesine pozisyon aldırır.
The Importance of Strategic Management for Farms
Abstract
Strategy is the pattern of actions used by the farmer or any business to accomplish goals and objectives. Strategy consists of the activities to strengthen the farmer’s position, satisfy customers, achieve performance targets, and accomplish long term goals(Olson, 2004). Having a strategy helps the farmer make good choices among alternative courses of action in an uncertain world.
Strategic management consists of planning a strategy, implementing it, controlling the outcomes of the implementation, and adjusting the chosen strategy over time as conditions change. Strategic planning involves selecting the vision, mission, values, and objectives of the farm; analyzing the internal and external environments; and crafting the best strategy for the farm in its current environment. Strategy implementation involves designing organizational structures and procedures needed for the strategy and obtaining and directing the resources needed to put the strategy into action. Strategic control involves designing control systems comparing actual results to goals and objectives, monitoring the business environment, and modifying the organizational structure, implementation plan, or even the strategy to meet goals and objectives.
A farmer crafts a strategy by understanding the business environment, seeing where and what is happening, looking for strengths and weaknesses in both his (her) own farm and in the competition and then the farmer moves the farm to the best position to take advantage of the opportunities, to protect it from the threats, and to help accomplish goals and objectives(Olson, 2004). Succesful strategic management will position the farm, not where the profits were or are, but where they will be in the future.
1. Strateji ve Stratejik Pozisyon Alma
Stratejik yönetim ve pozisyon alma tarım işletmesinin güçlü ve zayıf yönleri ile karşılaştığı fırsat ve tehditlerin iyi bilinmesini gerektirir. Bu bildiri, bu konuda işletmeyi
1 NKÜ Ziraat Fakültesi Tarım Ekonomisi Bölümü 59030 Tekirdağ
2 NKÜ Sosyal Bilimler Meslek Yüksek Okulu 59030 Tekirdağ
97
uzun vadede başarıya götürecek alternatif stratejik opsiyonların saptanmasında yardımcı olacak bilgileri içermektedir. Ancak analizden önce strateji ve stratejik pozisyon almanın ne anlama geldiğini açıklamak yararlı olacaktır.
Strateji, amaç ve hedefleri gerçekleştirmek için çiftçinin ya da işletmenin kullandığı eylemler paketidir. Bir başka tanımla strateji, tarım işletmecisinin kaynaklarını ve girişimciliğini nereye odaklayacağı konusunda bir seçim yapmasıdır (Boehlje ve Allen 2004.). Aslında stratejik pozisyon alma tarım işletmesinin pazara giden yolu, müşteri için işletmenin yarattığı değerdir. Bu seçim işletmenin zaman ve enerjiyi nasıl kullandığı ve yatırım kararlarını nasıl aldığı ile ilgilidir. Strateji seçimi işletmenin güçlü yönleri ile piyasa ve çevreden kaynaklanan fırsatlar ve tehditler etrafında şekillenir.
Çiftçiler için strateji seçimi opsiyonları şunlar olabilir: opsiyonlardan birisi işletmenin düşük maliyetle büyük miktarda ürün üretmesidir. Alternatif opsiyon müşteri odaklı organik ürünler vb özel ürünler üretimi olabilir. Genel olarak bütün stratejik opsiyonlar için ortak olan tema müşteri odaklılıktır. Uzun vadede bir işletmenin başarısını belirleyen temel faktör müşteriler için katma değer yaratmaktır. Bir stratejinin başarılı olabilmesi için önemli olan müşteri odaklılığı ile ilgili hangi, kim ve nasıl sorularını yanıtlamaktır. Bu sorular ürünle ilgili geleneksel tarımsal üretim yaklaşımına ait değildir.
Tersine, hedef ürünleri ve hizmetleri satın alan müşteridir. Kim sorusu işletmenin hangi müşteri segmentine hizmet vereceği ile ilgilenir. Hangi sorusu ürün ve hizmetlerin tatmin etmeyi amaçladığı müşteri segmentinin ihtiyaç ve isteklerine ilişkindir. Nasıl sorusu ise müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılayan değer yaratan faaliyetleri gerçekleştirmede kullanılacak operasyonel işlemler ve tekniklerdir.
Sonuç olarak strateji özel ürün ve hizmet piyasalarında temel becerileri kullanarak müşterilere değer ve tarım işletmesi için rekabet gücü sağlayan entegre ve koordine edilen eylemler ve faaliyetler dizisidir.
2. Stratejik Yönetim Süreci
Stratejik yönetim süreci üç aşamadan oluşur. Bu aşamalar ve her aşamada yapılacak işler aşağıda gösterilmiştir(Olson, 2010):
• Stratejik Planlama
Paydaşların tanımlanması
Vizyon, misyon ve hedeflerin geliştirilmesi Dışsal (çevresel) analiz
Đçsel (bünyesel) analiz Strateji oluşturma
• Stratejinin Uygulanması
Tarım işletmesi kaynaklarını elde etme ve düzenleme Kaynakları yönetme
• Stratejik Kontrol
Tarım işletmesi performansının ölçümü ve değerlendirimesi Đşletme dışındaki olayların izlenmesi
Đhtiyaç duyuldukça eylemlerde düzeltme ve değişiklik yapılması
3. SWOT Analizi ve Strateji
SWOT Analizi strateji geliştirmek için kullanılabilir. Bu amaçla SWOT’un tersi olan TOWS’dan hareket edilecektir. Şekil 1’deki TOWS matriksi SWOT analizindeki iç ve dış faktörlerin bir fonksiyonu olarak alternatif stratejileri göstermektedir. Eğer dış (çevresel) faktörler işletmenin güçlü olduğu alanlarda fırsatlar yaratırsa, o zaman işletme sahip olduğu güçleri kullanarak fırsatların avantajlarından yararlanmalıdır. Örneğin, bazı çiftçiler özel ürünlerin üretimi için cazip sözleşme koşullarını pazarlıkla sağlama becerilerine sahip olabilirler. Bu çiftçiler yetiştirdikleri ürünleri işleyen tesislere yakın bir konumda olabilirler ve bu da onlara ürünleri için pazar fırsatları yaratır.
98
Đşletmelerin zayıf olduğu yörelerde fırsatlar varsa ne yapmak gerekir? Böyle bir durumda izlenecek strateji bu zayıflıkları ortadan kaldıracak stratejiler izlenmelidir.
Örneğin gelişen piyasa talebini dikkate alarak özel ya da kaliteli ürünlerin üretimine geçebilmek için sözleşmeli tarım ve yeni üretim teknolojileri uygulanabilir. Çevresel ya da dış faktörlerden kaynaklanan tehditler söz konusu ise bu tehditleri ortadan kaldırmak için işletmenin güçlü yönlerinden yararlanacak bir strateji uygulanmalıdır. Örneğin düşük ürün fiyatlarından zarar görmemek için etkin pazarlama ve risk yönetim teknikleri kullanılablir. Dış tehditlerin olduğu bir ortamda işletme zayıf bir pozisyonda ise bu tehditlerden kurtulmak için savunmacı stratejiler izlemelidir. Hatta böyle bir durumda öncelikli pozisyon opsiyonu işletmenin rekabet gücünün zayıf olduğu bir faaliyetten vazgeçmek olabilir.
Dışsal Analiz
Đçsel Analiz
Fırsatlar 1.
2.
3.
Tehditler 1.
2.
3.
Güçlü Yönler 1.
2.
3.
SO Stratejileri Fırsatları değerlendiren güçlü yönlerin kullanılması
ST Stratejileri
Zayıflıkları ortadan kaldırarak fırsatların değerlendirilmesi Zayıf Yönler
1.
2.
3.
WO Stratejileri
Tehditlerden kurtulmak için güçlü yönlerin kullanılması
WT Stratejileri
Zayıflıkları minimize etmek ve tehditlerden kaçınmak için
Savunma stratejilerinin kullanılması
Kaynak: Boehlje ve Gray, 2004’den derlenmiştir.
Şekil 1. TOWS Matriksi 4. Stratejik Pozisyon Opsiyonları
Tarım işletmelerinin yöneticileri piyasanın değişen koşullarına göre izleyecekleri temel stratejileri gözden geçirmelidirler. Çok sayıda alternatif strateji opsiyonları olabilir.
4.1. Düşük Maliyet Stratejisi
Düşük maliyetle çalışan işletmeler büyük pazarlara en düşük rekabetci fiyatlarla standart ürünler ve hizmetler sunarlar. Pazarlama çabalarında önemli olan fiyat olsa da, bazı işletmeler hizmet de arz ederler. Geniş pazar işletmelerin ürün başına düşen yatırım maliyetinin azalmasına neden olur. Düşük maliyetler bu işletmelerin agresif fiyat politikaları izlemelerine olanak sağlar. Teknolojiyi değişik kaynaklardan sağlayabildiklerinden araştırma ve geliştirmeye yatırım yapmazlar. Maliyet minimizasyonu stratejisini uygulayan işletmeler yenilikçi firmaların teknolojilerini daha erken benimserler.
Düşük maliyet stratejisi uygulamak için önemli olan işletmenin rekabet avantajıdır. En düşük maliyetli girdileri sağlayan tedarikçilerin bulunması ve rakiplere karşı tedarikçilerin performansının değerlendirilmesi düşük maliyet stratejisini uygulamada önemli eylemler olabilir.
Tarım işletmelerinin yöneticileri rakiplerine göre düşük fiyatlarla çalışmada daha başarılı olmalıdırlar. Alıcıların pazarlık gücünden kaynaklanan fiyat baskılarına rakiplerinden daha iyi karşı koyabilmeli ya da en azından yumuşatabilmelidir.
Tedarikçilerin pazarlık gücüne ve alıcıların fiyat baskılarına maruz kalmamalı ya da bunları absorbe edebilmelidirler. Pazara yeni girenlerin tehtidini düşük maliyet etkinliğini sürekli geliştirerek engelleyebilmelidirler. Müşteri ilişkilerini derinleştirmek için değişik
99
teknikler kullanmalı ve ikame ürünlere veya tedarikçilere yönelen müşterileri ikna ederek müşteri memnuniyetini sağlamalıdır.
4.2. Farklılaşma Stratejisi
Farklılaşma stratejisine odaklanan tarım işletmeleri yöneticileri ulusal ya da uluslar arası geniş pazarlara düzenli yeni ürünler ve hizmetler sağlarlar. Innovasyona dayanan farklılaşma kaliteden dolayı ürün fiyatlarının ortalama piyasa fiyatlarından yüksek olmasına neden olur. Büyük bir pazarın ele geçirilmesi iş hacminin fazla olmasından dolayı innovasyon maliyetlerini karşılamada kolaylık sağlar ve satılan birim ürün başına düşen maliyetlerin düşmesine yardımcı olur.
Farklılaşma stratejisine göre tedarik işlemleri daha çok düşük fiyat yerine kalite ve tedarikçiler için kesin standartlar üzerine odaklanmıştır. Teknoloji açısından en son ve en iyi araştırma ve geliştirme tekniklerinin uygulanması ve yeni ürünle ilgili innovasyonlar stratejinin bir parçası olmak durumundadır. Başarılı bir farklılaşma stratejisi pazarlama ve satış faaliyetleri yönünden alıcılarla kapsamlı kişisel ilişkileri içermelidir. Burada düşük maliyet stratejisindeki gibi ticari işlemlerle ilgili ilişki sözkonusu değildir. Farlılaşma stratejisinin başarısı için şunlar dikkate alınmalıdır:
Fiyat duyarlılığını azaltan müşterilerin işletmeye bağlılığını güçlendirerek rakip firmaların sert rekabetini yumuşatmak mümkündür. Alıcıların pazardaki gücünü azaltmak için alıcılar için başka daha iyi alternatiflerin olmadığı farklı ve kendine özgü bir ürün ya da hizmet pazara arzedilir. Girdi fiyat artışlarına göre kapasite kullanarak ya da daha düşük girdi fiyatları için pazarlık yapabilecek miktarda iş hacmi yaratmak yolu ile tedarikçilerin pazardaki gücünü azaltmak da bir yöntemdir. Çok kaliteli bir ürün ve hizmet ve pazarda sadık müşterilerle hakim oyuncu olarak pazara yeni girişlerin tehditlerini yumuşatmak farklılaşma stratejisinin başarısı için önemlidir. Sürekli innovasyon ve araştırma ile ürün ve proses geliştirildiğinde ikame ürünlerin pazardaki potansiyeli azalır.
4.3. Koordinasyon
Koordinatör olarak görev yapan işletmeler tedarikçilerle müşterileri birbirine bağlayan kendine özgü pazarlama kanalları geliştirirler. Onlar etkinliklerin veya sistem yaklaşımı ile gıda zincirinin değişik düzeylerinden oluşan farklılaşmış ürünlerin peşinden giderler. Bu işletmelerin rekabet avantajı tedarikçiler ve müşterilerle olan özel ilişkilerden ortaya çıkar. Bu yakın işbirliğine dayanan ilişkiler üst düzeyde koordinasyon, paylaşılan varlıklar, ortak programlara katılım ve yakın iletişim bağlarına dayanmaktadır. Rekabet gücü bilgi ya da anahtar varlıkların mülkiyeti kanalıyla arz zincirinin kontrolünden kaynaklanabilir. Bu stratejik oriyantasyon hayvancılık sektöründe yaygın hale gelmiş olup, gelecekte bitkisel ürün sektöründe de muhtemelen daha çok görülecektir.
4.4. Niş Pazarlar
Niş pazarlara odaklanan işletmeler çok spesifik müşteriler için özel olarak hazırlanmış çözümler geliştirirler(Boehjle ve Gray, 2004). Belirli müşterileri hedefleme ürün arzının nispi olarak küçük olduğu bir pazarın dışına çıkmayı zorlaştırır. Öte yandan çözümler müşteri grubunun ihtiyaçlarını o kadar iyi karşılar ki rakiplerin niş pazara girişi önlenir. Buradaki müşteri işleyici/ilk aracı ya da nihai kullanıcı olabilir. Bu opsiyonun özelliği ilişki kurmada yüksek kalitede hizmet arzı ve yoğun çabanın sarfedilmesidir. Bu stratejik opsiyonu hedefleyen işletmenin farklılaşma, koordinasyon veya bir ölçüde maliyet minimizasyonu üzerinde durması gerekir.
4.5. Rekabet, Hedef Pazar ve Strateji
Farklı stratejiler farklı temel beceriler ve pazar büyüklükleri için geçerlidir.
Temel beceriler işletmenin başlıca yetenekleri olup, işletmenin rekabet avantajını ortaya koyarlar. Bu bağlamda üç temel beceriden söz edilebilir:
1.Innovasyon
2.Maliyet minimizasyonu
100
3.Koordinasyon
Farklılaşma stratejisinde başarılı olan işletmeler yeni ürün ve hizmetleri düzenli olarak üretmede rakiplerinden daha iyi durumdadırlar. Sektördeki en son araştırma ve geliştirme faaliyetlerini izleme ve işletmelerinde uygulama becerisine sahiptirler. Benzer şekilde maliyet minimizasyonunda başarılı olan işletmelerin ürettikleri büyük miktardaki ürünler rakiplerinkinden daha ucuzdur. Bu işletmeler bizzat araştırma yapmazlar. Ama innovasyon sahiplerinin yaptıklarını hızlı bir şekilde kopyalayarak ya da başarılı innovasyonları satın alarak başarılı olurlar. Maliyet düşürmek onlar için çok önemli olsa da, eğer yatırımlar maliyetlerde tasarrufa neden olursa yatırım yapmaktan çekinmezler.
Koordinasyona odaklanan işletmeler katma değer yaratan zincirlerin oluşmasını sağlarlar ve bu zincirlerle tedarikçilerle müşterileri bir araya getirirler. Koordinasyon çeşidi bizzat koordinatör olarak faaliyette bulunma, ilişkileri kolaylaştırıcı ya da anlaşma sağlayıcı olarak rol almadan zincirdeki birbiriyle bağlantılı aşamalara mülkiyetine sahip olmaya kadar değişebilir. Bu şekildeki koordinasyon tedarik ve pazarlamada işletmeye pazarda rekabet gücü ve tasarruflar sağlar.
Üç temel beceriden herbiri ayrı öneme sahip ise de, işletmelerin tümüne birden sahip olmak isteyecekleri ve en azından birine ağırlık verecekleri söylenebilir. Öte yandan bir beceriye odaklanma diğerlerinden vazgeçme sonucu bir bedeli vardır. Örneğin innovasyon becerisi araştırma ve geliştirmeye büyük harcamalar yapmakla kazanılır.
Maliyet minimizasyonu ise standart proseslerle standart ürünler üreterek gerçekleştirilir.
Bir başka deyişle stratejik oryantasyon işletmenin yaptığı işleri etkiler. Tarım işletmelerinin yöneticileri işletmenin rekabet avantajını öğrendikleri zaman bu avantajı faydaya dönüştüren kararlar alabilirler.
Pazar alanı stratejik pozisyon almada ikinci boyutu oluşturur. Đşletmeler geniş kapsamlı bir pazara ya da dar kapsamlı niş pazarına odaklanabilirler. Dar bir segmentin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olan bu tür bir odaklanma “customization” terimi ile de ifade edilmektedir. Đngilizce bir sözcük olan “Customization” bir ürünü veya hizmeti bireysel ihtiyaçlar veya istekler doğrultusunda özelleştirerek tüketiciye sunmak anlamına gelmektedir. Günümüz piyasa ekonomisinde firmaların satışlarını artırmak için kullandığı yöntemlerden biridir. Bu yöntemi kullanan işletme müşteri ihtiyaçlarına ve hedef pazardaki rekabetçi ortama bağlı olarak daha önce değinilen üç temel beceriden herhangi birisini odaklanma ile birleştirebilir. Şekil 2’de dört stratejik opsiyon temel beceri ve pazar büyüklüğünün bir fonksiyonu olarak gösterilmiştir.
5. Stratejik Pozisyon Alma
Çiftçilerin hangi teknolojileri ve girdileri kullanacakları, bunları nasıl sağlayacakları, hangi ürünleri üretecekleri, ürünleri ne zaman ve nasıl fiyatlandıracakları ve işletmeyi nasıl finanse edecekleri konusunda önemli kararlar almaları gerekir. Bunlar dışında çözümlemeleri gereken pek çok sorun vardır. Đşletmenin odaklanacağı hedefler nelerdir? Ürünlerin pazarlanmasında çiftçi aynı zamanda işletme yöneticisi olarak görev alacak mıdır? Gelecekte işletme için hangi fırsatlar doğacaktır? Niş pazarların sayısı ve önemi artmakta olduğundan organik tarım işletmenin gelecekte bir faaliyeti olacak mıdır?
Tarımdaki hızlı değişimler çiftçilerin uyguladıkları tarımsal üretim tipini yeniden değerlendirmelerini gerektirmektedir. Stratejik pozisyon alma konusundaki yetenekler bilinmeyen işletme fırsatlarını keşfetmede ve talep edilen bir ürünü üretmek için yöntem geliştirmede yardımcı olabilir. Stratejik başarı göstergeleri işletme yöneticilerinin işletmenin asıl güçlü yönlerini tanımlama yeteğine sahip olmasını, tarımsal üretimdeki değişimleri biçimlendiren güçleri tanımlamasını ve ortaya çıkan fırsatların avantajlarını değerlendirebilecek bir pozisyon almayı gerektirir.
Güçlü stratejik pozisyon yeteneklerine sahip yöneticiler işletmenin nasıl bir vizyona sahip olması gerektiğini bilirler. Onlar işletmeyi bir bütün olarak görürler ve karşılaştıkları problemleri problemi yaşayan işletme bölümünün sorunu olarak görmezler.
Problemleri tüm işletmenin problemleri olarak görür ve işletme yararına çözerler.
101
Tarım işletmesi yöneticisinin stratejik pozisyon alma yeteneklerini ölçmede kullanılabilecek bir ölçek cetveli Çizelge 1’de verilmiştir:
Güçlü stratejik pozisyon alma yetenekleri aşağıda gösterilmiştir (Boehjle ve Gray, 2004).:
• Yeni fikirlere açık olmak
• Đşletmenin vizyonunu net bir şekilde belirlemek ve zaman içinde geliştirmek
• Đşletmenin toplam performansını geliştirecek yöntemleri sürekli araştırmak
• Fırsatlara odaklanmak
• Tarım işletmesinin güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak
• Uzun dönem perspektifini sağlamak
• Ortaya çıkan yeni pazarların avantajlarını tanımlamak
• Rakiplerin stratejilerini analiz ederek anlamak
• Đşletme dışındaki profesyonellerden danışman olarak yararlanmayı sağlayacak bir yöntem geliştirmek
Çizelge 1 Tarım işletmesi yöneticisinin stratejik pozisyon alma yetenekleri
Önemine göre değerlendirilecek beceri ve yetenekler Yetersiz Zayıf Orta Đyi Çok iyi 1.Đşletmenin müşterilerinin kim olduğunu ve hangi
ürün ve hizmetleri istediğini anlamak
1 2 3 4 5
2.Tarımsal üretimdeki değişikleri kavrama ve bunlardan gelir artırma yönünde faydalanma
1 2 3 4 5
3.Đşletmenin uzun dönem başarısını etkileyen kritik faktörlerin tanımlanması
1 2 3 4 5
4.Đşletmenin başarısını engelleyen faktörleri tanımlama ve engeleri ortadan kaldıran çözümler bulma
1 2 3 4 5
5.Đşletmenin güçlü yönlerini en iyi şekilde kullanma 1 2 3 4 5 6. Günlük işletme kararlarının uzun vadeli işletme
hedeflerini gerçekleştirmeye yapacağı katkıyı değerlendirme
1 2 3 4 5
7.Fırsatların değerlendirilemeyeceğine değil, nasıl değerlendirileceğine odaklanma
1 2 3 4 5
8.Đşletme faaliyetleri ile ilgili insanların yetenek ve becerilerini değerlendirme
1 2 3 4 5
9.Đşleri daha iyi ve yeni yöntemlerle yapmayı araştırma 1 2 3 4 5 10.Yeni pazarları değerlendirme ve onlardan nasıl
yararlanılacağını tanımlama
1 2 3 4 5
11.Değişimlere direnme yerine değişimlere uyum sağlama
1 2 3 4 5
12.Đşletmenin sahip olduğu rekabet avantajlarını net bir biçimde tanımlama
1 2 3 4 5
13.Fikirler ve planlar hakkında başkalarının görüşlerini alma
1 2 3 4 5
14.Đşletme organizasyonunun uygun biçimini seçme 1 2 3 4 5 15.Tarım işletmesinin uzun vadeli hedefini (vizyon)
geliştirmek için net bir yön belirleme
1 2 3 4 5
16.Mükemmel bir işletme imajı yaratma 1 2 3 4 5
Kaynak: “Internal Scanning:Managerial Assesment,” Iowa Co-operative Extension Service, 1997.
Temel Beceriler
Hedef Pazar Maliyet Koordinasyon Farklılaşma
Geniş Düşük maliyet
liderliği
Koordinasyon Farklılaşma
Niş Customization
Kaynak: Boehlje ve Gray, 2004’den derlenmiştir.
102
Şekil 2 Stratejik Oryantasyonun Toplu Görünümü
6. Sonuç
Gelecekte tarım işletmelerinin başarısı büyük ölçüde stratejik düşünmeye bağlı olacaktır. Stratejik düşünce süreci işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini anlamada bir kaldıraç görevi görür. Böylece işletme sahip olduğu becerileri ve yetenekleri tanımlayabilir, dış ortamdan kaynaklanan tehditleri ve fırsatları algılayabilir, tehditlere karşı savunma stratejileri geliştirebilir ve fırsatları değerlendirebilir.
Đşletmenin içsel kapasitesini ve dış ortamı iyi anlayarak işletme başarılı olabilir ve başarısını sürdürebilir. Yönetici tarım işletmesinde uygulanabilecek stratejik opsiyonları analiz edebilir. Düşük maliyet liderliği, farklılaşma, koordinatörlük ya da niş odaklı customization stratejik pozisyonlarından birisini seçen tarım işletmecisi müşterileri için değer yaratma kabiliyetini şekillendirecek temel bir rehbere sahip olur. Yarının çiftçiliği, müşterilerin ihtiyaçlarını anlayan ve uzun dönemde sürdürülebilir rekabet avantajını düşük maliyet, farklılaşma, koordinasyon ya da customization stratejisi ile ürün ve hizmet arz ederek müşterileri için değer yaratan bir işletmecilik faaliyeti olacaktır.
Kaynaklar
Anonim, 1997. “Internal Scanning:Managerial Assesment,” Iowa Co-operative Extension Service, 1997.
Boehljle, M. ve Allen, G. 2004. Stratejik Positioning for The Farm Business: Options and Analysis Tools, Purdue University, 8 s.
Boehljle, M. ve ark. 200?. Are Your Farm Business Management Skills Ready for the 21st Century?, ID-244, Purdue University, Department of Agricultural Economics.
2. Olson, K. D. 2004. Farm Management: Principles and Strategies, Iowa State Press, Ames Iowa,437 s.
3. Olson, K. D. 2010. Economics of Farm Management in a Global Setting, Wiley Press, 528 s.
4. Richards T. J., Positioning Your Dairy Farm Business for a Profitable Future - A Western Canadian Perspective,Center for Agribusiness Policy Studies, Arizona State University, Tempe, AZ,USA, 85287.
