AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ

Dr.İsmail Kaya

AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ

(The Goal; A Process of Ongoing Improvement) Dr. Eliyahu Goldratt

Kitap Özeti

AMAÇ; SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİ

(The Goal; A Process of Ongoing Improvement) Dr. Eliyahu Moshe Goldratt (1948-2011)

Fizikçi ve yönetim danışmanı Eliyahu M. Goldratt’ın 1984 yılında roman kurgusunda yazdığı bu kitap ile Kısıtlar Teorisini anlatmıştır. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır. Kitabın ana fikri

işletmenin amacının para kazanmak olduğu üzerinedir.

Kitapta UniCo şirketler grubuna bağlı bir imalat fabrikasında yaşanan bir takım sorunlar olduğu anlatılmaktadır. Fabrika müdürü Alex Rogo’dur. Fabrikada üretim ve siparişlerin yetişememesi gibi sorunlar bulunmaktadır.

Kitabın Özeti

 Unico Başkan Yardımcısı bir gün fabrikaya gelir. 7 hafta gecikmiş olan siparişin, hemen o gün tamamlanarak gönderilmesini ister.

Gecikmiş siparişler nedeniyle firma para kaybetmektedir. 3 ay içerisinde siparişleri zamanında yetiştiremezlerse fabrikanın kapanacağını söyler ve gider.

 Alex, kapanma ihtimalinin şaşkınlığı içerisinde hemen tüm işçilerini geciken bu siparişe yönlendirir.

• Fabrikada siparişler belirli kategoriler altında üretime gönderilmektedir;

Acil, Çok Acil, Son Derece Acil, Hemen Şimdi Yap

• Geciken siparişin nerdeyse tüm parçaları hazırdır ancak montajı yapılamamıştır. Nedeni ara montaj parçalarından birinin hazır olmamasıdır. Bu parçalar işlenmesi gerekirken CNC makinesinde en acil kategorideki parça işlenmek için ayarlanmaktadır.

• Operatör CNC ayarlarını geciken sipariş için yeniden yapar. Tüm çalışanlar bu sipariş için çalışmaya başlarlar. Yani yeni “hemen şimdi yap” sipariş bu sipariş olmuştur. Sonuç olarak siparişin sevkiyatı yapılır.

 Alex düşünmeye başlar??

• Fabrika her türlü imkanına rağmen neden başarısızdır?

• Fabrika teknoloji, çalışanlar ve pazar açısından da oldukça iyi konumdadır. Üretimde robotlar bile kullanılmaktadır. Bütün bunlara rağmen rakiplerinden geri durumdadır.

• O halde sorun nedir?

• İlk olarak gecikmiş siparişleri zamanında teslim etmeli, sistemin nerede tıkandığını bulmalıdır. Ama ne yapacağını, nereden başlanacağını bilememektedir.

• Alex, Sistemin iyi bir şekilde işlediğini düşünürken, bu sorunun fabrikayı kapanma noktasına getirmesinin ana nedeni ne olabilirdi?

 Fabrikadaki sorunlar nedeni ile iş-ev dengesizliği yaşamaya başlayan Alex, ailesine yeterli zaman ayıramaz. Eşi ile bu nedenle tartışmaları olmaktadır.

 Alex, değerlendirme toplantısı için ana merkeze gider. Toplantı esnasında ceket

cebindeki puroyu fark eder ve havalanında karşılaştığı hocası Jonah ile yaptığı sohbeti hatırlar (Puroyu Jonah vermiştir);

• Alex Jonah’a fabrikada kullandıkları robotların üretkenliği arttırdığını söyler. Bölümde

%36 iyileşme artışı olmuştur.

• Buna karşılık Jonah; «robotlar fabrikada üretkenliği %36 arttırdı mı?» diye sorar ve cevaplar.

Fabrika robotlarla kazandığı parayı %36 arttırmadı;

-- Robotik gelişme nedeniyle İşçiler işten çıkmadı (İşçi maliyeti azalmadı), başka bölümlere kaydırıldı

-- Üretkenliği arttırmadı -- Stoklar azalmadı

• Alex’e sorular yöneltir, 3 Temel Soru?

Robotlar sayesinde; - daha fazla satış yaptık mı?

- bordrodaki insan sayısı azaldı mı?

- stoklar azaldı mı?

Stoklar azalmadıysa, işçi maliyetleri düşmediyse ve şirket daha fazla mal satmıyorsa--

 O zaman robotların üretkenliği arttırdığı söylenemez.

• Verimli kalmak ve maliyet avantajı için sürekli üretim-- Stoklarda artışa yol açar.

Bir işletmenin stoksuz kalmamak koşulu ile, stok devir hızının yüksek olması stokların etkin kullanıldığının göstergesi olarak ifade edilebilir.

• Eğer üretkensen, amacın doğrultusunda bir şeyler gerçekleştiriyorsun demektir.

Üretkenlik= Firmayı amacına yaklaştıran eylem

Bir firmayı amacına yakınlaştıran her eylem üretkendir.

Bir firmayı amacından uzaklaştıran her eylem üretken değildir.

Burada da “amaç nedir?” sorusu ortaya çıkar. Amacının ne olduğunu bilmiyorsan, üretkenlik hiçbir anlam taşımaz.

Jonah, işletmelerde tek bir amacın olduğunu ve diğerlerinin bu amaca

yönelik araç olacağını belirtir. Alex’in, Amaç üzerine düşünmesi gerektiğini

belirtir ve uçağının kalkış saati geldiği için vedalaşırlar.

Alex bunun üzerine düşünmeye başlar, nerede yanlışlık yapıyorlardı?

Amaç nedir ?

Üretim yapan fabrikanın AMACI??

⁻ Yüksek etkinlikli üretim (YANLIŞ): Ürettiğimiz malları mümkün olduğu kadar etkinlikle yapmak.

⁻ Etkin maliyetli hammadde satın alma (YANLIŞ): Ucuza alıp depolama Depolama maliyeti artar. Fabrikanın 32 aylık bakır, 17 aylık paslanmaz çelik stoku mevcuttu.

⁻ İstihdam (YANLIŞ): Fabrika ücret ödemek ve insanlara yapacakları bir iş vermek için kurulmadı.

⁻ Üretim (YANLIŞ): Fabrika bir şeyler üretmek için kurulmadı.

⁻ Kalite (YANLIŞ): Kaliteli ürün üretemezsiniz, pahalıya patlayan bir sürü hata yaparsınız. Eğer kalite gerçek amaç olsaydı, Roll Royce neden iflasın eşiğine geldi?

⁻ Kalite ve Etkinlik (YANLIŞ): Etkinlikle(düşük maliyetli üretim) Kaliteli ürün üretebilmek. Daha az hata ve daha az tekrarlı işlerle maliyetler azalır. Bu ise VW Kaplumbağa üretmeyi niçin bıraktı. Bu düşük maliyetle üretilen kaliteli bir üründü.

⁻ Teknoloji (YANLIŞ): Teknolojiye yatırım yapmak, en modern makinelere sahip olmak fabrikayı kurtarır mı? Teknoloji önemli ama amaç değil.

⁻ Satış (YANLIŞ): Fabrika depoları doldurmak için çalışmıyor. Amaç satış mı? Sektörde en büyük Pazar payına sahipseniz en iyi satışları yaparsınız. «para kaybediyoruz ama hacimle bunu telafi edeceğiz», bazen bir şirket zararına ya da maliyetin biraz üzerinde satar. Stokları eritir. Ama istediğin kadar büyük bir Pazar payın olsun, eğer para kazanmıyorsan ne işe yarar ki?

AMAÇ = PARA KAZANMAK

 Unico büyük bir pazara sahip olmasına rağmen para kaybediyordu.

Para her şeyden önemliydi. Başkan yardımcısı, para kaybının önlenememesi durumunda fabrikanın kapatılacağını söylemişti.

Öyleyse amaç para kazanmaktı.

• İmalat yapan bir kuruluşun amacı para kazanmaktır.

Firmaya Para Kazandırma Amacının Araçları

• Etkin maliyetli alımlar

• Vasıflı insanların istihdam edilmesi

• Gelişkin teknoloji

• Üretim

• Kaliteli malların üretimi

• Kaliteli malların satışı

• Pazar payı elde edilmesi

• İletişim – Müşteri memnuniyeti

Ürün üretip satarak, servis sözleşmeleri imzalayarak, bazı varlıklarını satarak ya da başka bir şekilde Para kazanmıyorsa şirket batar sonunda da kapanırdı.

 Para kazandıran eylemler Üretken

 Para kazanmaktan uzaklaştıran eylemler Üretken Değil

Amaç: Eş zamanlı olarak hem yatırım getirisini, hem de nakit akışını arttırarak net kârı yükseltmek suretiyle para yapmak.

Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır. Ve bunun için yaptığımız her şey araçtır.

Para kazanmak amacını ifade eden, ancak aynı zamanda fabrikanın çalışmasıyla ilgili operasyon kurallarının gelişmesini sağlayacak ölçütler;

Akım Faydası // Envanter // İşletme Giderleri Para Kazanma Asgari Ölçütleri

1. Net Kâr

2. Yatırım Getirisi: Karşılaştırmak için bir ölçüt. Yatırılan paraya oranla kazandığın paraya dayalı bir karşılaştırma.

1 Milyon Yatırım- 10 Milyon Getiri ( Çok iyi, 1e 10) 1 Milyar Yatırım10 Milyon Getiri (Çok Kötü)

3. Nakit Akışı: Nakit parasız kalırsa iflas edebilir.

Bu ölçütler aynı anda ve sürekli artarsa gerçekten para kazanılır.

 Akım - Faydası (Througput): İÇERİ GİREN PARA

Sistemin satışlar aracılığıyla yarattığı para. Eğer bir şey üretiyor, ama satamıyorsanız bu A-F değildir

 Envanter, Stok: SİSTEMİN İÇİNDEKİ PARA

Sistemin satmak için satın aldığı şeylere yatırdığı paranın toplamı

 İşletme Giderleri: HARCADIĞIMIZ PARA (A-F sağlamak için)

Sistemin Envanteri Akım-Faydasına dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamı

(Bu tanımlarda malzemeye dolaysız emekle eklenen değer, katma değer dikkate alınmaz. Dolayısıyla harcanan 1 dolar yatırım mı? Gider mi? Olduğuna dair karışıklık ortadan kalkıyor. Yatırımla harcamayı birbirine karıştırmayı önler.

İşçilerin tüm zamanı (boş,dolu), hepsi İşletme Gideridir.)

ROBOTLAR Gerçekten Verimli mi??

 Robotlar bölümün performansını %36 oranında artırırken, bu artış fabrikanın gerçek amacına yansımış mıydı??

• Daha fazla para kazanmış mıydık? ( Net Kâr-Yatırım Getirisi-Nakit Akışı Arttı mı?) HAYIR

• Daha fazla ürün satabilmiş miydik? (Akım-Faydamız arttı mı?) HAYIR

• İşçi Çıkarmış mıydık? Stoklarımız azalmış mıydı? ( İşletme Giderlerimiz azaldı mı?) HAYIR

Fabrika robotlar sayesinde verimli görünürken; satışlarda en küçük bir kıpırdanma göstermemiştir, stoklar ise robotların boşta kalmaması için önlerine sürekli malzeme sürülmesinden dolayı artmıştır.

 AMAÇ Nedir ??

Hem Envanteri hem de İşletme Giderleriniz azaltırken Akım-Faydasını arttırmak

• Robotlar Akım-Faydasını arttırırken diğer ikisini azaltarak para kazanıyor muyduk?

• Robotlar Yeni oldukları için amortismanı arttırmıştı ama Stoklar da çok arttı.

İşçi sayısı azalmadı. Başka işlere kaydırıldılar (İG arttı).

• Verimlilik artarken Parça Başı Maliyet azalır. Gerçekten Azalmış mıydı??.

Verimlilik artarken İşletme Giderleri de artmıştı. İG artarken nasıl PBM azalır??

ROBOTLAR Gerçekten Verimli mi??

 Sevkıyat sorunu

• Robotları fazla çalıştırmak için bu kısımlara daha fazla malzeme verildi.

• Robotları daha fazla besleyince verimlilikleri arttı.

• Robotların olduğu bölümde fazla parça birikiyor.

• Sipariş olduğunda gerekli olan diğer parçalar yeterli olmadığı için montaj yapılamıyor, sipariş sevk edilemiyor.

• Bu nedenledir ki robotların verimliliği ??

• Daha fazla Robotik üretim için daha fazla malzeme  Stokları arttırıyor  Maliyetleri arttırıyor.

• Çünkü parça maliyeti (PBM) düşerken Stok Tutma Maliyeti (İG) de hesaba katılınca maliyetler (total işletme gideri) artmış oluyor.

• Elimizde parçalar var, ama öteki parçaları bulamadığımız için bunları ürüne dönüştürüp satamıyoruz, ya da sipariş alamıyoruz. Ve bütün bunlar maliyeti arttırıyor

Yeni amaç; “hem stoku hem de işletme giderlerini azaltırken akışı arttırmak olmalıydı”. Eğer robotlar akışı artırırken diğer ikisini azaltsaydı, o zaman para kazanabileceklerdi.

 Akım – Faydası:

 Envanter, Stok:

• Satılabilecek makine kısımları

• Bütün fabrika satılabilecek bir yatırım

• Patent ya da Teknolojik lisans olarak sattığımız BİLGİ (Bilgi fabrikanın kendisi için yapacağı bir ürüne, makineye yönelmişse, para kazanmak açısından değeri zamanla amorti olacak bir YATIRIM haline gelir)

 İşletme Giderleri:

• Makine amortisman payı

• Kullanılan Makine yağı

• Bir imalat prosesi bilgisi. Stokumuzu AF’na dönüştürmemizi sağlayan bilgi.

Şirket para kazanmak istiyorsa;

Ürünün değeri (biçilen fiyat, satış fiyatı) > Satılan birim başına stoklara yapılan yatırım + Toplam işletme giderleri

Alex, fabrikasındaki sorunun, kapasitenin amaca yönelik kullanılmaması sonucu olduğunu anlar.

 Dengeli İşletme: Her kişinin ve kaynağın kapasitesinin pazarın talebine göre dengelendiği fabrikadır

• Yeterli kapasite yoksa, potansiyel akım faydası yakalanamaz.

• Yeterliden daha fazla kapasite varsa para çarçur ediliyordur (İG düşürme imkanı kullanılmıyor, atıl kapasite oluşuyor)

 Çoğu yönetim sistemi tüm kaynağın tam kapasite kullanıldığı, çalışanların boş kalmayıp devamlı çalıştığı bir şekildedir. Verimlilik düşük çıkmasın diye stoka yönelik üretime

devam edilmekte ve bu da işletme giderlerini azaltmamaktadır.

 Herkesin her an çalıştığı bir işletme verimsizdir. Fazla stoklar ancak fazla insan çalıştırılarak biriktirilebilir

 Sadece Pazar talebine göre kapasiteyi dengelemek için işçilerin işten çıkarılması;

• Satışları arttırmaz.

• Stokları azaltmaz. Sadece işletme giderlerinde düşüş olur.

 Ayrıca pazara uyum sağlamak için kapasiteyi düzenlersen stoklar tavana vururken A-F azalır. Stoklar arttığı için, bu stokları taşıma maliyeti de (İG) artar (Pazardaki talebe uyum sağlamak için kapasitenin düzenlenmesi A-F’sını ya da stokları etkilemez)

Dengeli fabrikaya ne kadar yaklaşırsan, iflasa da o kadar yaklaşmışsın demektir.

 Amaç, kendi başına bir ölçütü iyileştirmek olamaz. Amaç, işletme giderlerini ve stokları azaltırken, eş zamanlı olarak Akım faydasını arttırmaktır.

 Amaca tek bir ölçütü değiştirerek ulaşılamaz. ESAS NEDEN iki olgudur;

• Bağlı Olaylar: Bir olay başlamadan önce gerçekleşmesi gereken başka bir ya da birkaç olay . Bir sonraki olay bir öncekine bağlıdır. Bunun önemi bağlı olayların ‘istatiksel dalgalanmalar dediğimiz ikinci olguyla birlikte meydana geldiğinde ortaya çıkıyor.

• İstatistiksel dalgalanmalar: Kesin saptanmayan enformasyonlar olduğunda geçerlidir. Örneğin garsonun hesabımızı ne zaman getireceği gibi.

1. Kesin enformasyonlar Lokantadaki yer sayısı (sandalyeler sayılır)

2. Kesinlikle saptayamadığımız enformasyonlar- Garsonun hesabı kaç dk. getireceği?

Aşçının kaç dk.’da omlet pişireceği?

Tedarikçi bozuk parça yollar mı?

Devamsızlık ?

Kaliteye dikkat etmeme ? Pazarın sürekli değişmesi?

• Bu tür enformasyonlar duruma göre değişir. Yani istatiksel dalgalanmalara tabidir.

•Deneylere bakarak belli sınırlar dahilinde bunlar hakkında genel bir fikre sahip olabilirsiniz. Garson hesap getirmesi 5.42, daha sonra 2 dk. Bugün kaç dk?

•Aşçının bir yemek verildiğinde , kaç kişinin geleceğini ve herkesin omlet yiyeceğini farz edersek , kaç yumurta gerekeceğini bilmez mi? Yumurta kırılırsa? ….

Fabrikanın başarıyla çalıştırmak için kritik olan faktörlerin çoğunluğunu önceden bilemeyiz.

Bu tür olgular duruma göre değişir. Ancak deneyimler yoluyla belli bir fikre sahip olunabilir.

• Alex’in eşi Julie, eşinin eve zaman ayırmamasından, çocuklarını ve kendisini ihmal etmesinden şikayetçi.

• Bu durumun düzelmemesi üzerine Alex’le tartışıp evi terk eder. Alex bir yandan fabrika ile uğraşırken bir yandan da eşi ile sorunlarını çözmek için çaba sarf eder.

Alex hafta sonu, oğlu ve arkadaşlarının olduğu bir grubun başında dağ

yürüyüşüne çıkar.

 Grup tek sıra ve eşit aralıklarla yürümektedir. Ortalama bir hızla yürüdükleri halde, sıra gittikçe uzamakta, aralarındaki mesafeler giderek açılmaktadır. Çocuklardan Herbie şişman, yavaş olduğu için arkasında yığılma olmaktadır. Alex buna çözüm bulmaya çalışıp düşünmeye başlar;

• Aradaki mesafe zaman zaman artmasına rağmen, süre içinde tekrar kapanmakta, yürüyüş boyunca ortalama olarak aynı kalmaktadır.

• Yürüyüş kolunun önündeki gecikmeler arkaya da yansımakta, açılan mesafeler ancak arkadaki izcilerin daha hızlı yürümesi halinde kapanmaktadır. Herbi geride kaldığı her adımı koşarak kapatır, bu nedenle önündeki çocuklardan daha fazla enerji harcamaktadır.

• Herhangi birisi Ron'dan daha hızlı yürüse bile önündeki çocukla aradaki mesafeyi kapattıktan sonra yavaşlamak zorundaydı, önündeki çocuktan daha hızlı gidemezdi. Önündeki de, kendi önündeki

çocuktan daha hızlı yürüyemezdi.

• En öndeki Ron hızı belirliyor. Ron hariç, sıra halinde yürüyen herkesin hızı önündekilerin hızına bağlı

Ron Alex

 Yürüyüş, istatistiki dalgalanmalar gösteren bir bağlı olaylar dizisi. Yürüyüşçülerin hepsinin hızı dalgalanmakta, yavaşlıyor ya da hızlanıyorlar. Yürüyüşçülerin en fazla önlerindeki çocuğun hızı kadar yürüyebiliyor, onu aşamıyor.

• Bağlı olaylar: Öndeki çocuk ilerlemeden arkasındaki yürüyemez, o yürümeden onun arkasındaki yürüyemez

• İstatistiki Dalgalanmalar: Öndeki çocuk daha hızlı, mesafe açıldı. Ona yetişmek için arkasındaki adımlarını hızlandırdı, yetişti, ama çok çaba sarf etti enerji harcadı.

 Alex bunu fabrika ile bağdaştırır. En öndeki izci ile arasındaki mesafeyi stok olarak görür.

Yürüyüş ise, fabrikadaki akışa benzemektedir. İzciler aynı tempo ile yürümekte(fabrikadaki montaj bandındaki makinelerin aynı anda çalışması) ancak, sorun ortaya çıkmaktadır.

 Alex yürüyüş esnasında hem daha şişman hem de daha fazla yük taşıması nedeniyle, kendisinden sonraki izcilerin hızlanmasına engel olan HERBİE yi (Darboğaz) keşfeder. Akışı

grupta en yavaş davranan kişi belirlemektedir. Herbie’nin fazla yükünü diğer izcilere dağıtır ve yürüyüşün en başına geçirir. Fazla yükten kurtulan Herbie hızlanmasıyla yürüyüşte aralıkların oluşması engellenmiş olur (stoklar azalmış ve akış artmıştır).

Ron Alex

Yürüyüşte keşfettiği bu olguları ve Jonah’ın anlattıklarını işyerindeki ekibi ile paylaşır.

 Fabrikadaki İmalat Sistemi = Yürüyüş Kolu

 İmal Edilen Ürün = Patikada Yürümek

 Üretim Başlaması = Ron’un Yürümesi

 Bağlı Olaylar Dizisi = Yürüyüş Kolu

 Akım-Faydası = Alex’in patikayı aşması

belirlenmekteydi)

 Fabrikadaki Stok, Envanter = En öndeki Ron ile en arkadaki Alex arasındaki mesafe

 Fabrikadaki İşletme Giderleri = Yürümek için, aradaki farkın kapanması için sarf edilen enerji

Ron Alex

Alex yürüyüşte keşfettiği bu olguları işyerindeki ekibi ile paylaşır

• Robotların yarattığı istatistiksel dalgalanma düşüktür. Ancak önceki süreçlerde meydana gelen gecikmeler robotlara yansımaktadır.

• Her bir makinenin performansı yerine fabrikanın bütün performansı ile ilgilenilmelidir.

• Üretim hızı (kapasitesi) fazla olan üniteler, üretim hattının sonunda bulunmalıdır.

• Fabrikalarda iki tür kaynak vardır;

- Darboğaz olmayan kaynaklar: Pazar talebinden daha fazla kapasitesi olan kaynaklar - Darboğaz olan kaynaklar: Pazar talebine eşit ya da daha az kapasitesi olan

kaynaklar.

• Fabrikada da bir takım makineler darboğaz oluşturmaktadır.

• Fabrikanın kapasitesi = darboğaz kapasitesi

- Fabrikanın bir saatte ürettiğini, darboğazdaki bir saatlik üretim belirler.

- Darboğazın bir saatlik duraklaması fabrikanın duraklaması anlamına gelmektedir.

 Pazar talebi, ile Ürün Akış Hızı birbirine uyumlu olmalıdır

• Pazar Talebi Yüksekse-- Ürün Akış Hızı Yüksek olmalı

• Pazar Talebi Düşükse-- Ürün Akış Hızı Düşük olmalı

(Önemli olan Üretim Kapasitenin /Pazar talebine göre dengelenmesi değil. Bunun yerine Ürün Akışının /Pazar talebine göre uygun hale getirilmesidir)

 Darboğaz olan kaynaklar varsa önünde aşırı birikmiş parça yığını olacağından, geciken siparişlerin hangi makinelerde takıldığını araştırırlar. Ve 2 darboğaz tespit ederler;

 NCX-10 makinesi

 Isı İşlem Birimi

 Darboğazlar talebi karşılayan ve para kazandıracak olan Ürün Akış hızını engellemektedir, yavaşlatmaktadır. Pazar Talebine uyum için darboğazların

kapasitesini arttırmalı ve dolayısıyla Ürün Akış Hızını arttırmaktır. Bunun için yapılması gereken EK KAPASİTE’dir.

Fabrikanın kapasitesini arttırmak demek, sadece darboğazların kapasitelerini arttırmaktır.

Bir makinenin saatlik maliyeti sadece o makineye ait olmayıp tüm üretim sisteminin

maliyetiyle değerlendirilmelidir. Çünkü darboğazların bir saatte ürettiği miktar fabrikanın bir saatteki üretim miktarını oluşturur (darboğazlarda kaybedilen bir saat, bütün

sistemin bir saat kaybetmesine yol açmaktadır).

Darboğazlarda vakit kaybetmemek için;

1. Yemek molaları makine çalışırken verilmeye başlanır. Yemek molalarında darboğazın çalışmaması sonucu 1 saatlik bir gecikme tüm sistemi

etkilemektedir.

2. Eski model iki makine başka bir fabrikadan getirilerek, NCX–10 ile birlikte kullanılarak ek kapasite artışı ile çıktıda %18’lik bir artış sağlanır.

3. Işıl işlem bölümünde ek kapasite sağlamak amacıyla işlenmemiş parçaların bir kısmını , uygun teçhizata sahip başka üreticilere yaptırılması düşünülür.

Maliyet artışı olabileceği için vaz geçilir.

4. Kalite kontrolü darboğazdan önce yapılmalıdır. Darboğazdan sonra

yapılmakta olan kalite kontrolünde gereksiz yere hatalı-bozuk parçaların

işleme sokulup işlenmiş olduğu görülür. Dolayısıyla bu gereksiz işlemler

nedeniyle süre kaybedilmektedir Darboğazdan önce hatalı parçaları

ayırarak darboğazların sadece iyi parçaları işlemesi sağlanır.

5. Gecikmiş siparişlere yönelik Teslim tarihi iyileştirmeleri yapıldı. Fabrikada verimliliği sağlamak için stok oluşmuştu, sorun verimlilik değil gecikmiş siparişlerdi. Bunun için;

a) İşletmede her kademe denetlenir. Stokun eritilmesi ile ilgili en son bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanına yansıtılır.

b) Hangi parçaların depoya, hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğu

araştırıldı. Gecikmiş siparişlerin %90’ı darboğazlarda işlenmesi gereken parçalardan oluşmaktaydı. Montaj ve sevkiyatın yapılabilmesi için darboğazların malzeme

çıkışını yapması gerekmekteydi.

c) Teslim tarihlerine göre gecikmiş siparişler en eskiden en yeniye doğru

önceliklendirilerek yeni bir sipariş listesi oluşturuldu. Listeler çıktıktan sonra, darboğazlarda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi gerektiği belirlendi. Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarıldı.

“iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacaktı”

d) Darboğazların hangi parçaları hangi sırayla işlemesi gerektiği bilgisayar sistemi ile belirlendi ve renkli etiketleme ile uygulamaya geçildi.

• Kırmızı Etiket: Acil, hemen işlenmesi gereken (Darboğazlarda işlenecek olan)

• Yeşil Etiket: Aciliyeti yok ( Yeşil işlenirken kırmızı gelirse, hemen kırmızı işlenir)

• Sarı Etiket: Darboğazlardan işlenip çıkan malzeme

6. NCX-10’daki makine hazırlık süreleri, önceden alınan önlemlerle kısaltılmıştı.

7. Isı-işlem birimindeki yüksek ısı nedeniyle verilen araları ortadan kaldırmak amacıyla personel takviyesi.

8. Fabrika içerisinde İletişim Sistemi kurulması. Tüm alınan bu kararlar ve nasıl uygulanacağı çalışanlara kısa toplantı, bülten ve eğitimlerle anlatılacaktı.

Yapılanları özetlemek gerekirse;

• Alex Jonah’ın söylediklerini dikkate alarak sipariş gecikmelerini bir hafta içerisinde 58 günden 44 güne indirdi.

• Kısa bir süre sonra geçmiş aylara oranla stoklarda %12’lik bir düşüş sağlanmıştı.

Herkesin her an çalıştığı bir işletme verimsiz bir işletmedir

Daha sonra ortaya yeni darboğazlı kaynaklar çıkar. Bunun üzerine Jonah fabrikaya gelerek yaptığı inceleme sonrası darboğaz olmayanın tam kapasite verimli bir şekilde çalıştırılması durumunda, darboğazın önünde stok oluşacağını söylerek 2 kural olduğundan bahseder;

1.KURAL: “Darboğaz olmayanların üretim hızları, darboğaz (kısıt) tarafından belirlenmektedir.”

2.KURAL: “Bir kaynağın kullanımı ile bu kaynaktan yararlanma kavramları birbirinden farklı kavramlardır.”

• Bir kaynaktan yararlanma kavramı: Kaynağın üretim sistemi hedefine yönelik olarak kullanılması

• Kaynak kullanımı kavramı : Amacımız doğrultusunda olsun-olmasın, kaynağın kullanım oranını maksimum düzeye çıkarmak üzere çalıştırılmasıdır.

Jonah;

• Darboğazın önünde 3 günlük stokun bulunmasının yeterli olacağını

• Darboğaz ile son montaj noktası arasındaki işlem ve makine hazırlık sürelerinin tahmin edilebileceğini

• Böylece malzemelerin son montaj noktasına darboğaz olmayanlardan ne zaman gönderileceğinin de tespit edilebileceğini söyler.

Darboğazlar, sistemdeki tüm malzeme akışını kontrol etmektedirler.

Her ay yapılan toplantıda Alex alınan sonuçları başkan yardımcısına raporlar;

1. Darboğaz olmayan parçalardaki kıtlık azaltılmıştı. Hammadde darboğazların hızına göre serbest bırakılıyordu.

2. Her iki darboğazın yanına birer veri terminali koyularak stokun eritilmesiyle ilgili en son bilgiler doğrudan fabrikanın veri tabanına aktarılmaya başlandı.

3. Bu sistemle 1-2 günlük hatayla bir sevkiyatın ne zaman yapılacağı hesaplanarak Pazarlamaya bütün siparişlerin sevkiyat tarihleri bildirilmeye başlandı.

4. Stoklar azalmıştı ve hızla erimeye de devam ediyordu.

5. Fabrika içindeki Malzeme Akışı denetim altına alındı ve daha da hızlandırıldı.

6. Sevkiyat hızının artmasıyla birlikte stoklar daha büyük bir hızla erimişti.

7. Darboğaz olmayan makinelere malzeme akışı başlatılmış, böylece verimlilik de artmıştı.

8. En önemli sonuç birikmiş siparişler temizlenmişti.

9. Müşteri servisi iyileşmiş. Tüm bunların sonucu olarak da akış artmıştı.

«Tüm bunlara karşın başkan yardımcısı fabrikada olumlu gelişmeler yaşandığını ancak bu gelişmelerin uzun dönemli olmayabileceğini ve bir sonraki ayda %15’lik net kar artışı sağlanamaması durumunda fabrikanın kapatılacağını söyler»

Alex tekrar Jonah ile iletişime geçer. Jonah’ın ona söyledikleri ;

•Üretim parti büyüklükleri yarıya indirilirse, stoklara bağlanan para miktarı da yarıya iner (Darboğaz olmayan makinelerin önündeki işlenecek parçaları yarı yarıya indirirsek, sahadaki parça sayısı da yarıya iner.

Bu ise fabrikayı çalıştırmak için gerekli yatırımı yarı yarıya azaltmamız anlamına geliyor. Bunu dışarıya

verdiğimiz işlerde de gerçekleştirirsek, bütün stoklarımızı yarıya indirmiş oluruz. Stoklarımızı yarıya indirirsek, malzemeye bağladığımız parayı azaltır, sonunda nakit akışı baskısı ortadan kalkar).

• Ancak bu durumda tedarikçilerin daha az sayıda malzemeyi daha sık aralıklarla ulaştırmaları gerekir ve makine hazırlık süreleri artar.

• Hammaddenin içeri girmesinden bitmiş ürün olarak kapıdan çıkmasına kadar geçen süre 4’e ayrılır;

1) Ayar süresi: Parçanın işlenmek üzere kaynağın önünde beklediği ve kaynağın çalışma hazırlıklarının yapıldığı süre 2)İşlenme süresi: Parçanın değişmekte ve daha değerli bir biçim aldığı süre

3)Kuyrukta geçen süre: İşlemi yapacak kaynak başka bir işle meşgul olduğu için, parça beklemektedir

4)Parçanın bekleme süresi: Parça işlenmeyi değil başka bir parça hazır olmadığı için monte olmayı beklemekte 4 faktörün iyileştirilmesi durumda, üretim hızı artar, siparişlere daha çabuk yanıt verilir ve dolayısıyla fabrikanın müşteri sayısı ve karlılığı artar.

• Toplam Üretim Süresinin küçük bir bölümü: Ayar Süresi ve İşlem Süresi iken, büyük bir bölümü: Kuyruk Süresi ve Bekleme Süresidir.

• Darboğazlarda kuyruk süresi büyük iken, darboğaz olmayanlarda ise bekleme süresi küçüktür. Bu iki süreyi de darboğazlar belirler,

• Üretim parti büyüklükleri yarıya indirilirse bu süreler de yarıya iner. Böylece malzemelerin fabrika içinde geçireceği süre de yarıya ineceği için malzeme ve ürün akışında hızlanma olacaktır.

• Üretim hızının artmasıyla sipariş teslim süresi kısalacak ve fabrikaya rekabet üstünlüğü sağlarken müşteri sayısı da artacak ve bu da satışı arttıracaktır.

Ancak Üretim parti büyüklüklerinin yarı yarıya indirilmesiyle, makine hazırlık süreleri ikiye katlanacaktır. Bunun için Jonah başka bir kuraldan bahseder:

• Darboğaz olmayanlardaki 1 saatlik tasarruf, üretilen ürün sayısında artış yaratmayacağından, darboğaz olmayanlardaki atıl süreler, fazla sayıda makine hazırlığının yapılmasında

kullanılacaktır.

• Fabrikada sipariş teslim hızı 4-5 aydan, 2 aya kadar indirilmişti.

• Sipariş kabul biriminden yetkililerle görüşerek, yeni bir sipariş alır.

• Bu sipariş için rakip firmalar 5–6 ay teslimat tarihi vermişlerdir.

• Fabrika bu öncelikli sipariş yetiştirmek için çalışır.

• Alex, bu siparişi parça parça olmak üzere 5 hafta içerisinde teslim eder

• Fabrikanın performansının gözden geçirileceği ve kapatılıp kapatılmayacağına karar verileceği toplantıda Alex’e fabrikasının hala yeterince karlı olmadığı karlılığın yalnızca

%12,8 arttığı söylendi.

• Alex, eskimiş muhasebe sistemlerinin sadece fabrikaya zarar verdiğini belirterek, asıl kârlılığın % 17,8 olduğunu belirterek anlatmaya başladı;

• Amacın ne olması gerektiği sorusuyla başladı.

• Gerçek amaç Maliyetleri düşürmek değildir ! Gerçek amaç Para Kazanmaktır

• Eskiden herkesin kullandığı maliyet muhasebesi kuralları uyarınca ilk önce kapasiteyi taleple dengelemek ve akışı buna göre sağlamak gerekiyordu. Oysa kapasiteyi dengelemeye

ihtiyacımız yoktu. Biz fazla kapasiteye ihtiyaç duyuyorduk.

• İzlenmesi gereken yeni kural; akışı kapasiteyle değil, taleple dengelemektir.

• Darboğaz olmayan her kaynak için fabrikanın yarar sağlayabileceği çalışma performansı, kaynağın kendi potansiyeli tarafından değil, üretim sistemi içindeki başka bir darboğaz tarafından belirleniyor.

• Eskiden "Kullanım Değeri" ile "Aktifleşme"aynı anlamda kullanılıyordu. Bir kaynağı aktifleştirmek ile bir kaynağı kullanmak aynı anlama gelmemektedir.

• Darboğazda kaybedilen bir saatin bütün sistemde kaybedilmiş sayılır.

Darboğaz olmayan makinelerde tasarruf edilen bir saat hiçbir değer taşımaz.

• Başarısından dolayı, toplantı sonunda Alex 3 fabrikadan sorumlu başkan yardımcılığına atanır.

• Aynı zamanda özel hayatında da gelişmeler sağlayıp eşi ile arasını düzeltir. Evliliği

yoluna girmiştir.

• Fabrikada yolunda gitmeyen şeyler oluşmaya başlayınca üretim müdürü Alex’e durumu aktarır;

• Malzeme darboğazların tüketimine göre serbest bırakılmaya başladı.

• Her gün montajda ve darboğazlarda biriken parçalar inceleniyor. Bunlara “Tamponlar” deniyor.

• İş programına alınmış her şeyin yerine ulaşıp ulaşmadığı denetleniyor. "Boşluk" oluşmamasına dikkat ediliyor.

• Yeni bir darboğaz oluştuğunda, bu kendini tamponların önünde boşluk olarak gösteriyor.

• Bir tamponun önünde boşluk oluştuğunda, malzemenin hangi ünitede tıkandığına bakıldıktan sonra ünite formenine bundan sonra hangi işi ele alması gerektiği söyleniyordu.

• Bunlar darboğaz değil ama işlerin hangi sırayla yapıldığı çok önemli olduğu için bunlara

“Kapasite Sınırlayan Kaynaklar” denilmekteydi.

• Son dönemde Boşluklar artmaya başladı. Ve bu Kapasite Sınırlayan Kaynaklardaki formenler iş parçalarını zamanında göndermekte zorlanıyor.

• Darboğazları iyileştirmeye aşırı önem verirken, Kapasite Sınırlayan Kaynaklara da dikkat

etmezsek, karşılıklı etkileşimli' darboğazlarla karşı karşıya kalacağız. Bu da kaosa neden olacaktır.

• Sorunun anahtarı üretimdeydi. Tamponları yönetme teknikleri sadece eksik parçaların

zamanında yola çıkmasını sağlamakla kalmamalı, aynı zamanda yerel iyileştirme çabalarına odaklanmada da kullanılmalıydı. Kapasite sınırlayan kaynaklarda iyileştirmeler, bunların hiçbir zaman bir darboğaza dönüşmeyeceğini garantilemeliydi.

Yeni görevine başlayan Alex ile yöneticileri toplantı yapar. Toplantıda uyguladıkları sistemi tahtaya yazarak tartışır ve tanımlarlar;

• Şirketimizin amacı hem şu anda hem de gelecekte daha fazla para kazanmaksa, yapmamız gereken, bu amaca uygun yönetmek ve buna erişmeye sürekli çaba göstermeliyiz.

• ‘İyileştirme' kelimesini “Sürekli İyileştirme Prosesi” diye yorumlayarak başardık.

• İyileştirme’yi biz de herkes gibi öncelikli olarak maliyetleri azaltma olarak

yorumluyorduk. İşletme giderlerinin azaltılmasına hiçbir etkisi olmayan maliyetleri düşürmekle meşguldük.

• Akım-faydasını en önemli ölçüt olarak kabul ettik. ‘İyileştirme' amacımız Akım- faydasının arttırılmasıydı (maliyetleri düşürmek, işletme giderlerini azaltmak değil) ; Fabrikada sıralama Eskiden; 1.Maliyet - 2.Akım-Faydası-3.Envanter iken

Şimdi; 1. Akım Faydası - 2.Envanter - 3. Maliyet (İşletme Giderleri) oldu.

• Örgütler birçok halkadan meydana gelirler, burada önemli olan her halkayı kontrol edebilmek. Zincirin halkaları birbirinden çok farklı olduğunda, değişkenlerin %20’si, sonucun %80’ninden sorumludur ilkesini uyguluyoruz (Pareto ilkesi)

• En önemli ölçüt olarak seçtiğimiz akım-faydasını, tek tek halkalarda değil, sadece bütün operasyonların sonunda görüyoruz (akım faydasını ilk sıraya almak ağırlık yerine gücü dikkate almak demektir).

• “Bir zincirin gücünü belirleyen en zayıf halkasıdır. Eğer zincirin gücünü iyileştirmek istiyorsak ilk yapmamız gereken; "En zayıf halkayı bulmak. Darboğazı belirlemektir."

Nihayetinde süreci şu şekilde özetleyerek tahtaya yazarlar;

1.ADIM: Sistemin darboğazlarını sapta (NCX–10 makinesi ve ışıl-işlem fırını)

2.ADIM: Darboğazları nasıl kullanacağına karar ver (makinelerin molalarda çalıştırılması)

3.ADIM: Her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl (her şeyin kısıtlara göre düzenlenmesi, kırmızı ve yeşil etiketler)

4.ADIM: Sistemin darboğazlarının verimliliğini arttır (Eski zmegmayı geri getirip çalıştırma,.)

5.ADIM: Bir önceki adımlardan herhangi birisinde darboğaz oluşursa yeniden birinci adıma dön.

Bu modelde, kısıtlamalar darboğaz olarak tanımlanmıştır. Bu darboğaz bir makine olabilir iken,

zamanla stokların da darboğaz oluşturabileceği sonucuna ulaşıldığı için darboğazlar, kısıtlama olarak adlandırılmaktadır. Bu Kısıtlar Teorisi’dir

KISITLAR TEORİSİ

1. Sistemdeki kısıtlamaları tespit et

2. Sistemdeki kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver 3. Geri kalan her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl

4. Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır.

5. Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında, birinci adıma geri dön. Ama ataletin sistemde yeni

kısıtlamalar oluşturmasına izin verme

Bu modelle bir işletmeyi iyileştirmek için atılması gereken ilk adımın en zayıf halkanın belirlenmesi olduğu ve bu süreçte izlenilmesi gereken aşamalar belirtilmektedir.

Kitabın para kazanma amacı haricinde ana teması;

"bir zincir ancak en zayıf halka kadar güçlüdür" fikridir. Veya bir şirket, en yavaş departman kadar hızlıdır.

Kısıtlar Teorisi, işletmelerde kısıtların yönetilmesi ile sürekli gelişim sürecinde yardımcı olan bir yönetim modelidir. Sürekli iyileştirme sürecini uygulayan işletmeler rekabet üstünlüğü elde edebilecek ve işletmenin performansını sürekli iyileştirebileceklerdir.

Kitapta siparişlerini yetiştiremeyen, dolayısıyla gelirleri azalan bir imalat fabrikasında çalışma düzeni, üretimde tüm kaynakların maksimum verimde kullanılması yönündedir.

Yeni sistemde işletmedeki kısıtlar(darboğazlar) belirlenerek bütüncül bir yaklaşımla üretime geçilmiştir. Bununla performans artmış ve tüm kademelerde iyileştirme süreci başlamıştır. Sonucunda müşteri talepleri ve siparişler zamanında karşılanmış ve işletme kar etmeye başlamıştır.

Sistemdeki kısıtların belirlenmesi ve buna yönelik sistemin iyileştirilmesini sağlayabilen işletmeler verimliliklerini artırabilecektir.